Файл: Управление конфликтами в проектной среде (Теоретические основы управления конфликтами в процессе реализации проекта).pdf

Рисунок 2.1.3

Жизненный цикл проекта^[25]

Жизненный цикл может включать в себя следующие фазы:

• концептуальная фаза - формирование концепции;
• фаза разработки проекта - фаза подготовительная или фаза планирования;
• фаза выполнения проекта - работа по реализации проекта;
• фаза завершения проекта - пробная эксплуатация, анализ накопленной информации, сдачу объекта.^[26]

2.2 Анализ конфликтов во внутренней среде проекта

Анализу причин возникновения межличностных конфликтов посвящены многие исследования современных авторов. Большинство из них указывают на две группы причин конфликтов: объективные и субъективные.

Возможность конфликтов, справедливо подчеркивает Г.Фомин, заложена в существе самой человеческой жизни. Причины конфликтов коренятся в аномалиях общественной жизни и несовершенстве самого человека. Среди причин, порождающих конфликты, следует назвать прежде всего социально-экономические, политические и нравственные. Они являются питательной средой для возникновения различного рода конфликтов. На возникновение конфликтов оказывают влияние психофизические и биологические особенности людей.

Конфликты занимают значительное место в жизни каждого человека, поскольку последствия некоторых конфликтов бывают слишком ощутимы на протяжении многих лет жизни. Бывает так, что в одних случаях разрешение конфликтов проходит весьма корректно и профессионально грамотно, а в других, что бывает чаще, - непрофессионально, безграмотно с плохими исходами чаще для всех участников конфликта, где нет победителей, а есть только побеждённые.

Часть конфликтов являются надуманными, искусственно раздутыми, созданными для прикрытия профессиональной некомпетентности некоторыми лицами и вредны в коммерческой деятельности.

Другие же конфликты, являясь неизбежным спутником жизни любого коллектива, могут быть весьма полезны и служат импульсом для развития коммерческой деятельности в лучшую сторону.

Характерной особенностью любого конфликта является то, что ни одна из участвующих сторон не знает заранее точно и полностью всех решений, принимаемых другими сторонами, их будущее поведение, и, следовательно, каждый вынужден действовать в условиях неопределенности.

Одной из типичных причин социально-психологических межличностных конфликтов является несбалансированное ролевое взаимодействие. Теоретическая основа анализа межличностных конфликтов была разработана американским психологом Э. Берном, который предложил своеобразную сетевую модель описания взаимодействия партнеров.

Каждый человек в процессе взаимодействия с окружающими вынужден играть более десятка ролей, причем далеко не всегда успешно. В предлагаемой модели каждый партнер может имитировать роль С - старшего, Р - равного или М - младшего. Если ролевое взаимодействие сбалансировано, то общение может развиваться бесконфликтно, иначе при дисбалансе ролей возможен конфликт.

Н. В. Гришина, изучая межличностные конфликты на ряде предприятий, выявила и систематизировала их причины.

Во-первых, конфликты вызываются факторами, препятствующими достижению людьми основной цели трудовой деятельности- получению определенных продуктов. Такими факторами могут быть: а) непосредственная технологическая взаимосвязь работников, когда действия одного из них влияют (в данном случае негативно) на эффективность действий другого (например, при работе на конвейере); б) перенос проблем, решение которых должно было идти по вертикали, на горизонтальный уровень отношений (так нехватка оборудования, инструментов нередко приводит к конфликтам между рядовыми работниками, хотя решать эту проблему должны не они, а их руководители); в) невыполнение функциональных обязанностей в системе «руководства-подчинения» (например, руководитель не обеспечивает надлежащие условия для успешной деятельности подчиненных, или, наоборот, подчиненные не выполняют соответствующих требований руководителя.

Во-вторых, конфликты на производстве вызываются факторами, препятствующими достижению людьми вторичных целей трудовой деятельности - достаточно высокого заработка, благоприятных условий труда и отдыха. К этой группе факторов относятся: а) опять-таки взаимосвязь людей, при которой достижение целей одним из них зависит и от других членов коллектива; б) нерешимость ряда организационных вопросов «по вертикали» (т.е. руководством), следствием чего может явиться обострение отношений между людьми, располагающимися на организационной горизонтали; в) функциональные нарушения в системе «руководства-подчинения», препятствующие достижению личных целей как руководителем, так и подчиненным.

В-третьих, возникающие в процессе реализации трудовой деятельности конфликты нередко порождаются несоответствием поступков человека принятым в его коллективе нормам и жизненным ценностям.

Исчерпывающего списка причин, вызывающих конфликты, в том числе и в трудовой деятельности, не существует. И к причинам, только что названным, можно добавить еще немало других, порожденных организационной практикой.

Движущей силой в конфликте является любопытство или стремление человека или победить, или сохранить, или улучшить свое положение, безопасность, устойчивость в коллективе или надежда на достижение поставленной в явном или не явном виде цели.

Самая большая ошибка, по мнению Г. Гагаринской, которую может совершить руководитель в кризисной ситуации - это игнорирование конфликтов, возникающих в коллективе. Вo даннойo ситуации возможны следующие oошибочные действия: чрезмерно критическая оценка событий, постоянное игнорирование oинтересов oработников, oпредъявление огромного количества oпретензий. По мнению другого автора - С. Климовой, «проблема нынешних трудовых oконфликтов у большинства фирм состоит в том, что потенциальные противники или oпартнеры oошибаются oпо oповоду oмотивации других oи неo склонны oстроить oдоговорные отношения с союзниками об условиях их участия в конфликте и об oусловиях разрешения конфликта с противником». Конфликты, по словам автора, могут oвозникать по разным oпричинам и также по-разному влиять на состояние дел в фирме. Автор oпредостерегает руководителей организаций от игнорирования проблем, возникающих внутри фирмы, и говорит об oопасности последних, так как они могут отличаться разрушительными результатами.^[27]

В конфликте важно oпроявлять интерес и заботу к работникам. Никогда не откладывать oрешение разногласий на потом, oнеобходимо oактивно oподдерживать сотрудничествоo внутри организации.

Анализируя конфликты, целесообразно обращать внимание на стороны конфликта, на промежуточные и конечные цели участников конфликта и на то, при oкаких oусловиях oследует oожидать, что данный конфликт oможет oпривести к oобострению oситуации.

Вместе с этим признаётся, что oпростые oсхемы oразрешения oконфликта oне всегда oэффективны, а oчасто oдаже усугубляют его, переводя из категории бурноразвивающихся и краткосрочных в вяло текущий, систематически обостряющийся без видимых очертаний периода его oполного oразрешения.

Во oмногом такое положение обусловливается неправильным представлением oруководителя о oприроде конкретного конфликта и использованием oнесоответствующего oинструментария.

По мнению Е. Поповой, в наше время конфликты в организациях не только возможны, но oи oжелательны. Вся проблема, по словам автора, заключается в oумении управлять ими. Проблема конфликта в организации содержится в том, какую позицию в нём занимает oруководитель, знает ли он сильные и слабые стороны данной oорганизации. Самойo большой ошибкой руководителя в управлении этойo ситуациейo становится игнорирование проблемы. Автор говорит, чтоo конфликты могут развиваться различным образом, следовательно, возможныo различные методыo их преодоления (например, структурные и межличностные).

С точкиo зренияo причин выделяется три типа конфликтов:

• конфликт целей - ситуация характеризуется тем, что участвующие в ней стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем.
• конфликт взглядов - когда участвующие стороны расходятся во взглядах, идеях и мыслях по решаемой проблеме.
• конфликт чувств - когда у участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей. Люди просто вызывают друг у друга раздражение стилем своего поведения, ведения дел, взаимодействия.^[28]

По уровням взаимодействия конфликты различают:

• вертикальные – столкновение разных по должности людей или групп;
• горизонтальные - взаимоотношения равных по своему должностному статусу оппонентов.^[29]

Таблица 2.2.1

Горизонтальные и вертикальные конфликты^[30]

Разрушительные последствия конфликта возникают тогда, когда конфликт либо очень слаб, либо очень силен. Когда конфликт незначителен, то чаще всего он остается незамеченным и не находит адекватного разрешения. Различия кажутся не столь важными, чтобы побудить участников провести необходимые изменения.

В заключение ко второй главе представленной курсовой работе можно сделать следующие выводы.

Конфликт – это несогласие сторон, при котором одна сторона пытается добиться принятия oсвоих взглядов и помешать другой стороне сделать то же самое. Конфликт может иметь место oмежду индивидуумами oи группами и между oгруппами.

Потенциальныеo причины oконфликта: oсовместно используемые ресурсы, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в восприятии и ценностях, различия в стиле поведения и биографиях людей, а также неэффективная коммуникация.

Структурные методы разрешения конфликтов включают уточнение производственных ожиданий, механизмы координирования и интегрирования, постановку более высоких по уровню заданий и систему вознаграждений.

Глава 3. Направления работы по управлению межличностными конфликтами в процессе реализации проекта

3.1. Методы разрешения и предотвращения конфликтов

Управление конфликтами - целенаправленное воздействие по устранению причин, которые породили конфликт.

Существует много методов управления конфликтами. Их можно представить в виде нескольких групп, каждая из которых имеет свою область применения:

• внутриличностные - воздействия на отдельную личность. Заключаются в умении правильно организовать свое собственное поведение;
• переговоры;
• структурные - методы по устранению организационных конфликтов;
• межличностные методы. К таким методам относятся: разъяснение требований к работе, координационные и интеграционные механизмы и т.п.;
• ответные агрессивные действия.^[31]

Определенные условия для того, чтобы переговоры стали возможными:

• существование взаимозависимости сторон, участвующих в конфликту;
• отсутствие значительного различия в возможностях субъектов конфликта;
• соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров;
• участие в переговорах сторон, которые реально могут принимать решения в сложившейся ситуации.