Файл: Понятие и особенности группы и групповых норм в организации.pdf

Нередко на этом этапе руководители, топ-менеджеры, работники службы персонала сами только начинают понимать, что такое тимбилдинг. Поэтому «запускает» командообразование семинар, мотивирующий руководителей среднего звена, специалистов по управлению персоналом и дающий им первоначальное понимание важности работы в команде. На таком семинаре показываются и приемы формирования командного духа.

Чтобы не тратить напрасно время, усилия, а то и средства, оптимальным подходом будет командообразование заказать у профессиональной тренинговой компании.

Специалисты смогут оценить ситуацию беспристрастно и выстроят систему работы в зависимости от условий и обстоятельств конкретного предприятия.

Из-за сложности, комплексности проблемы формирования управленческих команд психология внутригрупповых отношений играет здесь не последнюю роль. Поэтому предлагаемые программы формирования управленческих команд обязательно реализуются под руководством психологов.

После изучения обстановки в организации составляют план формирования управленческой команды, включающий целый ряд мероприятий:

- стратегию развития компании, которая составляет не только с учетом интересов собственников, но и охватывает развитие каждого члена управленческой команды;

- групповые программы и тренинги для членов команды (как известно, командный дух лучше всего формируется и укрепляется в преодолении трудностей);

- корпоративные праздники как элемент корпоративной культуры.

Важно обратить внимание не только на формирование универсальных навыков работы в команде, но и на мотивацию персонала, а также на создание доверительных взаимоотношений.

Завершает цикл формирования управленческой команды анализ и оценка достигнутого. Обсуждению подлежит, в первую очередь, эффективность работы в команде. При этом сам процесс формирования управленческих команд ни в коей мере нельзя считать завершенным, даже если все намеченные мероприятия успешно реализованы. Новые цели бизнеса, изменение структуры, направлений деятельности, новые работники, особенно на ключевых должностях – командообразование требует непрерывных усилий.

1.4. Роль групповых норм в управлении персоналом

Формирование управленческой группы можно определить, как процесс объединения квалифицированных специалистов в группу, способную самостоятельно анализировать и реализовывать функциональные задачи проекта и построения между ними особого взаимодействия для эффективной реализации их профессионального, интеллектуального и творческого потенциала в соответствии с целями, определенной для данной команды.

---

Набора сотрудников в команду, как правило, осуществляет одна из ключевых фигур в реализации проекта - руководитель проекта, который координирует действия членов команды, ориентирует и мотивирует на достижения поставленных целей.

Формирование команды целесообразно осуществлять с учетом следующих признаков:

- профессиональных характеристик специалистов;

- опыта проектной деятельности;

- психологической необходимости наличия у сотрудника личностных качеств, без которых невозможно достижение командной цели;

- психологической совместимости членов команды с точки зрения типа темперамента, мотивов и ценностей и т.д.

В зависимости от особенностей темперамента, меняется область решаемых задач. Так, холерику целесообразно поручать скоростные и рискованные задачи, требующие интуиции, агрессии, скорости и энергии. Сангвинику – скоростные и гибкие задачи, не требующие высокого уровня ответственности. Флегматику – масштабные задачи, связанные с расчетами и прогнозами, не скоростные, достаточно монотонные. И наконец, меланхолику – только тактические рутинные поручения [4].

Помимо функциональных ролей, определяющих компетенция в некоторой области, члены команды при выполнении работы могут играть и социальные роли, которые показывают, как данный член команды влияет на процесс выполнения работы. Доктор психологических наук и выпускник Кембриджа Мередит Белбин выделил следующие 9социальных ролей [3], которые независимо от численного состава должны присутствовать в каждой команде проекта, которая стремится эффективно организовать свою работу.

Социальные роли в команде по Мередиту Белбину:

- «Мыслитель» - обладает богатым воображением, выдвигает новые идеи и стратеги и, уделяя особое внимание главным проблемам, с которыми сталкивается команда.

Привносит креативность, оригинальный и нестандартный подход;

- «Исполнитель» - претворяет идеи в практические действия. Консервативен, обладает развитым чувством долга и предсказуем. Выполняет работу, которую никто нехочет делать;

- «Доводчик» - следит за тем, чтобы задания выполнялись полностью и своевременно. Поддерживает в команде настойчивость в достижении цели, активно стремится отыскать работу, которая требует повышенного внимания и старается, насколько возможно, избавить команду от ошибок, связанных как с деятельностью, так и с бездеятельностью. Старателен и добросовестен;

- «Оценщик» - анализирует проблемы с прагматической точки зрения, оценивает идеи и предложения таким образом, чтобы команда могла принять сбалансированные решения. Исповедует беспристрастный критический анализ ситуации;

---

- «Исследователь ресурсов» - владеет искусством переговоров и эффективных коммуникаций, налаживает внешние контакты, которые могут быть полезными для команды, и проводит все последующие переговоры;

- «Формирователь» - ориентирован на решение поставленной задачи. Придает законченную форму действиям команды, направляет внимание и пытается придать определенные рамки групповым обсуждениям и результатам совместной деятельности;

- «Коллективист» - гармонизирует отношения в команде и устраняет разногласия, делает возможным применение навыков членов команды с трудными характерами, улучшает взаимопонимание между ними. Мягкий, восприимчивый и дипломатичный;

- «Координатор» - выбирает путь, по которому команда движется вперед к общим целям, обеспечивая наилучшее распределение её ресурсов, умеет обнаружить сильные и слабые стороны команды и обеспечить наибольшее применение потенциала каждого участника команды. Полон энергии, обладает высокой мотивацией. Является социальным лидером;

- «Специалист» - преданный и самодостаточный. Обладает редко встречающимися навыками и умениями. Предпочитает вносить вклад на этом узком фронте.

Следует отметить, что один и тот же человек может играть одновременно несколько ролей. Поэтому чем шире спектр ролей, которые способен человек сыграть в команде, тем более ценным членом команды он является.

Таким образом, понимание и принятие личностных и психологических особенностей сотрудников, позволит руководителю проекта сформировать команду таким образом, чтобы все члены команды занимались именно той работой, которая наиболее полно соответствует их характеру, что в конечном счете повлияет на продуктивность их деятельности и результат проекта.

2. Практическая часть

Прочитайте кейс, проанализируйте ситуацию, определите какие групповые нормы можно ввести в данной организации для более эффективного ее функционирования. Как они будут отражены в корпоративной культуре. Обоснуйте свои предложения.

Характеристика организации: Профиль деятельности – страхование.

Численность персонала – более 2000 человек.

Срок работы на российском рынке – менее года после реструктуризации.

Общая ситуация: Вы – новый сотрудник департамента развития персонала, приглашенный в дочернюю компанию для формирования корпоративной культуры.

После двух недель работы в организации вы выяснили о ней следующее:

---

1. Произошло объединение двух крупных компаний, работающих в одной отрасли. Руководством принято решение, что одна из них – материнская – будет специализироваться на дорогих сегментах рынка, а дочерняя – станет работать в средних стоимостных диапазонах.
2. В ближайшие полгода надо произвести обмен клиентами, а также перевод части персонала из материнской компании в дочернюю.
3. Внедрение изменений идет в обеих фирмах полным ходом на всех уровнях параллельно.
4. В проект вложены значительные ресурсы, в том числе и человеческие: было нанято много сотрудников целыми командами под новые задачи.
5. В настоящее время в дочерней фирме сосуществуют несколько корпоративных культур: одна проповедует стабильность и надежность, другая – гибкость, адаптивность. Третья корпоративная культура – агрессивная, напористая, поддерживается большинством приглашенных специалистов в основном высшего и среднего менеджмента.
6. У руководства есть свое видение будущего развития компании. Каждый «клан» топ-менеджеров видит свои пути реализации стратегии. Постоянно идут дебаты, но открытого обсуждения миссии и ценностей не проводилось.
7. В большинстве своем специалисты находятся в информационном вакууме и с недоверием относятся к изменениям.
8. В течение полугода никакой специальной работы по формированию корпоративной культуры в фирме не проводилось.

Решение

В страховой компании проведена реструктуризация. В данный момент реорганизации деятельности очень важно определить групповые нормы поведения и отразить их в корпоративной культуре организации.

Рекомендации по формированию групповых норм :

1. Необходимо определить возможности, предпочтения членов групп, в целях распределения на 2 группы: одна из них – материнская – будет специализироваться на дорогих сегментах рынка, а дочерняя – станет работать в средних стоимостных диапазонах.
2. Подготовить основу для перевода части персонала из материнской компании в дочернюю.
3. В дочерней фирме необходимо утвердить основную корпоративную культуру.
4. Необходимо проводить открытые обсуждения миссии и ценностей дочерней компании.
5. Необходимо информировать каждого члена группы о целях, задачах и ходе предстоящих изменений.

В дочерней компании страховой фирмы необходимо:

- обеспечивать единообразие поведения и координацию деятельности;

- направлять, регулировать, контролировать и оценивать поведение членов группы;

---

- выполнять функции интеграции, упорядочения и сохранения стабильности в группе.

- исключать возможность тревоги и неопределенности членов групп о результатах проводимых изменений в страховой компании.

Заключение

Основная цель формирования группы заключается в создании возможности лучше выполнять работу и повышать результативность организации [6]. Поскольку труд членов команды направлен на достижение определенной цели, то все ее члены привержены единой миссии и несут коллективную ответственность [4].

Построение успешной команды начинается с анализа той ситуации, которая сложилась в коллективе стихийно либо под воздействием административного управления. Именно на этой стадии становится понятен и общий психологический климат, и роль каждого работника, и понимание наемными работниками конечных целей предприятия, и их возможности в плане участия в управлении и самореализации.

Важным фактором эффективности сформированной эффективной команды является разработка и внедрение полноценной системы мотивации и стимулирования проектных команд.

Формирование группы можно определить, как процесс объединения квалифицированных специалистов в группу, способную самостоятельно анализировать и реализовывать функциональные задачи проекта и построения между ними особого взаимодействия для эффективной реализации их профессионального, интеллектуального и творческого потенциала в соответствии с целями, определенной для данной команды.

Набора сотрудников в команду, как правило, осуществляет одна из ключевых фигур в реализации проекта - руководитель проекта, который координирует действия членов команды, ориентирует и мотивирует на достижения поставленных целей.

Формирование команды целесообразно осуществлять с учетом следующих признаков:

- профессиональных характеристик специалистов;

- опыта проектной деятельности;

- психологической необходимости наличия у сотрудника личностных качеств, без которых невозможно достижение командной цели;

- психологической совместимости членов команды с точки зрения типа темперамента, мотивов и ценностей и т.д.

Группа Компаний «Стройиндустрия» (далее ГК «Стройиндустрия») создано на основе учредительного договора, заключённого 20 февраля 2010 года о добровольном объединении вкладов в целях осуществления хозяйственной деятельности, предусмотренной уставом компании.

---