Файл: Построение организационных структур на примере ООО «СтарЛайт».pdf

Глава 2 Анализ построения организационной структуры на примереООО «СтарЛайт»

2.1 Общая характеристика организации

В настоящее время компания ООО «СтарЛайт» представляет собой сеть магазинов «Люстры», и по праву называет себя гипермаркетами светотехнических изделий. С каждым годом данная торговая сеть становится более опытной и известной в своем сегменте.

Своим покупателям при этом предлагается стильный дизайн и огромный выбор моделей люстр, светильников, бра, осветительных комбинаций.

Ежегодно актив моделей представленных ООО «СтарЛайт», пополняется новыми разработками ведущих специалистов.

Высокое качество светотехнических изделий в торговой сети ООО «СтарЛайт» достигается благодаря освоению новых технологий, использованию современного оборудования и материалов, контролю на каждом этапе производства и особому вниманию к надежности упаковки.

ООО «СтарЛайт» представляет собой сеть магазинов, которые осуществляют торговлю люстрами, а также сопутствующими бытовыми товарами.

Динамичное развитие и сбалансированная маркетинговая политика позволяют сети ООО «СтарЛайт» завоевывать и сохранять лидирующие позиции на рынке данного региона.

Низкие цены в ООО «СтарЛайт», единые форматы магазинов и нестандартная реклама обеспечивают сети высокую узнаваемость и лояльность потребителей из разных социальных групп. Знание бренда «СтарЛайт» превышает 80% в данном регионе. Что графически можно представить в виде следующей диаграммы

Принципы торговой сети ООО «СтарЛайт» - это гарантия качества, надежность и профессионализм.

Интересы потребителей для руководства и сотрудников данной торговой сети превыше всего и они гарантируют своим потенциальным клиентам максимум преимуществ и выгод.

Преимущества торговой сети ООО «СтарЛайт»:

- качество;

- динамичный рост;

- достаточно широкий ассортимент;

- высокий уровень обслуживания клиентов.

Сеть ООО «СтарЛайт» занимает свыше 40% регионального рынка бытовых электротоваров.

Стратегия компании ООО «СтарЛайт» в период после кризиса 1998 года претерпела некоторые изменения – руководством компании было выбрана стратегия диверсификации деятельности. Было открыто еще несколько новых направлений среди продукции электробытовых товаров – это пылесосы, электрические швейные машинки, бытовые электрические инструменты для хозяйственных работ.

2.2 Оценка кадрового потенциала ООО «СтарЛайт»

Общая численность персонала магазина «Люстры» торговой сети ООО «СтарЛайт» - 36 человек, из них: 23 человека работают в производстве услуг (продавцы - консультанты) – 63% от общего количества сотрудников; 11 человек относятся к административно-управленческому персоналу – 30, 5% от общего количества сотрудников; 2 человека - к вспомогательному (6, 5 %).

Рисунок 1. Численность персонала по категориям

Образовательный уровень характеризуется достаточно высоко — около 30% занятых в работе с потенциальными клиентами (продавцы – консультанты) имеют высшее и неоконченное высшее образование, что является высоким показателем для торговых предприятий. Высокий потенциал характеризуется также большим профессиональным стажем и уровнем профессиональной подготовки (обучение через семинары и курсы повышения квалификации).

Большинство сотрудников магазина «Люстры» торговой сети ООО «СтарЛайт» имеют стаж работы более 5 лет, (62%), 28% работников работают в данном магазине более 1,5 лет, 10% - до 1 года.

Рисунок 2. Исследование по стажу работы в магазине «Люстры» торговой сети ООО «СтарЛайт»

Около 75% работников — люди в возрасте от 20 до 35 лет (наиболее продуктивный и трудоспособный период жизни человека). Графически это можно представить следующим образом:

Рисунок 3. Исследование возрастных параметров сотрудников магазина «Люстры» торговой сети ООО «СтарЛайт»

Текучесть кадров за 2013 год составила 6, 5% (из магазина «Люстры» уволилось 2 человека за од, при среднемесячной численности в 37,4 человека), причем основной оборот кадров пришелся на персонал торгового зала (продавцов – консультантов).. Для магазина, который является элементом большой торговой сети данная текучесть кадров является невысокой (для сравнения — в торговых компаниях стабильным считается коллектив при текучести до 25% в год, в небольших производственных компаниях регионального центра) текучесть кадров может достигать 45–50%, при этом коллектив компании все еще можно считать относительно стабильным, во всяком случае, к серьезным проблемам такой уровень текучести не приводит).

Оценивая потенциал персонала магазина «Люстры» торговой сети ООО «СтарЛайт», можно утверждать, что образовательный и профессиональный уровень работников организации достаточен для реализации инновационной стратегии активного развития.

Торговая сеть ООО «СтарЛайт» существует на рынке более 10 лет. За эти годы наша компания стала узнаваема среди конкурентов и покупателей.

2.3 Анализ системы управления ООО «СтарЛайт»

Для магазина «Люстры» сети ООО «СтарЛайт» характерна линейно – функциональная структура управления. Основу линейно-функциональной структуры управления составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (производство, финансы, персонал). По каждой из них формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу.

Результаты работы каждой службы аппарата управления организацией оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система материального поощрения, ориентированная, прежде всего на достижение высоких показателей каждой службы.

Рисунок 4. Организационная структура магазина

«Люстры» торговой сети ООО «СтарЛайт»

Высшее руководство предприятием осуществляется директором. Цель его деятельности – координация и руководство всей деятельностью. Директор принимает решения по срочным вопросам, осуществляет контроль над деятельностью предприятия, назначает на должность высших должностных лиц. Директор обязан обеспечить выполнение плановых заданий, всех обязательств перед государственным бюджетом, поставщиками и заказчиками, банками.

В функциональные обязанности коммерческого отдела входит контроль над соблюдением правил и культуры торговли, получение максимальных доходов от реализации товаров, над деятельностью торгового инспектора.

Финансовый директор возглавляет планово-экономический отдел. Отдел занимается планированием, направленным на организацию рациональной хозяйственной деятельности, выявление и использование резервов производства с целью достижения наибольшей экономической эффективности.

Отдел подготавливает проекты перспективных, годовых, квартальных, месячных планов подразделений, а также обоснований и расчетов к ним. Проводят комплексный анализ и оценку результатов финансово-хозяйственной деятельности.

Бухгалтерия состоит из отделов учета товаров, отдела финансово-расчетных операций, отдела расчетов с рабочими и служащими. Бухгалтерию возглавляет главный бухгалтер, которому подчиняются два заместителя. Бухгалтерия осуществляет учет и отчетность, проводит инвентаризацию материальных ценностей и денежных средств, контролирует соблюдение финансовой дисциплины. В бухгалтерии 4 человека.

Кассир обеспечивает строгое соблюдение кассовой дисциплины, надлежащий порядок хранения денег. Продавцы работают с клиентами, оформляя их покупки. Они встречают человека, посетившего магазин. Узнав, какой продовольственный товар интересует покупателя, они при необходимости дают соответствующие консультации.

Для магазина «Люстры» торговой сети ООО «СтарЛайт» характерны следующие черты:

-ограниченное количество решений, принимаемых на нижестоящих
уровнях управления;

- незначительность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях
управления;

- все свои решения руководители нижнего и среднего звена обязаны
согласовывать с руководством вышестоящего звена;

- контроль за деятельностью подчиненных.

В итоге, можно сделать вывод о том, что данная организация является централизованной.

Передача полномочий по горизонтали в организации осуществляется централизованно, то есть решения (которые требуют согласования вышестоящего начальника) руководителей низшего звена (товароведы, бухгалтер) согласовываются с руководителями среднего и высшего звена.

Из-за централизованной структуры управления, затрудняется процесс принятия решения: не всегда решение принимается тем руководителем, который лучше всего разбирается в тех или иных вопросах, так как он находится на нижестоящих уровнях управления в организации; уменьшается эффективность принятия решений; у работников нижнего звена нет стимула к более инициативной работе. Между работниками и директором предприятия - два или более уровней управления. Горизонтальные связи ослаблены. Потоки информации и управленческие решения движутся только по вертикали.

Заключение

Исследование, проведенное в курсовом проекте дало возможность охарактеризовать основные понятия организационной структуры управления в соответствии с поставленной целью. На основе изучения литературных было сформировано авторское определение организационной структуры управления, под которой целесообразно понимать совокупность определенных элементов, подразделений, которые формируются на каждом предприятии в соответствии с его целями и задачами, отражая при этом взаимосвязи между подразделениями, их иерархическое построение, способствуя координационной деятельности предприятия.

Анализ теоретических аспектов ОСУ, показал, что она состоит из структурных подразделений управления на каждом уровне; функций управления; работников, выполняющих каждую управленческую функцию; профессионально-квалификационного состава работников аппарата управления.

Были выявлены основные принципы ОСУ, такие, как: принцип оптимальной структуры, принцип четкого распределения функций между подразделениями и должностными лицами в системе управления, принцип инновационной направленности, принцип гибкости организационной структуры, принцип экономичности структуры.

В работе была проведена классификация организационных структур управления, которая показала, что различают два типа структур: бюрократический и органический типы. В свою очередь, каждый тип ОСУ характеризуется видовым разнообразием структур. К бюрократическим относят линейную, функциональную, линейно - функциональную, линейно - штабную организационные структуры. К органическим относят проектные структуры и матричные; органические организации могут быть также деструктурированными.

Практические аспекты проектирования организационных структур были рассмотрены на примере магазина «Люстры» сети ООО «СтарЛайт». Для данного магазина характерна линейно – функциональная структура управления. Основу линейно-функциональной структуры управления составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (производство, финансы, персонал). По каждой из них формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу.

Результаты работы каждой службы аппарата управления организацией оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система материального поощрения, ориентированная, прежде всего на достижение высоких показателей каждой службы.

Однако, следует отметить, что одним из серьезных недостатков линейно - функциональной организационной структуры управления является возникновение внутриведомственных барьеров, ограничивающих рамки заинтересованности функциональных подразделений в повышении эффективности производства. Для устранения этого недостатка следует минимизировать время передачи информации между подразделениями, что легко осуществить с помощью современных коммуникаций.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что цели и задачи курсового проекта достигнуты, проведен анализ теоретических аспектов проектирования управленческой структуры и исследование реализации на практике теоретических методов построения системы управления.