Файл: Теоретические аспекты организации обучения персонала на предприятиях ресторанного бизнеса.pdf

Как уже отмечалось в работе в результате опроса клиентов и экспертов выявлено, что показатели работы ресторана ООО «Шоко Холдинг» ниже нормативного уровня, что свидетельствует о необходимости развития качества услуг ресторана в том числе через обучение персонала.

Сложившаяся ситуация во многом объясняется неэффективной кадровой политикой фирмы. Обучение сотрудников проводится крайне редко, равно как и аттестация сотрудников, которая носит формальный и фрагментарный характер. Отсутствуют механизмы предотвращения конфликтных ситуаций, корпоративная культура не развита.

Как следствие неэффективной системы обучения персонала и низкой мотивации является текучесть персонала.

Далее, в таблице 7, представлен анализ текучести кадров сети ресторанов ООО «Шоко Холдинг».

О качестве управления персоналом в первую очередь свидетельствуют показатели текучести и постоянства кадров. Анализ осуществляется в динамике на основе коэффициентов, рассчитанных в таблице 10. Итак, мы видим, что за 2016-2017 год наблюдается снижение коэффициента постоянства кадров с 0,9 до 0,8.

Таблица 7

Текучести кадров сети ресторанов ООО «Шоко Холдинг»

в 2016-2017гг

№ п/п	Показатели	2016 год	2017 год
1	Численность работников на начало года, чел.	108	111
2	Принято, чел.	14	23
3	Уволено всего, чел., в том числе	12	30
4	- по собственному желанию	9	23
5	- за нарушение трудовой дисциплины	3	6
6	Численность работников на конец года, чел.	III	113
7	Среднегодовая численность работников (стр. 1+стр.6)/2	110	113
8	Коэффициент оборота по приему' (стр. 2/стр.7)	0,1	0,2
9	Коэффициент текучести кадров(стр. З/стр.7)	0,1	0,3
10	Коэффициент оборота по выбытию (стр. 4/стр. 7)	0,1	0,2
11	Коэффициент постоянства кадров 1 -Кв (стр. 10)	0,9	0,8

Необходимо учитывать, что и в 2016 году коэффициент постоянства кадров имел не высокий уровень, текучесть кадров составляла 10%, однако в 2017 году показатели достигли угрожающего стабильности работы предприятия значения: текучесть кадров составила 30%. Необходимо выяснить причины роста текучести кадров и принять меры, направленные на их снижение.

---

Рисунок 3. Постоянство кадров работников сети ресторанов ООО «Шоко Холдинг»

Разработка мероприятий, направленных на снижение текучести кадров, во многом зависит от характеристики работников, их стажа, профессионального уровня, возраста и пола.

Структура работников сети ресторанов Евразия по полу представлена на рисунке 4.

Рисунок 4. Структура работников ресторана по полу, %

В 2016 году 65% работников - мужчины; в 2017 году удельный вес снизился до 58%. Таким образом, в структуре работников сети ресторанов ООО «Шоко Холдинг» преобладают мужчины.

Структура работников сети ресторанов ООО «Шоко Холдинг» по возрасту' в динамике за 2016-2017гг. представлена на рисунке 5

Рисунок 5. Структура работников сети ресторанов

ООО «Шоко Холдинг» по возрасту, %

Основная возрастная категория - работники от 29 до 37 лет.

Наблюдается сокращение удельного веса молодых работников (в возрасте до 28 лет), а также работников, старше 47 лет. Сокращение удельного веса молодых работников может свидетельствовать о недостаточно эффективном взаимодействии с профильными образовательными организациями. Данная тенденция может негативно сказаться и на уровне образования работников предприятия.

Сотрудники организации имеют не высокий уровень образования, он имеет динамику - к снижению (рисунок 6)

Рисунок 6. Структура работников сети ресторанов ООО «Шоко Холдинг» по уровню образования, %

Если в 2016 году 12% от всех работников имели не полное высшее образование, то в 2017 году - 9%. Можно предположить, что они полупили высшее образование и перешли в другую категорию, однако удельный вес и лиц с высшим образованием в 2016 году составляет 31%, в 2017 году' - 25%. Следовательно, в целом динамика - негативная, профессиональный уровень работников - снижается.

Распределение по стажу представлено на рисунке 7

Рисунок 7. Структура работников сети ресторанов

ООО «Шоко Холдинг» по стажу

Итак, мы видим, что сокращается удельный вес работников, со стажем свыше 5 лет с 19 до 15%%, а количество работников со стажем менее 1 года - растет. Это негативная тенденция, свидетельствует о росте расходов на найм, адаптацию, обучение работников ресторана ООО «Шоко Холдинг», снижается эффективность системы развития персонала, повышается социальная напряженность в коллективе.

---

В целом, выявлена негативная динамики: высокий рост текучести кадров, снижение уровня образования у сотрудников, снижение удельного веса сотрудников со стажем свыше 5 лет, снижение молодых работников, поступающих на работу после профильных учебных заведений.

Для оценки соответствия квалификации работников сети ресторанов «ООО «Шоко Холдинг»», занятых в обслуживании клиентов, требованиям, предъявляемым профессиональными стандартами, проведен сравнительный анализ, результаты которого представлены далее.

Профессиональный стандарт Официант (бармен) определяет следующие категории обслуживающего персонала (рисунок 8).

Рисунок 8. Категории обслуживающего персонала

предприятия общественного питания

Рисунок 9. Обслуживание потребителей под руководством официанта (бармена)

Рисунок 10. Обслуживание потребителей блюдами и напитками

Рисунок 11. Руководство деятельностью бригадой официантов, барменов

Анализ соответствия обслуживающего персонала ресторана ООО «Шоко Холдинг» представлен в таблице 8.

Таблица 8

Анализ соответствия обслуживающего персонала ресторана ООО «Шоко Холдинг» профессиональным требованиям

Должность, профессия		Образование и обучение	Опыт практической работы		Примечание
Управление процессами обслуживания потребителей организации питания
Метрдотель Филиппов П.П.		Высшее, дополнительное профессиональное образование -	6 лет		Нарушение - отсутствие проф. образования
Администратор зала Михайлов К.Р.		Высшее, дополнительное профессиональное образование -	2 года		Нарушение - отсутствие проф. образования, Стаж менее 3 лет
Руководство деятельностью бригады официантов (барменов)
Старший официант Иринев П.П.		Среднее профессиональное обучение - Дополнительное профессиональное образование -		менее 1 года (8 месяцев)	Отсутствие образования, стаж менее 1 года
Старший официант Буйнов А.А.		Среднее профессиональное обучение + Дополнительное профессиональное образование +		4 года
Старший официант Воронина Е.П.		Среднее профессиональное обучение + Дополнительное профессиональное образование -		менее года, 9 месяцев	Отсутствие дополнительного проф. образования, стаж менее 1 года
Обслуживание потребителей блюдами и напитками
Официант Бородина А.А.		Профессиональное обучение +		свыше 6 месяцев
Официант Беляева О.П.		Профессиональное обучение +		свыше 6 месяцев
Официант Фролова Е.Р.		Профессиональное обучение -		свыше 6 месяцев	Отсутствие проф. обучения
Должность, профессия	Образование и обучение			Опыт практической работы	Примечание
Официант Тимофеева П.П.	Профессиональное обучение +			5 месяцев	Стаж менее 6 месяцев
Официант Полякова Е.И.	Профессиональное обучение +			свыше 6 месяцев
Бармен Фомина Е.В.	Профессиональное обучение +			свыше 6 месяцев
Обслуживание потребителей под руководством официанта					(бармена)
Помощник бармена Арабаев П.Б.	Профессиональное обучение+			не установлено
Помощник бармена Борисов В.А.	Профессиональное обучение +			не установлено
Помощник официанта Крылов А.П.	Профессиональное обучение -			не установлено
Помощник официанта Филимонов П.Л.	Профессиональное обучение -			не установлено	Отсутствие профессионального обучения
Помощник официанта Бакунин Р.Д.	Профессиональное обучение -			не установлено	Отсутствие профессионального обучения
Помощник официанта Борзова П.Б.	Профессиональное обучение+			не установлено

---

Таким образом, проведенный анализ показал, что у многих сотрудников выявлено несоответствие образования и обучения, стажа работы требованиям, которые закреплены в профессиональных стандартах. Нарушения установлены у метрдотеля и администратора зала.

По результатам проведенного исследования можно сделать следующие выводы. Высокая текучесть кадров - это одна из характерных проблем ресторанов. Обучение персонала без должной мотивации при высокой текучести кадров снижает эффект, так как работник который повысил квалификацию меняет работу и переходит к другому работодателю.

Заключение

Исходя из материала представленного в работе можно сделать следующие выводы и даны следующие предложения:

Руководством организации планируется заранее уровень потребности по обучению персонала совместно учитывая расчет в потребностях персонала и планирования карьерного роста. Так, исходя из данного вида по планированию составная часть отведена общему планированию того или иного трудового ресурса. Для объективного определения потребности в обучении целесообразно использовать результаты оценки труда и персонала, выявляющие проблемы, с которыми сталкиваются работники; анализируя тот или иной план технического развития организации и обновления оборудования; диагностируя средний уровень в подготовленности нового сотрудника.

На практике существует большое количество методов обучения персонала. При этом разнообразие методов и форм обучения помогает руководителям и HR - специалистам выбирать более эффективный в определенный момент времени метод, с помощью которого можно будет достигнуть поставленные задачи.

Обучение персонала в рассматриваемой сфере имеет как сходства с обучением персонала в других сферах так и различия.  Общим является, то что обучение в современных условиях является фактором успеха как фирмы в целом, так и отдельных сотрудников, оно может быть индивидуальным и коллективным, плановым и неплановым, специальными чертами являются способы проведения тренингов.

Проведенный организационно-экономический анализ предприятия общественною питания показал следующее. Сеть ресторанов ООО «Шоко Холдинг» является прибыльным, финансово устойчивым и ликвидным предприятием, имеет высокие показатели рентабельности. При этом отмечается высокая текучесть кадров, снижение профессионального уровня и среднего стажа работы.

---

Высокая текучесть кадров - это одна из характерных проблем ресторанов. Развитие персонала при высокой текучести кадров снижает эффект, так как работник меняет работу и переходит к другому работодателю.

В работе была дана оценка имеющиеся системе обучения кадров. Основой данной системы является наставничество. Базовое обучение производится при приеме на работу.

Таким образом можно сделать вывод, что обучение и повышение квалификации персонала в настоящее время должны носить непрерывный характер и проводиться в течении всей трудовой деятельности работника. Руководство ресторана должно наиболее эффективно использовать новейшие технологии в обучении персонала.

Обучение персонала является важнейшим инструментом, с помощью которого руководство получает возможность повышать эффективность работы персонала.

Список использованной литературы:

1. Трудовой кодекс Российской Федерации" от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 29.07.2017)(с изм. и доп., вступ. в силу с 01.10.2017)//Собрание законодательства РФ", 07.01.2002, N 1 (ч. 1), ст. 3
2. ГОСТ Р ИСО 10015-2007. Национальный стандарт Российской Федерации. Менеджмент организации. Руководящие указания по обучению"(утв. и введен в действие Приказом Ростехрегулирования от 27.12.2007 N 567-ст)-Режим доступа:http://www.consultant.ru
3. Агамирова Е.В. Управление персоналом в туризме и гостинично­-ресторанном бизнесе. - М.: Дашков и Ко. 2013. - 254 с.
4. //Проблемы совершенствования организации производства и управления промышленными предприятиями: Межвузовский сборник научных трудов. № 2. 2015. - С. 147-150.
5. Батяев А.А. Идеальный персонал - профессиональная подготовка,переподготовка, повышение квалификации. - М.: Альфа-Пресс, 2012.- 175 с.
6. Бондалетов В.В. Проблемы подготовки специалистов в области управления персоналом. Материалы Афанасьевских чтений. 2009. Т. 1. № 7. С. 235-237.
7. Булей Н. В. Государственный строительный заказ: теория и практика. // Фундаментальные исследования. 2015. № 2-8. С. 1730-1734.
8. Бых Г.М., Евтушенко Е.В. Исследование удовлетворенности персонала ресторанов своим трудом//Вестник научных конференций. 2016. № 1-1 (5). С. 24-27.
9. Гаспарович Е.О. Управление обучением персонала//Электронный обучающий курс / Екатеринбург, 2017.-308с.
10. Гертман M.A. Стратегический менеджмент/ Пер. с фр. под ред. Д. О. Ямпольской. 4-е изд. - СПб.: Издательский дом «Нева», 2013. - 403с.
11. Городнова А.А. Современные подходы к обучению персонала организации//В сборнике: Социально-экономические преобразования и проблемы Сборник научных трудов. Нижний Новгород, 2016. С. 13-22.
12. Грунистая О.С. Наставничество как способ адаптации и обучения персонала. //Экономика и управление: анализ тенденций и перспектив развития. № 10. 2014. - С. 89-94.
13. Дырин С.П. Состояние работы с персоналом на современных предприятиях. - Набережные Челны: Сфера. 2011.- 244 с.
14. Жукова О.О., Никулина Ю.Н. Обучение как один из основных элементов развития персонала организации //Интерактивная наука. 2017. № 2 (12). С. 189-192.
15. Калашников, Л.Ю. Кафе, бары и рестораны: организация, практика и техника обслуживания. - М.: ТК Велби, Издательство проспект, 2014.-324 с.
16. Карпухин М.Ю. Обучение персонала организации: сущность и виды //Аграрный вестник Урала. 2017. № 1 (155). С. 17.
17. Кибанов А.Я. Организация обучения персонала. - М.: Кордис- Медяа, 2012.-400 с.
18. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2012.-241с.
19. Кириллов А.В., Виниченко М.В., Мельничук А.В., Макушкин С.А. Проблемные вопросы развития технологий управления персоналом в отечественной практике и пути их решения. – М.: «Русайнс», 2015. – 162 с.
20. Кириллов А.В. Системы интенсивного обучения персонала. //Управленческие науки. № 2 (11). 2014. - С. 70-77.
21. Кирьянова А.И. Обучение как средство повышения лояльности персонала //В сборнике: Студенческая наука: современные реалии Сборник материалов Международной студенческой научно-практической конференции. Редколлегия: О.Н. Широков [и др.]. 2017. С. 146-150.
22. Коптева К.В., Бакшеева О.А. Профессиональное обучение как основа развития персонала организации. //Основы экономики, управления и права. № 5 (11). 2013. - С. 77-81.
23. Корнеева Л.И. Современные интерактивные методы обучения в системе повышения квалификации руководящих кадров:зарубежный опыт. Университетское управление// Научно- практический журнал «Сфера услуг: инновации и качество». - 2014. - № 4(32).[Электронный ресурс].:http://journal.kfrgtcu.ni
24. Ларионова А.А. Использование активных и интерактивных методов обучения при подготовке бакалавров менеджмента для индустрии туризма. // В сборнике: Туризм в современном мире: направления и тенденции развития. Материалы IV Всероссийской научно-практической конференции с международным участием, посвящённой 10-летию кафедры «Социально- культурный сервис и туризм» под редакцией В.А. Чернова. 2013. С. 286-289.
25. Магура М.И. Патриотизм персонала по отношению к своей организации - решающее конкурентное преимущество// Управление персоналом. - 2012. -№ 1(21) - С. 111-112.
26. Магура М.И., Курбатова М.Б. Обучение персонала как конкурентное преимущество. - М.: Управление персоналом. 2012. - 216 с.
27. Маслова В.М. Различные подходы к обучению и развитию персонала компании. //Дельта науки. № 2. 2015. - С. 10-16.
28. Мельничук Ю.А. Использование кейс – метода в обучении студентов по направлению подготовки «Управление персоналом». //Материалы Ивановских чтений. № 4. 2015. - С. 190-193.
29. Меркурьева, Ю. Организация корпоративного тренинга. Выездной тренинг. - М.: Персонал Микс, 2011. - 199с.
30. Мирошин Д.Г. Зарубежный опыт корпоративного обучения персонала и его применение на российских предприятиях // Право и образование. - М.: НОУ СГА, 2013, № 5. - С. 113-121
31. Молодькова Э.Б. Профессиональное обучение как основа развития персонала организации//Журнал правовых и экономических исследований. 2017. № 2. С. 108-112.
32. Моргунов Е.В. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. - М.: Дело, 2013. - 470 с.
33. Оганян К.М. Модель формирования и динамика развития интеллектуальных ресурсов организации. //Гуманитарий Юга России. № 3. 2014. - С.150-164.
34. Павлова Е.М. Современные подходы к обучению и развитию персонала//Электронный научный журнал. 2017. № 2-2 (17). С. 155-159.
35. Сень Р.П. Применение технологии строрителлинга в обучении персонала персонала //В сборнике: Информатизация образования: теория и практика сборник материалов Международной научно-практической конференции. 2017. С. 166-168.
36. Сергучев П.А. Совершенствование организации обучения персонала//Экономика и управление: анализ тенденций и перспектив развития. 2016. № 26. С. 66-71.
37. Смагулова К.Р., Досымова О.Ж., Байұзақ К. Основные направления улучшения системы управления персоналом ресторана//Актуальные научные исследования в современном мире. 2017. № 11-2 (31). С. 104-106.
38. Солдатюк О.С. Стратегический анализ системы управления персоналом в ресторане гостиницы//Экономика и социум. 2017. № 1-2 (32). С. 656-661.
39. Султанбекова О.Е. Внутрифирменное обучение персонала как фактор повышения конкурентоспособности организации. //Наука в современном обществе. № 5. 2014. - С. 98-100.
40. Хныкнн Г. Организация и проведение аттестации работников// Трудовое право. - 2012. - №4. - С. 30-33.

---