Файл: Сущность мотивации и стимулирования в бюджетном учреждении.pdf

Проведённое нами исследование демонстрирует, что из числа более значимых мотивов, оказывающих большое влияние на эффективность сотрудника, можно отметить:

– заработную оплату, надлежащую затраченным действиям;

– перспективу продвижения согласно служебной лестнице;

– отсутствие конфликтов между руководством и работником, а кроме того внутри трудового коллектива;

– требование работы, не мешающие результативному исполнению рабочей деятельности сотрудником;

– увлеченность сотрудника трудовой деятельностью, независимое и беспрепятственное утверждение административных и других заключений, способность нести ответственность за установленные постановления и свершенные действия, а кроме того вероятность самореализации и признания мастерства работника.

Исследования и наблюдения за педагогическими работниками позволили выделить две основные группы испытуемых с различным соотношением мотивационных доминант в зависимости от стажа их работы:

– педагогические работники с доминированием внутренней и внешней положительной мотивации, они ориентируются на внешние оценки своей работы, но при этом для них в большей степени актуальны потребности в гарантиях и безопасности со стороны руководства, поскольку педагоги этой категории стремятся избегать дисциплинарных взысканий и критики. Для них характерно стремление к достижению различных успехов в своей профессиональной деятельности, желание добиться признания, стремление к наиболее полной самореализации именно в своей профессиональной деятельности (стаж работы — свыше 20 лет);

– педагоги с ведущими внешними положительными и отрицательными мотивами. Это группа более молодых педагогов, они с большей готовностью воспринимают изменения, но многие из них рассматривают работу только как источник добывания средств, которые позволяют заниматься им более интересными делами вне работы. Для них характерно стремление к продвижению по работе, карьерный рост.

По результатам анкетирования нами было выделено пять групп педагогов с различным соотношением мотивационных доминант в зависимости от стажа их работы.

I группа - педагоги с доминированием внутренней мотивации, для которой характерно стремление к творческому росту, активность в инновационной деятельности, желание иметь интересную работу. Чаще всего учителя с этой мотивационной доминантой встречаются в группе педагогов, имеющих педагогический стаж от 2 до 10 лет, а также после 15 лет.

---

II группа - педагоги с доминированием внутренней и внешней положительной мотивации. Для них характерно стремление к достижению различных успехов в своей профессиональной деятельности, желание добиться признания, ориентация на саморазвитие. Эта группа педагогов является самой многочисленной, ее представители в процентном отношении достаточно равномерно представлены в различных стажевых группах.

III группа - педагоги с доминированием внешней положительной мотивации ориентируются на внешние оценки своей деятельности, они весьма чувствительны к материальным стимулам. Именно такие педагоги наиболее подвержены воздействию разнообразных стимулов, что позволяет руководителям даже при ограниченном количестве организационных, включая финансовые, ресурсов эффективно влиять на их труд. Наибольшее количество педагогов с доминирующими внешними положительными мотивами встречается среди учителей со стажем работы менее 5 лет и со стажем от 10 и до 20 лет.

IV группа - педагоги с ведущими внешними положительными и отрицательными мотивами. Так же как педагоги предыдущей группы, они ориентируются на внешние оценки своей работы, но при этом для них в большей степени актуальны потребности в гарантиях и безопасности со стороны руководства, поскольку учителя этой категории стремятся избегать дисциплинарных взысканий и критики. Чаще всего к таким учителям можно отнести педагогов, имеющих стаж работы свыше 20 лет.

V группа - педагоги с доминирующими внешними отрицательными мотивами, которые отрицательно относятся к различным организационным изменениям и новациям в педагогической деятельности. При выборе места работы повышенное внимание они уделяют условиям труда в образовательном учреждении, психологическому климату в нем. В процессе труда эти педагоги, как правило, стремятся удовлетворить свои физиологические потребности, обеспечить себе защиту от различных претензий, наказаний, избежать санкций. Поскольку удовлетворить перечисленные выше потребности можно благодаря приобретению определенного статуса, то потребность в признании также очень часто является одной из наиболее актуальных для данной категории работников. Нередко учителя с доминирующими отрицательными мотивами встречаются среди педагогов, имеющих педагогический стаж более 20 лет, и тех, кто находится на пенсии, но продолжает трудиться.

Так или иначе, все факторы мотивации возможно свести к нескольким: признание и одобрение; личностное развитие; безопасные и комфортные условия для работы; значимость деятельности; справедливость в оценке результатов в работе; заработная плата, включающая стимулирующие выплаты; социальный пакет (например, медицинский осмотр, организация отдыха для детей, другие виды социальной поддержки и т.д.).

---

В современных российских условиях в связи с невозможностью обеспечить равномерную оплату труда, широкое распространение получила гибкая система льгот для работников (свободный режим работы, обучение за счет организации, предоставление творческой свободы при выполнении заданий, бесплатное питание и проезд и т.д.).

При этом следует отметить, что, как показал опыт 90-х годов, в педагогической среде по сравнению с иными сферами общественной жизни, выступала нефинансовая мотивация - потребность в работе с детьми часто привлекательность учительского труда по содержанию, возможность для творчества и т.д.

Установлено, что достаточно высоко в иерархии мотивов педагогов стоят мотивы достижения безопасности - желание иметь стабильную работу, социальные гарантии, отсутствие риска, комфортное рабочее место и т.д. Присутствуют и мотивы аффиляции (желание добиться хорошего отношения к себе), мотивы достижения, справедливости. На более низких позициях по выраженности идут мотивы самостоятельности, состязательности, потребности во власти. Спектр возможностей нематериального стимулирования гораздо шире, чем кажется на первый взгляд, и не состоит исключительно из метода «кнута и пряника».

Важно учитывать индивидуальные особенности мотивации сотрудников, для чего следует проводить психологическую диагностику типа мотивации педагогов. Так, хотя директор школы и обладает рядом инструментов по успешному мотивированию всех своих сотрудников, однако, немаловажную роль играют и особенности мотивационной сферы конкретных сотрудников.

Безусловно, остается важной и индивидуальная иерархия мотивов сотрудника, но для построения общей модели мотивации персонала имеет смысл учесть выявленные тенденции для профессиональной группы. Так, исследователи отмечают, что в силу особенностей педагогической деятельности, направленной на обучение, развитие, воспитание, то есть материально не осязаемые категории, подчас именно нематериальное поощрение имеет важное значение для педагога, становясь неким мерилом его успешности. Иначе говоря, среди потребностей одной из ведущих является потребность в уважении, благодарности, принятии ценности педагогического труда. Можно простроить сложную и грамотную систему нематериального поощрения персонала (конкурсы педагогического мастерства, рейтинги, участие в управлении школой и т.д.), но если сотрудники школы мотивированы преимущественно материальными стимулами, то вся эта система окажется малоэффективной. Общей задачей диагностики мотивации персонала в современной организации является выявление ключевых факторов, оказывающих влияние на изменение качества и результативности труда специалистов. Иначе говоря, в ходе диагностики можно получить мотивационный портрет персонала в целом и отдельных (ключевых) сотрудников. И, таким образом, существенно помочь может понимание типа мотивации сотрудников.

---

Исходя из результатов диагностики, возможно построить гибкую систему мотивации своих сотрудников. Самая простая модель такой диагностики - рациональная. Она предполагает, что сотрудники сами знают те пути, которые позволят повысить их эффективность труда. Такая диагностика проводится обычно с помощью анкетирования.

Таковы рекомендации для всех общеобразовательных учреждений. Что касается МАОУ «СОШ №48», наиболее эффективным для всего педагогического коллектива является такой метод мотивации, как премирование.

Заключение

Чтобы повысить производительность сотрудников, необходимо иметь представление о способах их мотивации. При анализе литературы была выявлена такая особенность бюджетных организаций как ограниченные финансовые ресурсы на премиальную часть сотрудников. В качестве примера бюджетной организации была взята МАОУ «СОШ № 48» г. Новоуральск.

Однако практическая часть исследования показала, что именно достижительная мотивация получения премии лучше всего влияет на производительность педагогического коллектива. Был указан возможный метод решения данной проблемы – привлечение дополнительных источников финансирования (организация фонда, получение гранта и т.д.).

Более глубокое изучение проблемы заставило обратиться к более точной статистике. Для ее получения была использована методика «Мотивация профессиональной деятельности (методика К. Замфир в модификации А. Реана)». Эта методика позволила выявить сотрудников не только с достижительной, но и с избегательной мотивацией, сделать более точные выводы.

Обобщив данные, полученные в ходе анкетирования, было выявлено пять типов сотрудников с характерными мотивационными доминантами. Так, был сделан вывод: повысить работоспособность педагогического коллектива поможет использование методов мотивации в соответствии с трудовым стажем сотрудников. В зависимости от времени работы педагогов меняются их мотивационные доминанты.

Практическая ценность данного исследования состоит в возможности использования выявленных особенностей с целью повышения работоспособности педагогического коллектива общеобразовательных учреждений.

Перспектива работы в разработке эффективной системы мотивационных методов педагогических сотрудников разного мотивационного типа.

---

Список используемых источников и литературы

1. Абрамова С. В. Мотивация и стимулирование труда персонала [Текст] // Проблемы современной экономики: материалы II Междунар. науч. конф. (г. Челябинск, октябрь 2012 г.). — Челябинск: Два комсомольца, 2012. — С. 149-153.
2. Балашов Ю. К., Коваль А. Г. Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования // Кадры предприятия. – 2002. – №7. – с 28-33.
3. Бюджетный кодекс Российской федерации – http://www.consultant.ru/popular/budget/
4. Волковицкая Г. А. Стимулирование труда: критерии качества // Известия РГПУ им. А.И. Герцена. 2007. №27. URL: http://cyberleninka.ru/article/n/stimulirovanie-truda-kriterii-kachestva (дата обращения: 11.09.2017).
5. Вдовиченко Д.В. Эффективные методы мотивации персонала // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2016. № 3 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2016/03/11122 (дата обращения: 26.08.2017).
6. Гражданский кодекс Российской федерации – http://www.consultant.ru/popular/gkrf1/
7. Егоричев В. А. Эффективные методы мотивации и стимулирования персонала // Молодой ученый. — 2016. — №28. — С. 412-414.
8. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. - M.: Аспект Пресс, 2002. - 415 с.
9. Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Митрофанов Е.А., Ловчева М.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 524 с.
10. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Вильямс, 2006. – 672с., ил.
11. Офицерова А. В. Система стимулирования и мотивации деятельности работников общеобразовательной организации как средство управления // Молодой ученый. — 2017. — №23. — С. 319-323.
12. Сардарян А. Мотивационная функция социального пакета: чем заинтересовать работника XXI века? / А. Сардарян, Т. Комарова, В. Хожемпо // Управление персоналом. – 2008. – №8.
13. Чекмарев О.П. Мотивация и стимулирование труда: учебно-методическое пособие. – СПб., 2013. – 343 с.
14. Чеха, В. В. Мотивация труда в образовательном учреждении: общие подходы / В. В. Чеха. — // Вести образования.- № 8. — 2009.- 18с.

Приложения

Приложение 1. Ответ на 1 вопрос анкеты. Диаграмма.

Приложение 2. Ответ на 1 вопрос анкеты. Диаграмма.

Приложение 3. Ответ на 3 вопрос анкеты. Диаграмма.

Таблица 1

Результаты, полученные при проведении методики изучения мотивации профессиональной деятельности

№ п/п	Мотивы	1					2					3
		Низкий уровень					Средний уровень					Высокий уровень
		от 2–5 лет	от 5 – 10 лет	от 10 – 15 лет	от 15–20 лет	свыше 20 лет	от 2–5 лет	от 5 – 10 лет	от 10 – 15 лет	от 15–20 лет	свыше 20 лет	от 2–5 лет	от 5 – 10 лет	от 10 – 15 лет	от 15–20 лет	свыше 20 лет
1	Денежный заработок							5	3			4	2	6	1	6
2	Стремление к продвижению по работе	1	1	3				1	5			3	2	1	3
3	Стремление избежать критики со стороны руководителя или коллег		2				2		2			2	2	7		6
4	Стремление избежать возможных наказаний или неприятностей	1	1	2			1	1	1			2	2	6	4
5	Потребность в достижении социального престижа и уважения со стороны других	1	1	2			2	1	2			1	2	5	1
6	Удовлетворение от самого процесса и результата работы	1					1	2	3			2	2	6
7	Возможность наиболее полной самореализации именно в данной деятельности			2		5	1	1	3			3	3	4		6
8	Потребность в хороших условиях работы и комфортной окружающей обстановке						2	2	2			2	2	7	1
9	Отношение к различным организационным изменениям и новациям в педагогической деятельности	1	1	3			1	1	4		3	2	2	2		3
10	Оказание содействия в прохождении аттестации, получения гранта, программы и т. п.			2	1		1	2	4			2	2	4	4
11	Социально-педагогический климат в коллективе	1	1	1			1	1	5		1	2	2	3		1
12	Предоставление дополнительных дней отдыха, возможность выбрать время отпуска			1			2	1	3	1		2	3	5
13	Публичная похвала, объявление благодарности, занесение на доску почёта						2	2	2			2	2	7	4	2
14	Предоставления возможности оказывать платные образовательные услуги или трудоустроиться по совместительству на другую работу			3			1	2	3			3	2	3	5
	Итого	6	7	19	10	11	17	19	42	20	16	32	30	66	27	13

---