Файл: Процессы принятия решений в организации (Теоретические основы принятия управленческих решений).pdf

5. Анализ возможных последствий. Требует ответа на три важных вопрос: оправданы затраты на реализацию программы? нужна специальная подготовка (обучение, тренировки) персонала для его выполнение? достаточны имеющиеся ресурсы? Альтернативы предлагают не только различные, а порой прямо противоположные выходы из проблемной ситуации. Поэтому субъект управления, прежде чем выбрать единственный вариант, должен сравнить альтернативы, оценить их, выявить положительные и негативные аспекты, проанализировать возможные последствия, которые будут вытекать из этих альтернатив. Для такого анализа целесообразно принимать принципиально различные варианты, каждый из которых должен рассматриваться в определенной взаимосвязи как с другими вариантами, так и с другими проблемами, которые решаются^[22].

6. Принятие (выбор) решение. Это - творческий процесс выбора из числа возможных альтернатив единого решения, которое принимается к исполнению. Для процесса принятия управленческих решений характерны многогранность и сложность взаимовлияний социальных, экономических, политических и технических факторов и информации, а потому главная роль в поиске оптимального или приемлемого решения отводится человеку. Решение - не просто элементарное логическое обобщение информации, а продукт творческого мышления, интуиции и фантазии человека. Формальные методы и технические средства используются ею в процессе принятия решений как вспомогательные инструменты. Поэтому процесс принятия решение - всегда волевой акт, социальное действие, которая выражает не только потребности и интересы личности и отражает интересы определенных социальных сил в обществе, но и реализует эти социальные интересы^[23].

7. Доведение управленческих решений до исполнителей. Важной требованием на этом этапе является оперативность доведения содержания решения до непосредственных исполнителей и обеспечение его исполнения^[24]. Определяются способы и формы передачи решения; определяется время, необходимое на его передачу; уточняются способы и средства поддержания связи и порядка взаимодействия исполнителей. Правильно довести решение до исполнителей - избрание наиболее соответствующего вида оформления решения в команду (приказ, распоряжение, решение, постановление) и изложения его так, чтобы исполнитель уяснил проблему и видел цель, а также всю структуру проблемы, решается в целом, и свое место в ней.

8. Организация выполнения решений. После обнародования решения исполнители с учетом полученных основных указаний разрабатывают детальные планы и программы действий. В них выделяют отдельные задачи, назначают ответственных, определяют сроки выполнения. Наличие в организации четкого распределения и координации функций, действующих регламентов и процедур управления - составляющие успеха в их исполнении. Важной частью этого этапа является обеспечение деятельности исполнителей^[25].

9. Контроль распространяется как на итоги, так и на ход реализации управленческих решений. Принципиальным требованием к эффективному функционированию системы управления является объективность контроля. В процессе контроля за действиями исполнителей руководитель должен установить: достигнута запланированная решением цель, то есть, выполнено решение полностью, частично или не выполнены, в какой части не выполнены; если цель достигнута, то был процесс ее достижения лучшим (оптимальным), или соответствовали методы и средства ее достижения требованиям законодательства. Если цель не выполнена, то необходимо установить, какие основные причины этого, в какой части они зависели от исполнителей, а в какой - от правильности и обоснованности самого принятого решения.

10. Оценка решения и полученных результатов. Оценки успехов и неудач должна быть дифференцирована в соответствии с их влиянием на ход (а не только на результат) дела. Анализ и обобщение опыта - главный путь к самообучению и совершенствованию системы управления^[26].

Главное значение этой стадии управленческого процесса заключается в установлении обратной связи от реализации решения к предыдущим аналитическим и директивным стадиям, а именно - к поиску новых альтернатив, изменениям условий постановки проблемы, коррекции решений и даже просмотра поставленной цели, оценки эффективности выполнения решения^[27].

В результате определяется ответственность тех, кто принимал решение, за компетентность, качество, своевременность принятого решения и исполнителей – по степени адекватности его выполнения. Кроме того, этот этап позволяет выявить мере реализации социальных интересов, которые были выражены в управленческом решении.

Согласно законам исходных данных Г. Спенсера каждый может принять эффективное решение, обладая достаточной информацией. Компетентный менеджер способен принять оптимальное решение и в случае существования информационных ограничений. Но только талантливый менеджер способен результативно действовать даже при полном отсутствии необходимой информации^[28].

1.3. Риски в процессе принятия управленческих решений и методы их снижения

Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому. Так, решение в пользу продукции более высокого качества влечет за собой рост издержек; некоторые потребители будут довольны, другие перейдут на менее дорогостоящий аналог.

Подобные негативные последствия необходимо учитывать, принимая решения. Проблема процесса принятия решений состоит в сопоставлении минусов с плюсами в целях получения наибольшего общего выигрыша. Часто руководителю приходится выносить субъективное суждение о том, какие негативные побочные эффекты допустимы при условии достижения желаемого конечного результата. Однако некоторые негативные последствия никоим образом не могут быть приемлемыми для руководителей организации. Пример: нарушение закона или этических норм. В подобных случаях, когда выбираются критерии для принятия решения, негативные последствия следует трактовать как ограничения^[29].

Наличие риска принятия решений, приводящих к появлению экономического ущерба и возможному снижению эффективности деятельности предприятия или даже к полному его разорению, требует разработки специальных мер по выявлению самого риска и определению вероятных последствий.

Следует отметить, что понятие риска обычно связывается с получением именно нежелательных последствий, хотя на практике вполне возможно наступление и событий положительного характера, которые также не могли быть заранее предусмотрены. Такие события могут обеспечить, например, поступление дополнительных средств, которые целесообразно своевременно и эффективно использовать. Для этого необходимы дополнительные управленческие решения, которые также должны быть достаточно обоснованы и рациональны^[30].

Для определения влияния риска на результаты деятельности и выбор основных направлений развития предприятия требуется разработать методы анализа как самой возможности (вероятности) появления риска, так и возможных последствий от его воздействия на эффективность управленческих решений.

Риск обычно связывают с наличием неопределенности информационной базы используемой при подготовке к принятию управленческого решения^[31].

При принятии практически любого решения обязательно присутствуют элементы риска. Это вызвано одновременным разнонаправленным воздействием множества факторов, изменение которых в большинстве случаев происходит в случайном порядке и далеко не всегда зависит от лица, принимающего решение^[32].

Понятие риска подразумевает собой определенную категорию, состоящую в возможности неожиданного отклонения от ранее намеченных параметров. Отклонения могут быть значительными или не очень, затрагивать один или несколько показателей, появляться часто или редко, но все они обусловлены неточной предварительной оценкой^[33]. Основной причиной неточности предварительной оценки является, несомненно, неопределенность исходной информации, используемой для принятия управленческих решений как тактического, так и стратегического характера. При отсутствии неопределенности нет и риска. Неопределенность исходной информации в той или иной мере неизбежно присутствует в абсолютном большинстве случаев решения управленческих задач, так как обусловлена нецелесообразностью, а иногда и невозможностью полного, достоверного описания текущих и будущих ситуаций и процессов. Во многом это объясняется необходимостью применения в управлении внешних сведений. Вместе с тем и некоторая часть внутренней информации в какой-то степени стохастична, что может быть вызвано существующими на предприятии системами бухгалтерского или другого вида учета, планирования, нормативной базой. Все это требует отдельного исследования степени неопределенности используемой в управлении информации и ее влияния на величину риска^[34].

Как видно, вероятность появления риска зависит от степени неопределенности информации, на основе которой готовится управленческое решение. Однако на оценке неопределенности анализ риска не заканчивается. Далее необходимо количественно оценить риск принятия какого-либо решения. Количественная оценка риска позволяет определить его экономические пределы, то есть выяснить возможности по применению того или иного варианта решения^[35].

Количественную оценку риска связывают, как правило, с размером возможного ущерба, который выражается в полной или частичной сумме потерь от ошибочного управленческого решения, или в меньшей, чем ожидалось, сумме прибыли, или же в убытках.

При анализе необходимо изучить и сравнить между собой все варианты рений не только по показателям их эффективности, но и по возможности получения в конечном итоге запланированных значений. Это должно привести к некоторому увеличению количества исследуемых альтернатив, поскольку каждый вариант будет рассматриваться дифференцировано по субвариантам с учетом границ, в которых могут изменяться планируемые показатели^[36].

В связи с постоянным и непременным существованием риска задача исключения негативных последствий управленческих решений не может быть решена полностью и однозначно. Ее решение предполагает лишь снижение риска до минимума. При этом высокая вероятность возникновения нежелательных случайных событий вызывает необходимость создания дополнительных резервов. От степени влияния случайных событий отрицательного характера зависит, прежде всего, величина дополнительных резервов. Для точного определения этой величины теоретически необходим учет большого количества факторов, взаимоисключение положительного и отрицательного их действия, исследование вероятности появления каждого фактора. Однако практически такая работа трудно выполнима или даже часто невозможна. Поэтому необходимо ограничиться лишь нахождением влияния наиболее существенных и вероятных факторов^[37].

Следует учитывать, что риск ошибочных решений нельзя связывать только с прямыми потерями. Нередко риск непосредственно связан с получением в дальнейшем большей или меньшей суммы прибыли. В основе появления такого риска лежит, как правило, более активная, чем при риске потерь, деятельность системы управления предприятием^[38].

Поэтому в данном случае целесообразнее опираться на научное изучение имеющейся информации. Изучение предполагает выявление степени определенности информации, так как от этого в основном и зависит риск. Информация, используемая в управлении, не может полностью описать изучаемый объект и поэтому носит вероятностный характер. Изучение степени определенности информации позволяет установить пределы возможных изменений показателей. Эти пределы могут быть определены экспертным, статистическим или другими методами и показывают экстремальные значения количественного риска, исходя из которых можно рассчитать минимальную и максимальную суммы потенциального ущерба^[39].

Исходя из понятия риска как возможности получения ущерба от неправильного управленческого решения или от негативного изменения обстоятельств реализации какого-либо мероприятия или нововведения, целесообразно, на наш взгляд, проводить анализ риска как изучение его влияния на основные экономические показатели деятельности предприятия. Довольно часто анализ иска увязывают с анализом неопределенности информации. Однако, как отмечалось ранее, неопределенность информации является лишь одним, хотя и важнейшим, из факторов риска. Поэтому анализ риска нельзя абсолютно идентифицировать с исследованием неопределенности информации, используемой при принятии управленческих решений, отсюда следует, что и методы их анализа могут различаться.