Файл: Проблема адаптации персонала и молодых специалистов в организации.pdf

Постарайтесь понять цель группы, цели отдельных группировок и цель каждого; держитесь подальше от агитаторов разных группировок.

Продемонстрируйте собственные цели в группе (руководителю должно быть понятно, что ваши действия станут ориентированы на совершенствование состояния дел группы и закрепление положения управляющего).

Удерживайтесь от передачи слухов, дискуссий, свидетелем которых вы оказались.

Когда с вами на контакты выйдут лидеры, больше слушайте, остерегайтесь превратиться в осведомителя; с первых шагов начинать войну с лидером бесперспективно.

Если вы не войдете ни в одну из группировок и ваша работа станет эффективна, то через пару месяцев вокруг вас сформируется группа с целями, подобными вашим, и вы будете в ней лидером.

Когда вам удастся наладить отношения с управляющим, не допустить интриг, то не исключено, что при переходе босса на другую должность он порекомендует на старое свое место вас (продвигают, быстрее, человека со стороны, так как «свой» нередко входит в одну группировку и управлять всем подразделением не сможет) [1, с.59].

3.2. Мероприятия по повышению эффективности адаптации сотрудников в новом коллективе компании «Бастион»

Люди являются основой любой современной организации, так как именно от них зависит эффективное использование ресурсов организации, ее экономические показатели и конкурентоспособность. Увольнение работника по причине его неспособности освоить новую работу или вписаться в коллектив сведут на нет результаты отбора и приведут к дополнительным затратам и поиску другого сотрудника. Хорошая организация стремится максимально выгодно использовать потенциал своих работников.

Для компании «Бастион» предлагаются процедуры и действия в рамках программы адаптации новых сотрудников:

1) руководитель обеспечивает разработку программ адаптации и контроль их выполнения;

2) менеджер по персоналу знакомит новичка с компанией;

3) менеджер по персоналу совместно с непосредственным руководителем составляет план адаптации новичка;

4) менеджер по персоналу осуществляет психологическое сопровождение сотрудника в процессе его освоения с коллективом и должностью;

5) наставник (куратор) помогает новичку освоить технологию, операцию и динамику бизнес-процесса в его профессиональной деятельности;

6) менеджер по обучению организует систему развития нового сотрудника.

Программы адаптации бывают общими и специальными. Общие программы нацелены на вхождение работника в организацию в целом. В них изучаются цели организации, вид деятельности, основная продукция или услуги, оплата труда, режим работы и т. д. Специальные программы нацелены на вхождение работника в конкретное подразделение. С их помощью изучаются задачи и функции подразделения, должностные обязанности (ознакомление с должностной инструкцией), отчетность этого подразделения и т. д. Менеджер по персоналу на основании этих программ выявляет психологические сложности в процессе адаптации сотрудника и помогает успешно их преодолеть. Если программа построена удачно, то в организации следуют повышение производительности и снижение текучести кадров. Процесс адаптации можно считать успешно пройденным, если:

1) работа не вызывает у сотрудника чувства напряжения и страха;

2) он овладел необходимым объемом знаний и навыков;

3) поведение сотрудника отвечает требованиям его должности и начальства;

4) рабочие показатели сотрудника устраивают непосредственных руководителей;

5) у работника выражено желание совершенствоваться в профессии и со своей должностью он связывает будущее;

6) он чувствует удовлетворенность от выполняемой работы;

7) удачу в профессиональной деятельности сотрудник связывает с жизненным успехом.

Из всего вышесказанного следует, что служба персонала должна приложить максимум усилий для того, чтобы помочь новому сотруднику пройти очень сложный для него период. И сама организация в этот момент также проходит свое очередное испытание, «привлекательна ли» она для нового представителя рынка труда, конкурентоспособна ли, есть ли в ней потенциал для дальнейшего эффективного развития [17, с.15].

Для преодоления возникших проблем на этапах адаптации новых сотрудников, можно предложить следующие мероприятия:

1. Если поступивший сотрудник в организацию является профессионалом, то следует уделять ему не меньшего внимания в его профессиональной деятельности. Ведь даже самый опытный работник не может сразу узнать и понять все тонкости новой для него организации.

2. Чтобы не возникало проблем организационной адаптации, нужно тщательно знакомить новых сотрудников со служебными взаимоотношениями, с корпоративной культурой, системой документации.

3. Возникшие проблемы в психофизиологической адаптации, связанные с долгим привыканием к условиям места работы, могут решиться путем предоставления возможности сотруднику обустроить свое рабочее место по своим предпочтениям.

4. Помощь в преодолении социально‐психологического барьера на новом месте работнику должна быть оказана со стороны начальника службы управления персоналом. Он обязан познакомить его с коллегами, рассказать о традициях и нормах, целей данной организации. Сам сотрудник, в свою очередь, должен обладать коммуникабельностью, быть доброжелательным к своим новым коллегам, и быть готовым выслушивать советы от них для успешного прохождения процесса адаптации [6, с.187].

Всю рекомендательную программу адаптации в компании «Бастион» условно можно разделить на несколько этапов:

1 этап. Процесс вхождения в компанию для нового сотрудника начинается при принятии руководителями решения о его найме на работу. Именно на этом этапе руководитель актуализирует профиль должности для данного специалиста и в случае необходимости корректирует его; организует рабочее место для сотрудника, обеспечивает его всеми необходимыми инструментами для работы; назначает наставника для нового сотрудника из числа опытных коллег, а также определятся наставник от HR-службы.

2 этап. На этом этапе новый сотрудник после завершения процесса оформления на работу получает приветственную открытку, в которой компания выражает свою признательность в том, что он принял решение стать частью команды; знакомится со своими коллегами, наставниками; изучает необходимую документацию; совместно со своим непосредственным руководителем и наставником обсуждают план работы на период его испытательного срока, который заранее составляют и согласовывают руководитель, наставник и HR- куратор.

3 этап. Руководитель, наставники и «новичок» совместно подводят итоги выполнения плана, который был составлен на период его испытательного срока: насколько успешно были выполнены новым сотрудником поставленные задачи, с какими трудностями в процессе работы ему пришлось столкнуться, над чем ему еще нужно поработать и прочее.

По окончании третьего этапа адаптации новым сотрудникам в дальнейшем также оказывается поддержка со стороны компании, ведь процесс вхождения в должность индивидуален – кому-то будет достаточно и 3 месяцев, а кому-то нужен год. Поэтому компания «Бастион» должна поддерживать своих сотрудников на протяжении всей их работы [8, с.35].

3.3. Общие выводы и рекомендации для закрепления успеха на новой работе для сотрудников «Бастион»

На сегодняшний день персонал – это самый главный ресурс, который имеется у организации. Каждый руководитель понимает, что его фирма не сможет достичь поставленных целей и оборудование не сможет эффективно работать, если в организации не будет сотрудников, обладающих необходимым образованием и квалификацией. Но, к сожалению, работники не могут быть «вечными». Одни уходят на пенсию, а другие, молодые, приходят в организацию. И успешность организации во многом зависит именно от молодых сотрудников, ведь они приносят в организацию свежие идеи, которых, к сожалению, часто уже нет у работников пенсионного возраста, поэтому персонал в организации обязательно должен обновляться. Но мало принять сотрудника в штат, нужно еще и заинтересовать его работой именно в этой организации, чтобы он не уволился в первые же дни. Для этого в организации существует система адаптации. Она необходима для того, чтобы сотрудник смог привыкнуть к особенностям работы в данной организации, к правилам внутреннего распорядка и новым обязанностям.

Сегодня руководитель любого предприятия должен разрабатывать и продумывать мероприятия, направленные на адаптацию и освоение новых сотрудников, ведь от этого во многом будет зависеть эффективность деятельности самого предприятия. Если человек является профессионалом в своем деле, то его деятельность должна быть эффективной и качественной вне зависимости от внешних условий. В таком случае, снижение таких объективных показателей как эффективность, надежность и качество свидетельствует о его профессиональной дезадаптации. По мнению М.А. Дмитриевой, профессиональная дезадаптация является следствием нарушения динамического равновесия между человеком и профессиональной средой. Также может возникнуть следующая ситуация: человек адаптирован к операционально-функциональным компонентам профессиональной среды, но в то же время он дезадаптирован к социальным компонентам профессиональной среды.

Не стоит преуменьшать значимость социально-психологической адаптации, поскольку большей частью от нее зависит успешность других видов адаптации. Если человека будет устраивать режим работы, его должностные обязанности, он будет владеть всеми навыками, необходимыми для работы в организации, но если коллектив его не примет и он не сможет в нем адаптироваться, то, скорее всего, сотрудник уйдет из компании. А вот если человека не будут утраивать должностные обязанности и он не сможет полностью к ним адаптироваться, но у него будут прекрасные отношения с другими сотрудниками и с руководством, и он адаптируется к нормам, царящим в коллективе, то можно гарантировать на 85 %, что сотрудник не уйдет из данной организации. Именно поэтому руководитель не должен забывать про социально-психологическую адаптацию и должен помогать сотруднику адаптироваться к нормам, принятым в коллективе, и к самому коллективу [9, с.96].

Исходя из результатов исследования адаптации и освоения новой работы, предполагается, что руководителю данного предприятия необходимо выяснить, какие именно условия труда не устраивают его новых сотрудников, поскольку иначе они не смогут эффективно работать в этой организации, а могут и вовсе вскоре уволиться. Большинство устраивают отношения между сотрудниками, однако при возникновении конфликтов между сотрудниками или непосредственно с руководителем, необходимо пригласить психолога, который сможет провести тренинг по сплочению коллектива. Также необходимо усовершенствование системы мотивации в организации для того, чтобы сотрудники стремились содействовать развитию предприятия. В то же время руководителю предприятия нужно пересмотреть должностные обязанности сотрудников, для того, чтобы не перегружать их в течение рабочего дня, при необходимости расширить штат.

Конечно, для закрепления на новой работе, в первую очередь, самому сотруднику необходимо приложить максимум усилий. Одно из важнейших правил продвижения по службе заключается в следующем: не будьте хороши именно для этой конкретной работы, демонстрируйте отличный набор навыков, которые применяете на этой работе. Для того чтобы успешно закрепиться на новой работе, необходимо добросовестное и профессионально грамотное выполнение своих должностных обязанностей.

Но если вы хотите, чтобы ваша работа стала ступенькой в восхождении по лестнице карьеры, то просто хорошей работы может оказаться недостаточно. Необходимо, чтобы вас заметили и выделили среди других коллег.

Участвуйте в конференциях и семинарах. Посещая их, выступайте с комментарием или существенным вопросом, называя свое имя и организацию.

Добивайтесь признания в качестве эксперта в области, относящейся к работе.

Планируйте полезные для достижения известности встречи и осуществляйте их.

Приходите на работу раньше и уходите позже, чем большинство. Активно участвуйте в профессиональных ассоциациях.

Искренне благодарите и хвалите тех, кем вы восхищаетесь и кто помогал вам.

Старайтесь участвовать в разработке проектов, перспективных в смысле достижения известности и расширения контактов.

Чаще общайтесь с людьми непосредственно, а не по внутреннему телефону.

Регулярно подавайте начальнику краткий обзор ваших достижений и планов на следующий месяц.

Выступайте с предложениями по улучшению работы или достижению экономии.

Общайтесь в нерабочей обстановке с руководящими работниками.