Файл: ПРОЦЕСС ПОСТРОЕНИЯ МОДЕЛИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ (Теории принятия решений).pdf

Введение

Прошлый век был периодом расцвета управленческой науки. Менеджмент стал наукой, доказывает тот факт, что несколько лет подряд именно за исследования в области управления присуждалась такая престижная премия, как Нобелевская. В 1978 году за исследование в области принятия решений в организациях и фирмах, Нобелевская премия была присуждена Герберту Александру Саймону, профессору университета Карнеги в Питсбурге. Позже, в 2000 году он получил вторую Нобелевскую премию за исследование процессов управления и их математического моделирования.

Джеймс Макгилл Бьюкеннен в 1986 году за разработку правовых аспектов принятия управленческих решений получает Нобелевскую премию, разработав инновационные модели принятия управленческих решений смешанными (экономическими и политическими) методами.

Таким образом, можно сказать, что выбранная нами тема курсовой работы «Процесс построения модели управленческого решения» является актуальной.

Управленческие решения ежедневно принимаются на совершенно разных уровнях – начиная от фирм и организаций и заканчивая государственным управлением. Она охватывает различные области государственного управления и разные отрасли экономики. Естественно, что имея такой разнообразный круг действия, управленческая наука, в особенности же область принятия менеджером адекватного решения – должна опираться на достижения различных сфер науки – менеджмента и психологии, экономики и финансов, статистики и математического моделирования, и проч. Не имея разносторонние и фундаментальные теоретические знания, менеджер сегодня не сможет принять действенных и адекватных, эффективных управленческих решений.

Целью курсовой работы является детальное изучение процесса и методов принятия управленческих решений.

Для достижения этой цели мы выделим ряд задач:

• Изучить теорию принятия решений;
• Изучить процесс принятия управленческого решения;
• Изучить стадии процесса принятия решения;
• Классифицировать управленческие решения;
• Изучить основные подходы и условия принятия управленческих решений;
• Проанализировать процесс принятия управленческих решений в различных европейских школах менеджмента;
• Сравнить зарубежный опыт с российской практикой принятия решений.

Объектом исследования стала управленческая деятельность.

Предмет исследования - процесс принятия решений, его алгоритм и стадии его осуществления.

Архитектоника курсовой работы: работа состоит из введения, трех глав, включающих в себя десять параграфов, заключения и списка использованной литературы.

Глава 1. Управленческие решения. Содержание и процесс

1.1 Теория принятия решений

Самое главное умение менеджера - принятие решения. Это определяет его профессиональную пригодность. «Разрулить ситуацию» в фирме или организации – прерогатива менеджера, то есть он является лицом, которое принимает решения (ЛПР).

Менеджер, таким образом, являясь ЛПР, сначала изучает и оценивает ситуацию, а затем принимает решение, формулирует приказ и подписывает этот документ. На разных уровнях – в министерствах, ведомствах, (на государственном уровне) и в разных фирмах и организациях это разные люди. Но у них одна общая черта – они принадлежат к «касте» менеджеров высшего звена. Это министры, меры, председатели правлений, директора и начальники, топ-менеджеры всех сфер управления в государстве.

Возможен вариант, когда проект решения подготовили специалисты рангом пониже, однако после подписи такого документа вся ответственность ложится на плечи того, кто подписал документ и принял решение.

Подробнее рассмотрим элементы процесса принятия решения:

Регламент принятия решения. Это стадия подготовки. На этом этапе расписываются подробно и четко права и обязанности всех менеджеров, правила их взаимодействия и субординации. В регламенте по пунктам расписаны порядок принятия решений – что и после чего надо сделать.

• Строгая последовательность в дальнейшем экономит много времени и становится залогом быстрого и эффективного действия команды менеджеров;
• Цель принятия решения. Тут заранее определяется цель или цели, если решение призвано достичь нескольких целей;
• Ресурсы. Это описание материально-технической базы принятия решений и человеческого ресурса – то есть перечень тех людей, которые будут принимать решения и осуществлять их;
• Риски. Менеджер, осуществляя SWOT анализ, довольно подробно описывает внутренние и внешние риски, способные помешать принятию и осуществлению принятому им решению. Тут необходимо отметить, что такой тип анализа содержит не только отрицательные, но и положительные влияния среды. С другой стороны, если мы анализируем только риски в условиях неопределенности, то из SWOT анализа мы сделаем выборку только угроз;
• Методы оценки решения. Дело в том, что тут многое зависит от психологии того, кто принимает решение. То есть тут необходимо знать психотип самого ЛПР. Менеджеры такие же люди, как все. Поэтому они могут предпочесть гарантированный и стабильный приток денег для своей компании и принять решение, обеспечивающее плавное развитие с минимумом риска при минимальной доходности. Однако другой психотип менеджера может поступить наоборот: он предпочтет кинуться в авантюру и пойдет ва-банк, тут «или пан, или пропал». Необходимо отметить, что в некоторых случаях такие смелые решения были оправданы невероятными прибылями, но бывали и печальные случаи, когда рискуя, менеджер «подставлял» свою компанию. Тот факт, что менеджеры изучали в каких-то университетах «маржинальную теорию полезности», в таких случаях теряет смысл;
• Математические методы. Напомним, что множество Нобелевских премий в экономике было присуждено именно за создание математико-экономических моделей. Так что современный менеджер может опереться на огромную базу данных, с успехом применяя ее при принятии решения. Отметим, что такие модели помогают не только моделировать ситуацию и рассчитывать время процесс управленческого решения, но и заранее определить вероятные последствия того или иного решения.

1.2. Процесс принятия управленческого решения

Миллионами людей и их группами принимаются миллионы решений ежедневно. Однако есть существенные различия между управленческими решениями и решениями, принятыми в других сферах. Для того, чтобы различить типы этих решений, разберем их подетально:

Цель принятия решения. Она должна представлять собой совокупность максимально полезного для фирмы или организации.

• Разумеется, если ее принимает ЛПР, то элемент субъективности может и присутствовать, однако определяющим фактором цели будет все-таки стратегия организации. Таким образом, тут объективные факторы сильнее субъективных.
• Последствия принятого решения. Это не однозначный элемент принятого решения. Дело в том, каков охват (территориальный, личностный и др.) принятого решения – то есть скольких людей он касается и как меняет ситуации на предприятии в отрасли или в стране в целом. В качестве наглядного примера можно привести «Форд». Детройт – город, считающийся легендой машиностроения, на сегодняшний день превратился в город – призрак, в следствие принятия решения – перенести производство машин этой марки в 15 европейских, а теперь уже и азиатских заводов концерна «Форд Моторс». В свое время завод Генри Форда образовал Детройт. Он же стал и причиной его исчезновения.
• Распределение функций при принятии решения. Это важный фактор, т.к. если решение принимается одним человеком для себя лично – то последствия, как бы, локализованы. Если же решение принимает менеджер, то он его только принимает. Осуществляют его другие люди или группы людей. Таким образом, принятие решения как бы представляет собой распределение труда. Решение может принять не одно ЛПР, а несколько.
• Профессионализм менеджера. Естественно, профессиональной подготовки и определенных навыков требует каждая должность, однако управление – это самое формализованное из всех процессов. Таким образом, принятие решения менеджером требует особенных знаний и при выборе альтернативных вариантов проекта, и при осуществлении определенных полномочий.

При любой квалификации и любой подготовке, управленец принимает решения, исходя из собственных представлений о справедливости, выгодности, необходимости. Поэтому можно считать, что процесс принятия решения – это творческий процесс. Любая система индивидуальна, даже если она действует по одной шаблонной схеме, т.к. ее осуществляют индивидуумы, поэтому управление отдельной системой – это своеобразное творчество.

Управленческое решение – это система, которая состоит из многих отдельных комбинаций, которые являются составляющими ее элементами. Таким образом, если в каждом отдельном случае управленческие решение – это творческий процесс, то управление всей системой – тем более. Если его рассматривать с этой точки зрения, то творческие элементы составляют творческую систему управления и насыщены своеобразными, присущими только конкретной системе функциями. Процесс принятия управленческого решения, его элементы и функции мы выразили в схеме (Рис. 1).

Рисунок 1.

Процесс принятия управленческого решения

После этапов, которые мы указали на рисунке 1, начинается этап, который называется этапом реализации принятия самого решения, т.к. из сферы мышления и умозаключений, он переходит в другую сферу – практическую. Практической сферой для менеджера любого уровня является реальное осуществление того, что является плодом его мысленных умозаключений и теоретических изысканий. Однако это не последний этап.

Последним этапом можно считать весь процесс осуществления принятого менеджером решения – это имплементация. Она включает в себя перманентный контроль на пути его внедрения со стороны менеджера и анализ этого выполнения.

Если представить, что функции принятия управленческого решения взаимно влияют друг на друга, то естественно предположить и то, что такое влияние не всегда одинаково. Они могут взаимно дополнять друг друга, либо заменять одна другую. Таким образом, динамика процесса принятия управленческого решения очень неоднозначна – функции, которые дополняют друг друга могут акселлерировать процесс, либо его тормозить. Комбинация функций – дело абсолютно индивидуальное и творческий процесс принятия решения заключается еще и в этом. Взаимодополняющие функции дают т.н. синергический эффект в управлении, таким образом, они заранее «обречены» на успех.

1.3. Стадии принятия управленческих решений

Несмотря на различия, которые характерны для разных сфер производства и типов предприятий или организаций, которыми необходимо управлять, менеджеры, которых обучали общим схемам управления, используют один теоретический подход – существует три стадии принятия управленческого решения, которые взаимно дополняют друг друга. Это:

1. Подготовка управленческого решения, она состоит из:

- анализ всех тех мотиваций, которыми было продиктовано принятие этого решения;

- доскональный анализ ситуации, ее развития и особенностей динамики;

- наметка целей организации и стратегических целей, которых она пытается достигнуть;

- определение альтернативных вариантов всевозможных управленческих решений;

- классификация имеющейся информации, которая нужна для принятия управленческих решений;

- определение выгодности каждого альтернативного варианта.

Для завершения первой стадии принятия управленческого решения необходимо иметь:

а) совокупность нескольких альтернативных решений,

б) конкретные и четкие директивы и подходы к оценке каждой альтернативы,

в) осуществление оценки каждой конкретной альтернативы по имеющимся подходам.

1. Принятие управленческого решения: это процесс отбора наилучшей из предлагаемых альтернативных вариантов. Решающее правило тут – это иметь несколько альтернативных вариантов для сопоставления и выбора. Опять повторим, что нет одного заданного механизма отбора, это индивидуальное решение для каждого конкретного случая, с учетом целей, задач, специфики сферы деятельности и многого другого.
2. Выполнение управленческого решения: это этап имплементации принятого решения с поэтапным корректированием в процессе его осуществления. Этот этап учитывается еще на первоначальных стадиях. Его необходимо учитывать как с точки зрения протяженности во времени, так с точки зрения той сферы деятельности, для которого решение принимается.

Каждая из этих стадий сама является довольно сложным комплексом, включающим в себя элементы (т.е. сложные процедуры подготовки, принятия, анализа, контроля и т.д.).

Таким образом, мы сейчас уже можем выделить все компоненты сложного и многоступенчатого процесса принятия управленческого решения. Этими этапами являются:

• Постановка цели,
• Определение альтернатив принимаемого решения,
• Исходные аргументы для принятия решения,
• Критерии (подходы) выбора решения,
• Индивидуальные характеристики лица, принимающего решение,
• Внутренние и внешние условия, влияющие на принятие решения.

Рассмотрим все эти компоненты в совокупности. Если не поставлена цель, принимать то или иное решение лишено всяческого смысла. Принимаем во внимание, что цель может быть продиктована как субъективными, так и объективными – т.е. она субъективна, если ее ставит лицо, принимающее решение, и – наоборот, если продиктована внешними условиями. Если отсутствует информация, опираясь на которую есть возможность принятия решения, то оперировать в процессе его принятия будет нечем и, соответственно, решение просто «повиснет в воздухе», ему не на что будет опереться. Информационную базу для принятия решения образовывают входящие и исходящие информационные потоки. Первый поток может быть внутренним – например, информация о структуре организации, ее персонале, тех или иных событиях и т.д., внешний поток содержит информацию о контрагентах организации, о налоговой или финансовой политике правительства, о вкусах и тенденциях общества, о НТП, о доступности сырья, материалов или факторов производства и проч.