Файл: Оценка персонала на примере ОАО «турист».pdf

Главой предприятия является Генеральный директор, на который решает задачи, связанные с общими направлениями деятельности предприятия, в том числе - определение лимитов расходов на содержание персонала, предельных ассигнований на административные и хозяйственные нужды, вопросы закупочной политики и т.д. Также он занимается организацией рабочего процесса и контролирует работу подчиняющихся ему служб.

Под началом Генерального директора работают два заместителя. Один курирует туристическую деятельность компании. Ему подчиняются четыре следующих отдела: экскурсионного обслуживания, международного и внутреннего туризма, бронирования и курьерская служба.

В отделе экскурсионного обслуживания работают менеджеры, которым подчиняются экскурсоводы. Менеджеры разрабатывают тематические экскурсии для жителей и гостей столицы, стараясь охватить все возрастные и социальные группы. Каждую зиму в ОАО "Турист" работают курсы экскурсоводов, которые организуют и проводят работники отдела экскурсионного обслуживания. После их окончания слушатели получают диплом и возможность работы на фирме в качестве внештатного экскурсовода.

Отдел международного и внутреннего туризма работает в следующих направлениях:

• рекреационный туризм (отдых и лечение);
• научный туризм (участие в научных совещаниях, знакомство с научными открытиями);
• деловой туризм (визиты для проведения деловых встреч);
• приключенческий туризм (походные экспедиции, охота и т. д.);
• спортивный туризм (путешествия для занятий спортом);
• обучающий туризм;

Работники отдела занимаются индивидуально каждым клиентом, подбирают наиболее подходящий для них тур, отель и экскурсионную программу.

Отдел бронирования также подчиняется заместителю Генерального директора по туризму. Он помогает в приобретении билетов на воздушный, морской, речной, автомобильный виды транспорта. Менеджеры отдела сотрудничают со многими транспортными компаниями. Отдел бронирования также занимается заказом номеров в гостиницах.

Курьерская служба является немаловажным звеном всей компании. Часто от работы курьера зависит отношение ко всему предприятию в целом. В курьерскую службу также входит бизнес-центр. Его работники осуществляют компьютерный набор всех документов компании и их распечатку. Также они принимают и отправляют факсовые сообщения и следят за тем, чтобы они были переданы тем сотрудникам, кому адресованы.

Деятельность второго заместителя генерального директора направлена на гостиницу. Ему подчиняются четыре службы и заведующий складом.

---

Служба приема и размещения занимается решением вопросов, связанных с бронированием номеров, приемом туристов, прибывающих в гостиницу, их регистрацией и размещением по номерам, обеспечивает обслуживание туристов в номерах, поддерживает необходимое санитарно-гигиеническое состояние номеров и уровень комфорта в жилых помещениях, занимается оказанием бытовых услуг гостям.

В состав службы входят администраторы, горничные, дежурные по этажу и швейцары.

Инженерно-техническая служба создает условия для функционирования систем кондиционирования, теплоснабжения, санитарно - технического оборудования, электротехнических устройств, служб ремонта, строительства и системы связи. Состав службы: главный инженер, служба текущего ремонта, служба связи. Главный инженер подчиняется заместителю генерального директора по гостинице и непосредственно генеральному директору.

Служба питания обеспечивает обслуживание гостей предприятия в кафе и баре гостиницы, а также в точках торговли.

Возглавляет службу заведующий производством, он подчиняется заместителю генерального директора по гостинице.

Под началом заведующего производством работают: экспедитор, кладовщик, грузчик, продавцы, повара, официанты, кухонные рабочие и прачечная. Первый служащий, с которым гости сталкиваются в гостинице, - дежурный гаражной службы. Он приветствует подъезжающих гостей, открывает дверь их автомобиля, помогает поместить их багаж на тележку и отвечает за безопасность транспортного средства.

Гаражная служба полностью контролируется заместителем генерального директора по гостинице и сдает ему отчеты о своей работе.

Заведующий складом тоже подчиняется заместителю генерального директора. Под его началом работают уборщики и дворники.

Заведующий складом выдает им необходимый инвентарь и чистящие средства. Также он контролирует расход моющих средств и сдает отчет об их использовании в бухгалтерию. Заведующий складом распределяет между своими подчиненными участки работы. Они, в свою очередь, отчитываются перед ним о проделанной работе. Также он проверяет качество выполнения заданий и фиксирует время, затраченное на их исполнение.

Главный бухгалтер ОАО "Турист" подчиняется непосредственно генеральному директору. Под руководством главного бухгалтера работает бухгалтерия и кассиры. Бухгалтерия учитывает хозяйственную деятельность предприятия, доходы от реализации услуг и работ, ведет учет расходов, рассчитывается с поставщиками и покупателями, с бюджетом по налогам, с внебюджетными фондами.

---

Отдел кадров является функционально-вспомогательным подразделением компании. Работники кадровой службы выступают в качестве экспертных советников руководителей при решении вопросов о приеме на работу и увольнении, назначении на новую должность, направлении на профессиональное обучение, повышении заработной платы и т.п.

Отдел кадров несет ответственность за сохранность документов работников, составляет и заключает договора о приеме на работу, вносят необходимые изменения в документацию.

Общее количество работников составляет 155 человек, большая половина из которых работает непосредственно в гостинице.

Административно-управленческий аппарат состоит из генерального директора, двух его заместителей, работников бухгалтерии, инженерно-технической службы, менеджеров по туризму, отдела кадров и других сотрудников. Можно сказать, что структура управления ОАО "Турист" имеет небольшое число уровней, является простой и гибкой, что немало важно в настоящее время.

3.2. Оценка персонала и рекомендации

В ОАО "Турист" с персоналом применяются следующие методы оценки:

1. Используется биографический метод - при приеме на работу собирается папка со следующими документами: личное заявление, автобиография, документы об образовании, характеристика.
2. С кандидатами проводится личное собеседование.
3. Во время испытательного срока работник получает от своего непосредственного руководителя ряд заданий, о качестве выполнения которых руководитель отчитывается перед генеральным директором. Если по истечении испытательного срока работник показывает себя, как квалифицированный специалист и руководство считает, что его можно принять на работу, то начальник отдела кадров заполняет на него все необходимые документы. Если работник не выдержал испытательного срока или не подходит ОАО "Турист" по другим причинам, перед ним извиняются, и производится расчет.

Из вышесказанного можно сделать вывод, что методы оценки персонала ОАО "Турист" применяются только для новичков, в уже сформировавшемся коллективе оценка персонала не проводится.

На каждом этапе работы сотрудника в компании можно использовать определенные методы оценки.

1. При отборе кандидатов на вакантную должность можно использовать:

• структурированное интервью;
• тесты, как в предметной области, так и психологические;
• когда речь идет о найме руководителя высшего звена, — ассессмент-центр, а точнее, его составляющая — индивидуальное глубинное интервью.

---

1. Окончание испытательного срока:

Основная цель оценки на этом этапе — еще раз проверить соответствие кандидата должности. В этом случае можно использовать оценочное интервью или формальные и неформальные тесты на знание предмета.

1. Текущая оценка деятельности.

Применяемые методы:

• Аттестация
• Управление по целям (МВО)
• 360 градусов (личное развитие).

1. Перевод в другое структурное подразделение или продвижение по службе.

На данном этапе перед руководителем стоит задача определить соответствие сотрудника новой должности и выявить потребности в его профессиональном обучении и личном развитии:

• Оценочное интервью, которое может проводиться в рамках регулярной, либо внеочередной оценки;
• 360 градусов (личное развитие).

1. Принятие решения об бучении сотрудника.

Применяемые методы:

• Интервью в рамках текущей оценки;
• 360 градусов (выявление личностных компетенций);
• Тесты как вспомогательный элемент замера знаний. Для определения результатов обучения они могут проводиться до и после тренинга.

1. Принятие решения об увольнении работника.

Желая уволить сотрудника, работодатель должен предоставить формальные доказательства его несоответствия занимаемой должности. Основанием для увольнения могут быть только результаты аттестации, оформленные по всем правилам. Для предварительного выявления некомпетентности работника могут использовать любые другие приемы, но юридической силы они иметь не будут.

В гостиничном комплексе будет подходить такой метод оценки, как наблюдение, также можно порекомендовать сделать фотографию рабочего дня. Для оценки труда горничной подходит метод ранжирования, то есть сравнение работ всех горничных гостиницы с учетом отзывов клиентов и дежурных по этажу и размещение их в порядке убывания. Тем работникам, которые показали наиболее высокие результаты и получили наибольшее количество положительных отзывов, необходимо определить поощрение в виде премии. Их пример должен положительно повлиять на работу других сотрудников.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших направлений деятельности организации и считается основным критерием ее экономического успеха, даже впереди совершенствования технического процесса (по значимости).

Эффективная оценка персонала играет огромную роль в управлении им, являясь основой множества процедур: приема на работу, внутренних перемещений, увольнений, зачислений в состав резерва на выдвижение, материальное и моральное стимулирование, переподготовка и повышение квалификации, контроля персонала, совершенствование организации управленческого труда, приемов и методов работы, улучшения структуры аппарата.

---

Грамотно построенная система оценки кадров выполняет ряд функций, которые заключаются в воздействии на мотивацию сотрудников, повышении производительности и качества труда, планировании развития и карьеры, повышении квалификационных характеристик, принятия кадровых решений о вознаграждении, продвижении и увольнении.

Методики оценки выбираются из поставленных бизнес-задач, специфики работы организации, ее бизнес-процессов, ее численности и ограничений по ресурсам (временным, финансовым, в квалификации оценщиков).

Процесс оценки руководителей более затратен и трудоемок. Чем ниже уровень специалиста, тем более формализуется и упрощается оценка.

Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство организации (возможно с помощью профессиональных консультантов). Система оценки должна учитывать и отражать ряд факторов: стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, традиции организации, характеристики занятой в ней рабочей силы.

Правильно проведенная оценка позволяет систематизировать вклад каждого сотрудника в развитие компании, определять состояние, потенциал и динамику развития каждого человека, своевременно улавливать тенденции и адекватно на них реагировать. Также оценка позволяет руководству выработать и корректировать ключевые критерии каждой профессии.

На примере ОАО “Турист” были рассмотрены применяемые методы оценки и даны рекомендации. Данное акционерное общество является крупной компанией со значительным штатом сотрудников – 155 человек. На таком предприятии необходимо при приеме на работу проводить тестирование кандидатов, а затем каждые три года должна проводиться аттестация сотрудников для определения их профессиональных знаний и умений.

В завершении следует еще раз заострить внимание на том, что правильно построенное и грамотно организованное изучение и оценка кандидатов на работу и сотрудников является основным залогом процветания любого предприятия.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. А. Сардарян. Оценка персонала в современных российских компаниях. // Управление персоналом № 15, 2007 – С. 52-55.
2. А.К. Саакян, Г.Г. Зайцев, Н.В. Дягилева. Управление персоналом в организации. Спб. и др: Питер, 2001 – 175с.
3. А.Я. Кибанов. Управление персоналом организации. М.: ИНФРА-М, 1997 – 512с.
4. Бизюкова И. В. Кадры управления: подбор и оценка. М.: Экономика, 1998. – 450с.
5. Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала. М.: Питер, 2003 – 252с.
6. В. Александрова. Оценка персонала: роскошь или необходимость. // Журнал управления компанией № 2, 2008 – С. 26-30.
7. Веснин В.Р. Менеджмент. М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. – 504с.
8. Егоршин А.П. Основы управления персоналом. Н.Новгород: Нижегород. институт менеджмента и бизнеса, 2003 – 302с.
9. Интервью с А. Чачавой, В. Андреевым, А. Александровой, О. Кунгуровой. Оценка персонала. // Управление персоналом № 19, 2006 – С. 18-33.
10. Лукаш Ю.А. персонал фирмы. М.: Финпресс, 2007 – 143с.
11. М. Магура, М. Курбатова. Оценочное собеседование. // Управление персоналом № 21, 2007 – С. 41-48.
12. М. Магура, М. Курбатова. Оценочное собеседование. // Управление персоналом № 24, 2007 – С. 51-56.
13. М. Магура, М. Курбатова. Оценочное собеседование. // Управление персоналом № 22, 2007 – С. 49-56.
14. Методика оценки торгового персонала. // Управление персоналом № 12, 2006 – С. 11-28.
15. Михайлов Ф.Б. Методы управления персоналом. М.: Проспект, 1995 – 247с.
16. Мишуров И.В. Технологии кадрового менеджмента. М.: Март, 2004 – 361с.
17. Одегов Ю.Г. Управление персоналом. М.: Экзамен, 2002 – 255с.
18. Стадник Алла. Оценка персонала. М.: Бегин групп, 2005 – 150с.
19. Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин. Управление персоналом. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998 – 422с.
20. Травин В.В. Основы кадрового менеджмента. М.: Высшая школа, 2000 – 362с.
21. Хруцкий В.Е. Оценка персонала. М.: Финансы и статистика, 2004 – 172с.
22. Чижов Н.А. Руководитель и персонал. М.: Альфа-Пресс, 2007 – 576с.

---