Файл: Особенности реализации кадровой стратегии на различных стадиях жизнен..pdf

При сохранении выделенных тенденций компания может перейти на стадии ранняя бюрократизация, бюрократизация, смерть для которой характерен высокий уровень бюрократизации, формализации, преобладание громоздких иерархических структур. Средств для активной реструктуризации у предприятия, как правило, нет.

Поэтому необходимы: сжатие производства, переход к режиму экономии, активная реализация антикризисных мер.

Реструктуризация на этой стадии направлена на консервацию части наименее производительного оборудования (изменения в технологической и производственной структурах); сокращение персонала, изменения в системе мотивации, изменения в организационной и информационной структурах, в системе целеполагания и в финансовой структуре.

В такой организации действует неэффективная система мотивации, сложная система контроля, организационная культура не поддерживает изменения, существует консерватизм, неприятие новых идей. Компания ориентирована не на развитие, а лишь на продолжение существования.

Таким образом, можно сделать вывод, что основными тенденциями внутрифирменного управления является т его непрерывное развитие и адаптация к постоянно изменяющейся среде, а также ориентация на потенциал развития предприятия, в центре которого стоит инновационная оставляющая с учет стадии жизненного цикла фирмы на основе локализации организационных проблем внутрифирменного управления.

Следовательно, в данной главе были обобщены теоретические основы организации стратегического управления персонала как подсистемы общего управления компании. В том числе определена сущность стратегического управления человеческими ресурсами в современных фирмах, выявлены особенности стратегического управления человеческими ресурсами в организациях и раскрыты роль и виды кадровой стратегии в процессе реализации стратегии развития компании, выявлен алгоритм организации работы с персоналом. Представленный алгоритм деятельности, выстроенный в соответствии с ТК РФ, полностью раскрывает современный подход к организации процедуры управления персоналом персонала.

2. Анализ особенностей кадровой стратегии

2.1. Характеристика деятельности и персонала «Шелест»

Исследуемым предприятием является сравнительно новое предприятие Ассоциации «Ост-Вест», ведущей ресторанный бизнес.

«Шелест» - популярный ресторан и клуб загородного отдыха на побережье Финского залива. Ядром целевой аудитории ресторана-клуба «Шелест» являются люди так называемого «верхнего среднего» класса, это, как правило, люди возрастом от 35 до 65 лет с высшим образованием, имеющие хорошо оплачиваемые специальности или собственный бизнес, семейные. Именно на эту аудиторию мы ориентируемся при разработке наших услуг.

Ресторан расположен в экологически чистой зоне за городом всего в 30 минутах езды от центра города.

В таблице 2.1. приведен анализ сильных и слабых сторон деятельность ресторана «Шелест».

Таблица 2.1.

Анализ сильных и слабых сторон деятельности ресторана «Шелест»

Миссия ресторана «Шелест» заключается в удовлетворении спроса гостей ресторана путем выполнения оказания услуг высокого качества.

В табл. 2.2 приведены основные результаты деятельности ресторана «Шелест» за 2011-2012 г.г.

Таблица 3.2

Анализ финансовых результатов ресторана «Шелест»

В 2012 году прибыль ресторана «Шелест» до налогообложения выросла на 9,27%, что показывает позитивный рост в развитии организации за отчетный период. Таким образом, резервом дальнейшего роста чистой прибыли ресторана «Шелест» следует считать замедление темпов роста себестоимости и дальнейший рост выручки от реализации. Стратегическими целями деятельности ресторана «Шелест» являются:

1. увеличение объема чистой прибыли;
2. обеспечение конкурентоспособности;
3. увеличение производительности труда работников;
4. реализация эффективной системы управления персоналом.

Приоритетными целями развития ресторана «Шелест» являются:

1. способствование развитию интеллектуального потенциала сотрудников;
2. открытость предприятия для внешнего сотрудничества и достойное представление в промышленном пространстве;
3. участие в развитии определенных областей экономики на основе инновационной деятельности;
4. развитие кадровой политики: высшей ценностью предприятия являются его работники, а успех развития во многом зависит от сотрудников предприятия.

На данном предприятии используется линейно-функциональная система управления. Линейно-функциональная структура управления - отношения между руководителями и подчиненными им органами в многоуровневых системах управления, при которых вышестоящее звено концентрирует все функции управления, а объект управления выполняет управляющие команды только своего субъекта управления.

В таблице 2.4. представлено общее количество сотрудников ресторана.

Таблица 2.4.

Качественный состав сотрудников по квалификации

Таким образом, штат ресторана увеличился на 19 человек. Функциональные структурные подразделения ресторана «Шелест» делятся на административно-управленческие и производственные.

Таблица 2.5

Основные функциональные блоки ресторана «Шелест»

Чтобы понять специфику организации управления персоналом на исследуемом предприятии на рис.2.2 рассмотрим графический анализ кадров по полу и возрасту.

Рис. 2.2. Использование кадров по полу и возрасту

удельный вес, %

80

45

20

15

20

10

5

5

0

20

40

60

80

100

120

всего

25-30

30-35

35-45

возраст, лет

женщины

мужчины

Из диаграммы на рис.2.2 видно, что в структуре персонала 80% приходится на женщин, 20% - мужчин, причем среди мужчин – 45% в возрасте от 25 до 30 лет, 20% - 30 – 35 лет и 15% - 35 – 45 лет. Проанализировав социальную структуру коллектива, можно сказать, что основную часть сотрудников составляют молодые специалисты до 40 лет.

Весь персона ресторана «Шелест» в ходе выполнения ими функций можно разделить на следующие категории:

• Категория первая: администрация ресторана.
• Категория вторая: специалисты кухни.
• Категория третья: обслуживающий персонал в зале.
• Категория четвертая: это подсобные службы.

Для того чтобы охарактеризовать эффективность кадровой стратегии ресторана проанализируем его структуру персонала предприятия и его профессионально – квалификационный уровень воспользуемся рядом вспомогательных материалов, среди которых особо информативными оказались личные дела работников и статистика организации. Полученные данные были сведены в таблицах представленных ниже.

Таблица 2.6.

Качественный состав сотрудников по образованию

Итак, уровень образования на предприятии является высоким.

Таблица 2.7.

Качественный состав сотрудников по квалификации

Высшей квалификацией обладают те работники, чей возраст находится в пределах 40 - 45 лет, затем 35 - 39.

Таблица 2.8.

Движение и текучесть кадров ресторана «Шелест»