Файл: Способы планирования времени проекта.pdf

работы ясны и понятны менеджеру и участникам проекта (являются элементарными);
понятен конечный результат работы и способы его достижения;
временные характеристики и ответственность за выполнение работ могут быть однозначно определены.

Существует несколько способов планирования времени проекта^[14]. Их сущность заключается в:

Составление структурной декомпозиции работ (СДР).

Структурная декомпозиция работ – графическое изображение иерархической структуры всех работ проекта Структурная декомпозиция работ (СДР) проекта (Work Breakdown Structure – WBS) – разбиение проекта на составные части (элементы, модули, работы и др.), необходимые и достаточные для его эффективного планирования и контроля. СДР является центральным инструментом определения работ, которые должны выполняться в рамках проекта. Описание работ (пакетов работ) должно включать: содержание работ, предполагаемые результаты, концептуальные границы интегрированного планирования и управления, последовательные измерения и оценки степени выполнения проекта. Декомпозиция является научным методом, использующим структуру задачи, позволяющим замену решения одной большой задачи решением комплекса более мелких задач. Даже если и взаимосвязанных, но, по своей сути, более простых. После формулирования целей проекта строится иерархическая структура работ (ИСР) - которая представляет последовательное многоуровневое расщепление цели на работы, которые необходимо выполнить для того, чтобы достичь цель. Иерархические структуры работ позволяют получать отчётность по любым своим элементам.

Определение списка работ проекта на основе структурной декомпозиции проекта (СДР).

СДР является средством для разделения всех работ по проекту на управляемые пакеты работ. Это позволяет достичь такого уровня детализации информации, который соответствует потребностям руководства проекта для осуществления контроля. Под пакетом работ понимается комплекс работ, сгруппированных по заданным критериям. СДР позволяет свести цели проекта либо к иерархии средств их достижения, либо к иерархии результатов, предусмотренных проектом. СДР является также инструментом, позволяющим руководителю проекта получить описание конечного продукта проекта.

Определение последовательности выполнения работ и их взаимосвязей с помощью организационно-технологических моделей. Уточнение временных ограничений.

В организационно-технологических моделях строительства объектов производят взаимную увязку выполнения отдельных видов строительных работ, сроков и интенсивности ведения работ, а также рационального порядка использования ресурсов. Известны различные виды организационно-технологических моделей строительства объектов, и в ряде случаев можно установить наиболее рациональные области применения каждой из них. К моделям предъявляются требования - простоты и адекватности.

Определение продолжительности работ.

На данном шаге, необходимо указать продолжительность выполнения каждой работы по проекту. Эта продолжительность может быть рассчитана, исходя из нормативов, может быть указана, исходя из личного опыта. Часто мы не можем однозначно определить продолжительность той или иной работы. В таком случае мы можем использовать метод PERT. Метод PERT (Program Evaluation and Review Technique) Метод PERT - метод событийного сетевого анализа, используемый для определения длительности проекта при наличии неопределённости в оценке продолжительностей индивидуальных операций. PERT основан на методе критического пути, длительность операций в котором рассчитывается как взвешенная средняя оптимистического, пессимистического и ожидаемого прогнозов. PERT рассчитывает стандартное отклонение даты завершения от длительности критического пути.

Составление сетевой диаграммы проекта.

Сетевая диаграмма – графическое отображение работ проекта и зависимостей между ними. Цель методов сетевого планирования – сократить до минимума продолжительность проекта. Как правило, сетевая диаграмма представляется в виде графа, в котором вершинами являются проектные работы, а взаимосвязь и последовательность работ отображается соединительными линиями, как показано на рисунке.

Составление диаграммы Ганта.

Диаграмма Ганта – горизонтальная линейная диаграмма, на которой работы проекта представляются протяжёнными во времени отрезками, характеризующимися временными и другими параметрами. В отличие от сетевой диаграммы, в диаграмме Ганта длина прямоугольника соответствует продолжительности работы. Стрелки также характеризуют последовательность и взаимосвязь работ. При необходимости, можно дополнять диаграмму информацией о стоимости работ, об их исполнителях.

Оптимизация расписаний работ проекта по временным критериям.

Управление проектом по временным параметрам (сроки выполнения, продолжительности работ) посредством рационально составленных календарных планов является необходимым условием для успешного выполнения работ и эффективного управления проектом. Согласованная работа всех участников проекта организуется на основе календарных планов (расписаний работ). Разработка расписания или календарного плана определение дат начала и окончания работ проекта. Это сложный итеративный процесс, при котором необходимо согласовать продолжительности работ, распределение ресурсов и стоимости.

Утверждение календарных планов.

Для определения времени осуществления мероприятий, направленных на достижение целей проекта, и для установления взаимосвязей между ними по временному параметру с учётом наиболее рисковых событий, составляется календарный план проекта. Календарное планирование заключается в создании и последующем уточнении расписания, которое учитывает состав работ, риски, ограничения. Поскольку календарный план в виде перечня исключительно плановых параметров работ без сравнения с фактическими сроками выполнения утрачивает свой смысл, нередко, вместо календарного плана, применяют название календарного графика.

Вывод по главе 1

Началом проекта можно считать момент рождения идеи проекта. Однако иногда с момента появления замысла до начала его практического внедрения проходит длительное время. Поэтому более рационально считать началом проекта начало его реализации (вложения средств). Существуют разные мнения относительно того, какое событие определяет момент завершения проекта. Окончанием проекта может считаться: введение в действие проектного объекта, начало его эксплуатации; вывод объекта из эксплуатации; перевод персонала проекта на другую работу; прекращение финансирования проекта; начало работ по внесению в проект кардинальных изменений, которые не были предусмотрены первоочередным замыслом^[15].

Способы планирования времени проекта:

Составление структурной декомпозиции работ (СДР)
Определение последовательности выполнения работ и их взаимосвязей с помощью организационно-технологических моделей. Уточнение временных ограничений
Определение продолжительности работ
Составление сетевой диаграммы проекта
Оптимизация расписаний работ проекта по временным критериям
Оптимизация расписаний работ проекта по временным критериям
Утверждение календарных планов

Глава 2. Планирование времени реализации проекта на примере

2.1. Краткая характеристика проекта

Планирование времени реализации проекта на примересоздание серверной комнаты в ООО «GeekBrains». Цель проекта-создание помещения для установки серверного оборудования. Исходя из цели проекта были решены следующие задачи:

подготовка помещений, пригодных для установки серверов;
закупка северного оборудования;
найм и подготовка персонала для обслуживания;

Промежуточные и конечный результаты представлены в таблице 1.

Таблица 1

Результаты проекта^[16]

Промежуточный

Конечный

Планировка помещения

Уборка помещений

Найм рабочих

Закупки

Установка

Расформирование команды проекта

Сдача готового объекта

Были выделены 4 фазы проекта они находятся в таблице ниже (таблица 3)

Таблица 3

Фазы проекта^[17]

Наименование фазы	Описание фазы
Фаза планирования	Планирование реализации проекта
Фаза проектирования	Поиск помещения, планировка помещения, найм рабочих
Фаза реализации	Заключение договора с поставщиками, Закупка стройматериалов, Очистка помещения, Покраска стен, Монтаж серверных корпусов, Закупка оборудования, Установка системы охлаждения, Установка серверной начинки.
Фаза тестирования	Отладка сервера, Тестирование сервера, Уборка помещений,
Фаза завершения	Увольнение рабочих, Сдача готового помещения, Составление отчёта

Проанализировав фазы проекта можно сделать вывод о том, что фаза реализации является самой трудоёмкой и продолжительной по времени.

К проекту предъявляют следующие требования: создать помещение для установки серверного оборудования, выполнить проект в рамках бюджета и в указанный срок.

Ограничениями проекта являются:

в рамках выделенного бюджета;
обеспечить выполнение проекта в срок;
трудоёмкая надстройка оборудования, требующая квалифицированного персонала.

Для реализации проекта была выбрана проектная организационная структура проекта, которая представлена ниже на рисунке ниже(рис. 2). Преимуществами такой структуры являются: наличие руководителя проекта, большая вовлеченность исполнителей в проект, сотрудники полностью подчиняются руководителю проекта, менеджер имеет все полномочия управления.

Рисунок 1 Организационная структура^[18]

Было выявлено, что в реализации данного проекта заинтересованы 4 субъекта. Реестр заинтересованных сторон с краткой характеристикой представлен в таблице ниже.

Таблица 4

Заинтересованные стороны^[19]

Субъект	Характеристика	Заинтересованность
Поставщики	Поставщики разных товаров	Продажа оборудования и услуг
Руководитель проекта	Человек ответственный за качество реализации проекта	Получения опыта управления проекта
Заказчик	Будущий владелец и пользователь результатов проекта	Получение готового продукта
Прораб	Сотрудник, который управляет рабочими	Получение опыта управления персоналом
Рабочие	Сотрудники выполняющие монтажные задачи	Получение практического опыта
Главный Технический специалист	Сотрудник, занимающийся управлением младших тех. специалистов	Получение опыта управления персоналом
Технический специалист	Сотрудник, занимающийся установка и настройкой оборудования	Получение практического опыта
Менеджер персонала	Сотрудник, занимающийся управлением набором и управлением сотрудников участвующих в проекте	Получение опыта набора и управления персонала
Помощник менеджер персонала	Сотрудник повышающий свою квалификацию как менеджер персонала	Получение опыта управления персоналом