Файл: Сущность и виды управленческих решений.pdf

По организационному оформлению управленческие решения делятся на:

• жесткие, однозначно задающие дальнейший путь их воплощения,
• ориентирующие, определяющие направление развития системы,
• гибкие, изменяющиеся в соответствии с условиями функционирования и развития системы,
• нормативные, задающие параметры протекания процессов в системе^[17].

Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несет в себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет. В связи с этим принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения.

Уравновешенные решения, принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке, Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.

Импульсивные решения, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостточно обоснованными и надежными, принимаются «с наскока», «рывками»^[18].

Инертные решения, становятся результатом осторожного поиска. В них наоборот контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.

Рискованные решения, отличаются от импульсных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.

Осторожные решения. Характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в еще меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.

Перечисленные виды решений принимаются, в основном, в процессе оперативного управления. Для стратегического и тактического управления любой подсистемы системы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации^[19].

Существуют и другие критерии классификации управленческих решений^[20]:

• по сроку действия последствий решения: долго-, средне- и краткосрочные;
• по частоте принятия: одноразовые (случайные) и повторяющиеся;
• по широте охвата: общие (касающиеся всех сотрудников) и узкоспециализированные;
• по форме подготовки: единоличные, групповые и коллективные решения;
• по сложности: простые и сложные;

Определённый интерес представляет классификация управленческих решений, данная М. Месконом, М. Альбертом и Ф. Хедоури, которые выделяют организационные, интуитивные и рациональные решения.

Организационное решение – это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой должностью. Цель организационного решения – обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам.

Организационные решения можно разделить на две группы:

1) запрограммированные;

2) незапрограммированные^[21].

В запрограммированном решении число возможных альтернатив ограниченно и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.

Незапрограммированные решения – это решения, требующие в определённой мере новых ситуаций, они внутренне не сконструированы или сопряжены с неизвестными факторами. К числу незапрограммированных можно отнести решения по следующим вопросам: «какими должны быть цели организации?», «как улучшить продукцию?», «как усовершенствовать структуру?» и т.п.^[22]

На практике немногие управленческие решения оказываются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде. По сути, процесс принятия организационных решений весьма тесно связан с процессом управления организацией в целом.

1.2 Методы принятия решений

Все методы принятия решений можно объединить в три группы.

Неформальные (эвристические) методы принятия решений.

Управленческая практика свидетельствует о том, что при принятии и реализации решений определённая часть руководителей использует неформальные методы, которые основываются на аналитических особенностях лиц, принимающих управленческие решения. Это совокупность логических приёмов и методики выбора оптимальных решений руководителем путём теоретического сравнения альтернатив с учётом накопленного опыта. В большей части неформальные методы базируются на интуиции менеджера. Их преимущество состоит в том, что принимаются они оперативно, недостаток - неформальные методы не гарантируют от выбора ошибочных (неэффективных) решений, поскольку интуиция иногда может подвести менеджера^[23].

Коллективные методы обсуждения и принятия решений.

Основным моментом в процессе коллективной работы над реализацией управленческих решений является определение круга лиц, участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого включаются, как правило, и руководители и исполнители. Главными критериями формирования такой группы являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность. Коллективные формы групповой работы могут быть разными: заседание, совещание, работа в комиссии и т.п. Наиболее распространён такой метод подготовки управленческих решений, как «мозговой штурм», или «мозговая атака» (совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений)^[24].

Если предстоит решение сложной проблемы, то собирается группа людей, которые предлагают свои любые решения определённой проблемы. Основное условие «мозгового штурма» – это создание обстановки, благоприятной для свободного генерирования идей. Чтобы этого добиться, запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы на первый взгляд фантастической она ни была. Все идеи записываются, а затем анализируются руководителями^[25].

Метод Дельфы получил своё название от греческого города Дельфы, прославившегося жившими там мудрецами- предсказателями будущего. Метод Дельфы - это многотуровая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются, и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором – отличающийся от других ответ подлежит аргументации или же эксперт может изменить оценку. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или коллективное решение^[26].

Японская, так называемая, кольцевая система принятия решений «кингисё», суть, которой в том, что на рассмотрение готовится проект новшества. Он предаётся для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание. Как правило, приглашаются те специалисты, чьё мнение руководителю не совсем ясно. Эксперты выбирают своё решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями. И если они не совпадают, то возникает вектор предпочтений, который определяют с помощью одного из следующих принципов:

• Принципа большинства голосов – выбирается то решение, которое имеет наибольшее число сторонников;
• Принципа диктатора – за основу берётся мнение одного лица группы. Этот принцип характерен для военных организаций, а также для принятия решений в чрезвычайных обстоятельствах;
• Принципа Карно – используется в том случае, когда нет коалиций, т.е. когда предлагается число решений, равное числу экспертов. В этом случае необходимо найти такое решение, которое отвечало бы требованию индивидуальной рациональности без ущемления интересов каждого в отдельности;
• Принципа Парето – используется при принятии решений, когда все эксперты образуют единое целое, одну коалицию. В этом случае оптимальным будет такое решение, которое невыгодно менять сразу всем членам группы, поскольку оно объединяет их в достижении общей цели;
• Принцип Эджворта – используется в том случае, если группа состоит из нескольких коалиций, каждой из которых не выгодно изменять своё решение. Зная предпочтения коалиций, можно принять оптимальное решение, не нанося ущерба друг другу^[27].

Количественные принятия решений

их основе научно – практический , предполагающий выбор решений на конкретных цифр расчетов^[28].

Математические .

В зависимости типа математических , положенных в моделей, различают:

• моделирование – используется зависимости;
• динамическое – позволяет вводить переменные в решения задач;
• и статистические – реализуются в теории массового ;
• теорию игр – таких ситуаций, решений в должно учитывать интересов различных ;
• имитационные модели – экспериментально проверить решений, изменить предпосылки, уточнить к ним.
• анализ – типичная «» модель основана анализе безубыточности, принятия решений определением точки, которой общий уравнивается с издержками, т.. точки, в предприятие становится ^[29].

Платежная матрица. каждого принимаемого решения – выбор из нескольких по конкретным заранее критериям. матрица - это из методов теории решений, , который может помощь руководителю выборе одного нескольких вариантов. особенно полезен, руководитель должен , какая стратегия наибольшей мере способствовать достижению . Платеж представляет денежное вознаграждение полезность, являющиеся конкретной стратегии сочетании с обстоятельствами. Если представить в таблицы (или ), мы получаем матрицу. Слова « сочетании с обстоятельствами» очень , чтобы понять, можно использовать матрицу и , когда решение, на ее , скорее всего, надежным^[30].

В общем виде означает, что зависит от событий, которые совершаются. Если событие или природы не на деле, неизбежно будет . В целом матрица полезна, :

1. имеется разумно число альтернатив вариантов стратегии выбора между .

2. то, что случиться, с определенностью не .

3. результаты принятого зависят от , какая именно альтернатива, и события в имеют место^[31].

того, руководитель располагать возможностью оценки вероятности событий и ожидаемого значения вероятности. Руководитель имеет полную , но также он действует условиях полной . Почти во случаях принятия руководителю приходится вероятность или события. Вероятность определить объективно, поступает игрок рулетку, ставя нечетные номера. ее значения опираться на тенденции или оценку руководителя, исходит из опыта действий подобных ситуациях^[32].

решений - это представление проблемы решений. Как платежная матрица, решений дает возможность учесть направления действий, с ними результаты, скорректировать в соответствии приписанной им , а затем альтернативы. Концепция значения является частью метода решений.

Дерево можно строить сложные ситуации, результаты одного влияют на решения. Таким , дерево решений - полезный инструмент принятия последовательных ^[33].

Многие допущения, которых исходит , относятся к в будущем, которыми руководитель не имеет контроля. Однако рода допущения для многих планирования. Ясно, чем лучше сможет предсказать и внутренние применительно к , тем выше на составление планов^[34].

Прогнозирование - метод, в используются как опыт, так текущие допущения будущего с его определения.

прогнозов^[35]:

1. экономические используются для общего состояния и объема для конкретной или по продукту.

2. прогнозы технологии позволят , разработки каких технологий можно , когда это произойти, насколько приемлемыми они быть.

3. прогнозы конкуренции позволяют стратегию и конкурентов.

4. прогнозы основе опросов исследований дают предсказать, что в сложных , используя данные областей знаний. , будущий рынок можно оценить с учетом изменения состояния , общественных ценностей, обстановки, технологии стандартов по окружающей среды загрязнений.

5. социальное , которым в время занимается несколько крупных , используется для изменений в установках людей состояния общества.

прогнозирования: неформальные ; количественные; качественные.