Файл: Конкурентные стратегии фирм на внутреннем рынке на примере кафе «Пень-пнем».pdf
Добавлен: 18.06.2023
Просмотров: 65
Скачиваний: 2
ВВЕДЕНИЕ
Конкурентная стратегия – это поиск благоприятного положения в отрасли или на рынке. Она обеспечивает предприятию такое положение, которое позволяет извлекать прибыль на долгосрочной основе, несмотря на противодействие различных сил.
Актуальность темы данной работы обусловлена тем обстоятельством, что в современных условиях каждому предприятию важно выделить и проанализировать элементы организации и внешние факторы, правильно оценить создавшуюся рыночную обстановку для того, чтобы предложить эффективные средства конкуренции, учитывая особенности конкретного производства.
Целью работы является анализ конкурентной стратегии фирмы на внутреннем рынке.
Объект исследования – кафе русской кухни «Пень-пнём» ИП Чебоксарова Я.А., предприятие с 5-ти летним опытом работы в области общественного питания.
Предмет исследования – конкурентная стратегия кафе «Пень-пнём» на череповецком рынке общественного питания.
Для достижения цели проекта необходимо решить ряд задач:
– изучить теоретические аспекты конкурентоспособности и конкурентных стратегий фирмы;
– провести анализ конкурентной стратегии предприятия.
При написании работы были использованы учебные пособия по экономике предприятия, организации торговли и маркетингу, публикации в специализированных периодических изданиях.
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ
1.1 Сущность конкурентоспособности предприятия
В последнее время в России явно проявляется тенденция к обострению конкуренции между предприятиями, которые подвергаются нарастающему совокупному воздействию конкурентных факторов. Тем не менее, на многих предприятиях не проводится целенаправленная работа по анализу конкурентов, отсутствуют систематизированные представления о том, что является конкурентоспособностью предприятия, как её создавать, поддерживать и как грамотно реализовывать.
Под конкуренцией понимается конфликт между хозяйствующими субъектами по поводу достижения пересекающихся целей. Конкуренция существует там, где несколько предприятий претендуют на обладание одними и теми же ресурсами или использование одних и тех же рыночных возможностей. Конкурентоспособность предприятия в самом широком смысле можно определить как способность к достижению собственных целей в условиях противодействия конкурентов.
Следовательно, мерилом конкурентоспособности предприятия является «соотношение сил» между конкретным предприятием и его основными конкурентами на рынке. В теории менеджмента к основным конкурентам относят предприятия, близкие по характеристикам и стратегическому поведению. Эти предприятия образуют так называемую «стратегическую группу». [26]
Очевидно, что конкурентоспособность предприятия является интегральной характеристикой. В общем случае целесообразно выделять следующие составляющие: конкурентоспособность предложения на рынке, конкурентоспособность ресурсов предприятия, конкурентоспособность менеджмента и конкурентоспособность предпринимательской идеи (видения):
1. Конкурентоспособность предложения на рынке определяет так называемую текущую конкурентоспособность предприятия. Для современных маркетинговых рынков свойственна конкуренция «не того, что произведено фирмами, а того, чем они дополнительно снабдили свою продукцию в виде упаковки, услуг, рекламы, консультаций для клиентов, финансирования, особенностей поставки, услуг по складированию и прочих ценимых людьми вещей».
2. Долгосрочная конкурентоспособность предприятия определяется конкурентоспособностью располагаемых ресурсов (потенциала предприятия): финансовых, природных, материальных, технологических, производственных, кадровых и других. В частности, платежеспособный спрос также можно рассматривать как один из видов ресурсов, по поводу доступа к которому существует конкуренция. При этом если рассматривать общий совокупный спрос, то все предприятия, предлагающие товары или услуги на определённой территории, являются конкурентами. Наличие ресурсов позволяет предприятию длительное время обеспечивать (поддерживать) конкурентоспособность предложения. Отметим, что ресурсные преимущества предприятия перед конкурентами приобретают практическое значение только в случае их соответствия текущим рыночным условиям.
3. В условиях конкуренции необходимо поддерживать ресурсную базу в актуальном для условий рынка состоянии. Этот процесс, а также грамотное использование имеющихся ресурсов с точки зрения конкуренции определяется конкурентоспособностью менеджмента предприятия. Способности высшего руководства к принятию важнейших стратегических решений, генерации новых идей именно в том темпе, который требует рынок, и умение организовать их выполнение, готовность идти на разумный риск являются важнейшими факторами конкурентоспособности менеджмента.
4. Конкурентоспособность предпринимательской идеи является связующим элементом указанных аспектов конкурентоспособности. Предпринимательская идея включает основное представление о продукте предприятия, о способе удовлетворения потребности клиентов, о способе поддержания и развития потенциала и о способах управления предприятием. Перечисленные составляющие являются уникальными для каждого предприятия, а их удачное сочетание и определяет конкурентоспособность предпринимательской идеи.
На рис. 1 проиллюстрирована взаимосвязь различных аспектов конкурентоспособности.
Рисунок 1 – Структура конкурентоспособности
Наиболее «фундаментальный» характер имеет конкурентоспособность менеджмента и предпринимательской идеи, а внешнее восприятие конкурентоспособности в основном связано с рыночным предложением. [25]
Чтобы приступить к выработке правильной конкурентной стратегии, руководству компании необходимо предварительно ответить на два вопроса. Первый – насколько привлекательна отрасль, к которой относится данная компания с точки зрения долгосрочной доходности. Не все отрасли предлагают равные возможности для долгосрочной прибыльности. Второй – какие факторы определяют относительное конкурентное положение и стратегию компаний на рынке сбыта продукции. В большинстве случаев одни компании более прибыльны, чем другие, независимо от величины капитала или состояния менеджмента.
Находясь в очень привлекательной отрасли, компания может не иметь высоких прибылей, если она выбрала плохое конкурентное положение. И наоборот, компания, находящаяся в прекрасном конкурентном положении, может находиться в неприбыльной отрасли и любые попытки улучшить её положение будут малоэффективными. Привлекательность отрасли и конкурентное положение могут изменяться с течением времени. Отрасли или компании становятся более или менее привлекательными, а конкурентное положение отражает никогда не кончающуюся борьбу между конкурентами. [19]
В любой отрасли правила конкуренции определяются основными конкурентными факторами, сформулированными американским экономистом М. Портером:
– появлением новых конкурентов;
– угрозой товаров-субститутов;
– конкурентными преимуществами покупателей;
– конкурентными преимуществами поставщиков;
– конкуренцией среди уже существующих производителей (см. рис. 2).
Конкуренция между организациями отрасли
Товары-субституты
Потребители
Угроза товарозаменителей
Угроза прихода новых конкурентов
Способность поставщиков торговаться
Способность потребителей торговаться
Поставщики
Потенциальные конкуренты
Рисунок 2 – Основные конкурентные факторы по М. Портеру
Степень воздействия этих факторов варьирует от отрасли к отрасли и может изменяться по мере их развития. В отраслях, где все факторы благоприятны, многие конкуренты получают хорошую прибыль. Но в отраслях, где неблагоприятное воздействие одного или более факторов достаточно интенсивно, немногие компании получают хорошие прибыли, несмотря на усилия их менеджмента.
Рассматриваемые факторы определяют прибыльность компании, так как воздействуют на цены, затраты и необходимые вложения, то есть составляющие доходности инвестиций. Конкурентное преимущество покупателей влияет на цены, которые компания устанавливает на свою продукцию. Такое же воздействие оказывает угроза субститутов, то есть заменителей товара. Конкурентное преимущество покупателей также оказывает воздействие на затраты и инвестиции, поскольку более сильные покупатели могут требовать более дорогие услуги. Конкурентное преимущество поставщиков определяет стоимость сырья и полуфабрикатов. Интенсивность конкуренции влияет на цены и на расходы в таких областях, как маркетинг, продвижение товара, реклама и др.
Действие каждого из конкурентных факторов зависит от структуры, экономических и технических особенностей отрасли. Структура отрасли обычно стабильна, но она может изменяться в процессе формирования или развития. Структурные сдвиги изменяют общее и относительное влияние конкурентных факторов и могут воздействовать на прибыльность компании с положительной или отрицательной стороны. [23]
Действия компаний-лидеров могут иметь диспропорциональное воздействие на конкуренцию из-за их размера и влияния на покупателей, поставщиков и конкурентов. В то же время лидеры большой рыночной доли гарантируют, что все, что изменяет общую рыночную структуру, воздействует и на них. Таким образом, лидер должен постоянно находить баланс между своим собственным конкурентным положением и состоянием отрасли в целом. Часто лидерам лучше защищать интересы отрасли, чем искать преимущества для себя.
Удовлетворение потребностей покупателя – основной фактор успеха в любом деловом начинании и одновременно предпосылка жизнеспособности отрасли и компаний. Покупатели должны быть согласны платить за продукт сумму, которая превышает затраты на её производство. В противном случае в долгосрочной перспективе отрасль или компания не выживет.
Удовлетворение потребностей покупателей – это предпосылка для прибыльности компании, но этого недостаточно. Коренной вопрос в определении прибыльности заключается в следующем: может ли компания «захватить» ценность, которую она создаёт для покупателей, или эта ценность достанется другим. Угроза появления новых конкурентов может привести к тому, что в отрасли появятся новые компании и захватят часть ценности, передав её покупателям в форме более низких затрат либо путём повышения затрат на конкуренцию. Сила покупателей определяет границу, в которой они удержат большую часть ценности у себя, оставив компании скромную прибыль. Угроза субститутов определяет степень, в которой другой продукт может отвечать тем же потребностям покупателей и тем самым устанавливает предел той суммы, которую покупатель заплатит за товар. Сила поставщиков определяет меру, в которой ценность, созданная покупателями, будет присвоена поставщиками, а не компаниями отрасли. Наконец, интенсивность действий соперников соответствует угрозе появления новых компаний и определяет уровень, при котором предприятия, уже занятые в промышленности, будут конкурировать за ценность, создаваемую ими, передавая её покупателям за счёт более низких цен и более высоких затрат на конкуренцию. [6]
1.2 Конкурентные стратегии предприятий общественного питания
Бизнес общественного питания сегодня – одна из самых динамично развивающихся отраслей. По разным оценкам, среднегодовые темпы роста индустрии общественного питания в России составляют примерно 25–30%, и такая динамика сохранится ещё, по крайней мере, в течение ближайших двух-трёх лет. Эксперты связывают это, прежде всего, с тем, что уровень жизни основной части населения растёт, увеличиваются доходы, а это значит, что увеличивается число потенциальных клиентов предприятий питания.
Исходя из актуальности данной проблемы, в рыночной экономике решающим фактором коммерческого успеха предприятия является конкурентоспособность и эффективная конкурентная стратегия.
Это многоаспектное понятие, означающее соответствие товара условиям рынка, конкретным требованиям потребителей не только по своим качественным, техническим, экономическим, эстетическим характеристикам, но и по коммерческим и иным условиям его реализации (цена, сроки поставки, каналы сбыта, сервис, реклама).