Файл: МОТИВАЦИЯ ТРУДА КАК ФАКТОР ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СЛУЖЕБНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ГОСУДАРСТВЕННЫХ СЛУЖАЩИХ.pdf

В рамках данной работы определены показатели по конкретным должностям службы в Управе Арбат (табл. 3).

Таблица 3

Показатели результатов труда и премирования служащих

Наименование должности	Показатели
Глава Управы Арбат	Обеспечение повышения уровня и качества  жизни населения района Арбат
Руководитель финансово- экономического отдела	Обеспечение повышения уровня социально-экономического развития государственного образования в интересах удовлетворения потребностей населения района Арбат
Руководитель отдела потребительского рынка и социальной защиты населения	Обеспечение повышения уровня удовлетворения потребностей населения района в продуктах питания, товарах народного потребления и других услугах, развитие оптовой и розничной торговли. Обеспечение повышения уровня безопасности и правопорядка в интересах населения района Арбат
Руководитель службы по вопросам жилищно-коммунального хозяйства и благоустройства	Обеспечение уборки территории, повышения уровня удовлетворения потребностей населения района Арбат в транспортных перевозках

Таким образом, оплата труда руководителей и служащих Управы Арбат является мотивирующим фактором, только если она непосредственно связана с конечными итогами. Служащие должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и качеством своего труда. В заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов.

Таким инструментом должно стать проведение аттестации и оценки служащих Управы Арбат. Создание технологии оценки государственных служащих начинается с формализации, т.е. четкого определения структуры и содержания кадровой информации, получаемой в результате оценивания. Затем определяются методы, которыми может быть получена такая информация. Цепочка этих методов и определяет алгоритм технологии объективной оценки служащих Управы Арбат.

В Управе Арбат главным должно стать получение морального, а не только материального удовлетворения от работы. В ходе выполнения данной работы было выявлено, что в Управе Арбат не действуют внутренние коммуникационные связи, отсутствует четко налаженная прямая и обратная связь. Большинство служащих жалуются на недостаток информации, необходимой для работы. Это приводит к тому, что руководители или совсем не знают, или знают не в полной мере, как сотрудники реагируют на их приказы и распоряжения, какое настроение царит в том или ином подразделении, какие проблемы преобладают в коллективе, что волнует работников. В свою очередь, такая ситуация приводит к тому, что руководители высших уровней Управы Арбат не имеют возможности корректировать и изменять меры воздействия на поведение подчиненных всех нижестоящих уровней, а подчиненные не могут довести до сведения высшего руководства информацию о частных проблемах отделов и самих служащих. Руководители обычно предпочитают консервативный стиль поведения своих сотрудников, считая его более выгодным для личного спокойствия. Они предпочитают избегать всяческого риска, используя традиционные методы в управлении. Вся информация передается через приказы и распоряжения. Именно таким образом руководство Управы Арбат доводит до подчиненных сведения о текущих задачах, рекомендуемых методах действий, применяемых санкциях, об изменении организационных норм и нормативов, организационной структуры и технологии. Сами приказы далеко не всегда исполняются надлежащим образом, не существует необходимого контроля за их исполнением.

---

Поэтому необходимо установление более четкого взаимодействия между служащими Управы Арбат и ее отделами. Необходимо создание стандарта информирования служащих: какая информация, в какой форме, с какой периодичностью, по каким каналам и кем должна доводиться до коллектива. Это нужно для большей информированности служащих о планах и действиях руководства, а, следовательно, помогает налаживанию доверительных взаимоотношений между руководством и подчиненными и создает у служащих ощущение сопричастности в работе.

Также желательно изменение авторитарного стиля руководства – чем больше стилей в арсенале руководителя, тем лучше. Самый хороший социально-психологический климат и самые высокие показатели производительности труда отмечаются, когда руководители используют несколько стилей управления. Самые успешные руководители умеют почти незаметно переходить от одного стиля к другому, в зависимости от ситуации.

Многие служащие, в основном, женщины, не состоят в браке и не имеют возможности устроить свою личную жизнь, поэтому в течение рабочего дня активно посещают сайты знакомств в Интернете. Поэтому нужно разработать «Правила поведения сотрудников», в том числе, «Правила работы в корпоративной сети Управы Арбат. Доступ в Интернет должен предоставляться только для выполнения служащими своих профессиональных обязанностей по сбору и анализу информации, а также для работы с удаленными системами. В противном случае создается противоречивая ситуация, выражающаяся в ненормированном рабочем дне, т.к. не всегда сотрудники успевают в течение рабочего дня выполнять свои прямые обязанности. Список запрещенных сайтов, доступ к которым пользователям закрыт, должен содержать независимые почтовые сервера, банерообменные сети и другие сайты, функциональность которых может нарушить безопасность сети Управы Арбат. Доступ к сайтам из списка осуществляется на основании служебной записки на имя начальника службы информационных технологий (IT) с указанием полного адреса, необходимости доступа к данному ресурсу. Специалистам службы IT в целях обеспечения контроля доступа в Интернет необходимо четко прописать в «Правилах работы в корпоративной сети» блокирование развлекательных, эротических, содержащих запрещенную текущим законодательством информацию и других ресурсов Интернет, не относящихся к выполнению служащими своих профессиональных обязанностей. Рекомендуется установить на корпоративном FIREWALL-е фильтр, содержащий адреса запрещенных сайтов. Данный подход применяется во многих организациях и не противоречит известной теории Дугласа МакГрегора, т.е. использование не только «пряника», но и «кнута» в отношении к работникам.

---

На организационную культуру Управы Арбат можно влиять через систему наград и поощрений. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для государственного служащего приоритеты и указывают на ценности, имеющие большое значение для Управы Арбат и государственного управления в целом. Сюда должны входить ритуалы поощрения, призванные показать одобрение организацией чьего-то достижения или определенного стиля поведения, вписывающегося в рамки корпоративных ценностей. Регулярные собрания, на которых руководители отделов Управы Арбат называют лучших сотрудников, вручает призы, а также участие в личной жизни служащих (поздравление с юбилеем от руководства, выражение сочувствия и участия в проблемных ситуациях) не только способствуют укреплению организационной культуры, но и повышают авторитет руководителя как сильного лидера. Результаты успешной работы должны поощряться пусть не очень высокими, но ощутимыми бонусами: с индивидуальным подходом, путевки на отдых, билеты в театр или кино, статьи об успехах в газете или листовке, доски с фотографиями выдающихся людей Управы Арбат, стенды с результатом работы. Это позволит убедить служащих в возможности карьерного роста, донести до них критерии успеха, которые показывают, что именно вознаграждается и чествуется, и мотивировать их к эффективной работе.

Выводы

Абсолютного удовлетворения потребностей каждого члена коллектива Управы Арбат достичь практически невозможно, однако руководство обязано уделять системе мотивации и стимулированию труда своих сотрудников постоянное и должное внимание с учетом различных факторов.

Заключение

Целью мотивации труда является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.

Через осознание трудовых мотивов человеком происходит осознание необходимости и важности включения его в какую-либо из сфер общественного производства, поиска профессии, соответствующей его жизненным планам, целевым установкам и функциональным возможностям.

Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования в организации, общей системы управления и особенностей деятельности самого органа государственной службы.

---

В ходе выполнения курсовой работы были проведено исследование особенностей системы мотивации труда государственных гражданских служащих Управы Арбат г. Москвы.

В ходе анализа были определены различные мотивационные установки служащих. На его основе сделан вывод, что государственные служащие с различным типом мотивационной установки имеют различное содержание социально-психологической компетентности.

Тип «деятели» формирует умение личности ориентироваться на себя, руководствоваться приемлемыми в социуме ценностями и мотивами, проявлять гибкость социального поведения, обладать умением целостно видеть ситуацию и искать адекватные и социально приемлемые пути решения проблем.

Тип «функционалы» формирует проявление агрессивных действий в решении сложных и конфликтных жизненных ситуациях, умение ориентироваться во времени, низкий уровень самооценивания и как следствие проявление слабоволия.

Тип «карьеристы» формирует приверженность к ценностям принятым социумом, неумение принимать помощь извне, отсутствие стремления к поиску социальной поддержки, завышенный уровень самооценки и собственной авторитетности.

Необходимо подчеркнуть, что недостаточная оценка труда государственных гражданских служащих, низкий уровень денежного содержания являются одной из основных причин их незаинтересованности в результатах собственной деятельности, возникновения коррупции на различных должностных уровнях.

Совершенствование системы оплаты труда, в первую очередь, заключается в дифференцированном подходе к должностным окладам и выплатам премий, в зависимости от компетенций, профессионально-квалификационного и должностного уровня государственных гражданских служащих Управы Арбат.

В ходе выполнения курсовой работы также сформулированы предложения по реализации методов морального стимулирования служащих Управы Арбат. При этом руководителям всех отделов необходим акцент на привлечении и сохранении высококвалифицированных служащих на длительный срок, повышения производительности труда и качества работы, повышения социального статуса работников, а также повышения заинтересованности работников не только в личных успехах, но и в успехах Управы Арбат в целом.

Список литературы

1. Конституция Российской Федерации. – М., 1993.
2. Федеральная программа «Реформирование и развитие системы государственной службы Российской Федерации» на 2009-2013 годы
3. Федеральный закон от 27 мая 2003 г. № 58-ФЗ «О системе государственной службы Российской Федерации» (с изменениями от 11 ноября 2003 г., 6 июля 2006 г., 1 декабря 2007 г.)
4. Федеральный закон «О государственной гражданской службе РФ» от 27.07.2004 г. №79-ФЗ
5. Федеральный закон № 83-ФЗ от 08.05.2010 «О внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации в связи с совершенствованием правового положения государственных (государственных) учреждений»
6. Бирюков О.М. Государственное управление. Курс лекций. – М.,2018. – 468 с.
7. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. – М.: «ТК Велби», 2017. – 688 с.
8. Володин А., Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда // Банковские технологии. 2017. № 10. С. 29-31.
9. Волошина В.В., Титов К.А. Государственная и государственная служба в Российской Федерации. Теоретико-правовые аспекты. – М.: Издательство «Луч», 2017. – 336 с.
10. Гаудж П. Исследование мотивации персонала. – М.: «Баланс Бизнес Букс», 2018. – 342 с.
11. Государственная кадровая политика и механизм ее реализации: Кадроведение: курс лекций / Под общ. Ред. Е.В. Охотского. – М., 2016. – 340 с.
12. Государственная и государственная служба: организация, кадры, управление. – М., 2018. – 224 с.
13. Государственная служба. Учебник. / Под ред. проф. В.Г. Игнатова. – М., 2017. – 448 с.
14. Дульман Г. Хороший чиновник, которого нет // Российская газета. – 2 ноября 2018.
15. Захаров Н. Мотивационные ресурсы управления // Государственная служба. – 2017. – № 3. – С. 30-37.
16. Ильин Е. П. Мотивация и мотивы. – СПб: «Питер», 2016. – 508 с.
17. Калачева Т.Г. Профессионализм государственных служащих субъекта Федерации: методологический и методический подходы к анализу проблемы. – Н.Новгород, 2016. – 468 с.
18. Клищ Н. Показатели результативности на государственной службе // Государственная служба. – 2015. – № 3. – С. 36-42.
19. Лукьяненко А.Е. Персонал государственного аппарата: проблемы управления и стабилизации. – М., 2017. – 228 с.
20. Рудавина Е.Р., Екомасов В.В. Книга директора по персоналу. – СПб.: Питер, 2017. – 368 с. (Серия «Совет директоров»)
21. Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров. – М.: «Эксмо», 2017. – 624 с.
22. Становление и перспективы развития кадрового корпуса государственной службы Российской Федерации / Под. рук. А.И. Турчинова. – М.: РАГС, 2018. – 224 с.
23. Управление персоналом государственной службы: Учебно-методическое пособие / Под ред. Е.В. Охотского. – М., 2017. – 384 с.
24. Федорова Н.В., Минченкова О.Ю. Управление персоналом. – М.: «КНОРУС», 2017. – 412 с.

---

Приложения

Приложение 1

Система мотивации персонала

Приложение 2

Общая характеристика района Арбат и его населения

Характеристика	Значение	Ед. изм.
Общая территория района	2761,5	тыс кв. м
Озелененная территория	21	га
Скверы	19	ед.
Население постоянное	20,1	тыс.чел.
Трудоспособного возраста населения	63,6	%
Пенсионеры	28,3	%
Дети в возрасте до 15 лет	8,1	%

Социальный комплекс

Здравоохранение

Характеристика	Кол-во	Ведомственная подчиненность
Поликлиники, в т.ч. районные	3
взрослые	1	УЗ УАО
детские	1	УЗ УАО
Женская консультация	1	УЗ УАО
Госпитали, мед. центры	6
Госпитали	1	Ведомств.
Мед. Центры	5	Ведомств.

Образование

Характеристика	Кол-во	Ведомственная подчиненность
Высшие учебные заведения	2	Мин. культуры РФ
Средне- специальные учебные заведения	2	Мин. культуры РФ (Колледж им. Гнесиных) Департамент образования г.Москвы (ПК №9)
Общеобразовательные школы	5	ЦОУО ДО РАО (Шк. №91)
Гимназии	1	Департамент образования г.Москвы
Прогимназии	1	Департамент образования г.Москвы
Детские дошкольные учреждения	5	ЦОУО ДО

Досуговые учреждения

---