Файл: Методы оценки персонала.pdf

4. Установление минимальных и максимальных «стандартов исполнения» по каждому показателю.

5. Соотнесение максимальных и минимальных результатов исполнения с принятыми стандартами (выше максимального, на его уровне, ниже минимума) и выведение оценочного балла.

6. Средняя оценка по всем показателям.

Метод 360 градусов.

Его основная цель - оценка по компетенциям, выпол­няемая людьми, которые постоянно взаимодействуют с сотрудником.

Оценка 360 градусов применяется как для отдельных кадровых задач (например, при включении кандидата в кадровый резерв или в рамках тренингов по построению команды), так и как дополнение к основной системе (например, метод 360 градусов используется в случае оценки руководителей).

Свое мнение о сотруднике высказывают четыре группы людей: руководители, подчиненные, коллеги, стоящие с ним на одной ступеньке должностной иерархии, и клиенты (или партнеры). Отсюда название - 360 градусов — то есть «круговая» оценка.

руководители

коллеги

сотрудник

Клиенты или партнеры

 

подчиненные

 

Рис 2. Схема оценки по методу 360 градусов.

Для проведения оценки выбирается группа из 7 - 12 человек: сам сотрудник, руководители (например, непосредственный; вышестоящий; топ-менеджер, которому сотрудник не подчиняется, но знает его по совместной работе), клиенты (внутренние и внешние), подчиненные, коллеги из своего и других подразделений. Для объективной оценки желательно, чтобы среди респондентов были люди, которые могут дать сотруднику не только положительную, но и критическую оценку.

Опросник может быть как стандартным, так и разработанным под определенную задачу. Его заполняют все участники. Чаще всего рассматриваются такие компетенции, как:

• • Лидерство
  • Работа в команде
  • Управление людьми
  • Самоменеджмент
  • Коммуникабельность
  • Организаторские способности
  • Умение принимать решения
  • Профессионализм
  • Инициативность
  • Способность к адаптации.

Данные из всех заполненных опросников собираются вместе и, как правило, отправляются на обработку внешнему провайдеру. Услуги внешних провайдеров используются для достижения полной конфиденциальности - респонденты не должны бояться, что их ответы увидит оцениваемый, — только в этом случае есть шанс, что они честно выскажут мнение о нем.

---

Свою оценку может подчиненному показать только непосредственный руководитель, предоставляя, таким образом, обратную связь.

Их получает сам оцениваемый и непосредственный руководитель (последнее оговаривается заранее).

Решения, принимаемые по итогам оценки 360 градусов:

Определение сильных сторон и областей развития сотрудника;

Данную оценку, как правило, не применяют как основание для пересмотра заработной платы и начисления премий, а также при принятии кадровых решений при продвижении по службе.

Целью проведения оценки 360 градусов может быть:

• Определение потребностей в обучении и выявление областей развития;
• Расширение существующей корпоративной системы оценки;
• Вынесение решения о денежных компенсациях.

Преимущества:

360 градусов - объективная всесторонняя оценка, которую редко можно получить в обычной жизни;

Способствует доверию, более открытой обратной связи;

• Учитывает мнение внешних клиентов;
• Способствует укреплению корпоративной идентичности, потому что для оценки выбираются компетенции, значимые для компании и соответствующие ее корпоративной культуре.

Недостатки:

• Оцениваются только компетенции, а не результаты деятельности;
• Требуется очень высокая степень конфиденциальности;
• Расходы на оплату услуг внешних консультантов;
• Трудно добиться откровенного мнения подчиненных о менеджменте - особенно в России [18, c.40-48].

Также организации используют метод наблюдения – наблюдение за оцениваемым работником в неформальной обстановке (на отдыхе, в быту) и в рабочей обстановке методами моментных наблюдений и фотографии рабочего дня. Также можно создать критический инцидент – создание критической ситуации и наблюдение за поведением человека в процессе ее разрешения.

Деловая игра – проведение организационно-деятельностной игры, анализ знаний и умений, ранжирование игроков по ролям (генератор идей, организатор, критик, эксперт, делопроизводитель, наблюдатель и др.) и оценка способности в малой группе.

Биографический метод – анализ кадровых данных, листок по учету кадров, автобиография, документы об образовании, характеристика.

Анкетирование – специально разработанный вопросник с перечнем определенно подобранных вопросов и вариантов ответа. Суть этого метода состоит в сборе максимума информации о работнике с помощью анкеты, вопросов к кандидату, тестов.

Аттестация - это форма комплексной оценки кадров, по результатам которой принимаются решения о дальнейшем служебном росте, перемещении или увольнении работника [8, С.51].

---

Аттестация до сих пор остается самым распространенным методом оценки персонала в России. Согласно Положению об аттестации из процесса оценки могут исключаться отдельные категории сотрудников: проработавшие менее одного года, молодые специалисты (проработавшие не более трех лет после окончания ВУЗа)_, беременные женщины или имеющие детей до трех лет. По решению администрации из процедуры также могут быть исключены представители топ-менеджмента компании.

Аттестация может проводиться раз в год, два или три. По решению администрации она может быть очередной или внеочередной.

Аттестация оценивает такие характеристики работника_, как его квалификация, уровень знаний и практических навыков, деловых и личностных качеств. Критерием оценки является профессиональный стандарт специальностей и должностей лиц, подлежащих аттестации.

Для проведения аттестации в организации создается аттестационная комиссия. Она обычно состоит из представителей среднего менеджмента предприятия, сотрудников службы управления персоналом, членов профсоюза. В комиссию входят 5—11 человек. Число членов комиссии, как правило, бывает нечетным. На крупных предприятиях может быть создано несколько аттестационных комиссий — главная комиссия и комиссии по подразделениям.

В ходе аттестации оцениваются профессиональные знания и умения сотрудника (часто в форме стандартного экзамена), результаты трудовой деятельности (заполняется оценочный лист или дается рекомендация непосредственного руководителя) личные и управленческие качества.

Процесс аттестации можно разделить на четыре основных этапа:

1. Подготовительный этап - подготовка приказа о проведении аттестации, утверждение аттестационной комиссии, подготовка и размножение документации, информирование трудового коллектива о сроках и особенностях аттестации;

2. Формирование состава аттестационной комиссии и его утверждение: генеральный директор (председатель); начальник отдела кадров (заместитель председателя); руководитель подразделения, где проходит аттестация (член комиссии); юрисконсульт (член комиссии); и социального психолога;

3.Основной этап: организация работы аттестационной комиссии по подразделениям предприятия, оценка индивидуальных вкладов работников, заполнение анкет "Аттестация", компьютерная обработка результатов.

4.Заключительный этап: подведение итогов аттестации, принятие персональных решений о продвижении работников, направлении на обучение, перемещении или увольнении сотрудников, не прошедших аттестацию [8, С. 51].

---

Решения, принимаемые по итогам аттестации:

• понижение или повышение разряда оплаты (для этого должна существовать разрядная сетка для рассматриваемых специальностей);
• перевод на другую должность
• увольнение
• повторная аттестация
• обучение

Преимущества:

• метод хорошо знаком и проработан
• на основании результатов аттестации можно принимать юридические решения
• коллегиальное вынесение решения комиссией.

Недостатки:

• метод воспринимается многими сотрудниками негативно, сопряжен с большим стрессом
• может применяться не для всех категорий сотрудников
• требует больших трудовых и временных затрат
• работники не получают обратную связь
• нацелен на оценку результатов в прошлом.

Таким образом, благодаря аттестации мы можем планировать обучение и найм персонала, создавать кадровый резерв и объективно изменять оклады сотрудников.

Эффективность метода оценки зависит не столько от него самого, столько от его соответствия бизнес - задачам и корпоративной культуре организации, а также от грамотности внедрения. Методы оценки могут сменять друг друга в зависимости от стадии развития и потребностей организации. В системе оценки одной и той же компании могут сочетаться несколько методов.

Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство организации (возможно с помощью профессиональных консультантов). Система оценки должна учитывать и отражать ряд факторов: стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, традиции организации, характеристики занятой в ней рабочей силы.

Рассмотрев основные теоретические характеристики методов оценки следует перейти к практическому рассмотрению данного вопроса на примере ОАО «Турист».

3. Оценка персонала на примере ОАО "Турист"

3.1. Характеристика предприятия

ОАО "Турист" – туристическая фирма. Является юридическим лицом, зарегистрированным в 1993 года, по адресу: город Астана, проспект Республики,23.

В ведении ОАО "Турист" находится туристско-экскурсионный отдел и девятиэтажная гостиница в центре Астаны.

---

Туристско-экскурсионный отдел компании занимается как внешним, так и внутренним туризмом. ОАО "Турист" предлагает туры в ОАЭ, Польшу, Турцию, Германию, Китай, Чехию, Таиланд, Россию и Кыргызстан. Также осуществляет туры по стране.

ОАО "Турист" оформляет приглашения для иностранных граждан, оказывает визовую поддержку и помощь в получении российского гражданства.

Туристско-экскурсионный отдел хорошо зарекомендовал себя на рынке туристических услуг города, и имеет много постоянных клиентов.

Гостиница "Турист" относится к категории "Три звезды". Она рассчитана на 158 жилых номеров. Цена проживания варьируется в зависимости от категории номера и количества человек, на которых он рассчитан.

Организационная структура характеризуется распределением целей и задач управления между целыми подразделениями и отдельными работниками. Структура состоит из совокупности управленческих звеньев, которые расположены в соподчиненности и обеспечивают взаимосвязь между управляющим и управляемыми системами.

Организационная структура ОАО "Турист" изображена на рисунке 4.

Организационная структура ОАО «Турист»

Генеральный директор

Главный экономист

Зам. Ген. директора

Зам. ген. директора

Отдел кадров

Главный бухгалтер

Отдел экскурсионного обслуживания

Служба приема и размещения

бухгалтерия

Инженерно-техническая служба

кассиры

Отдел международного и внутреннего туризма

Служба питания

Отдел бронирования

Гаражная служба

Курьерская служба

Заведующий складом

Рис. 4 Организационная структура

---