Файл: Особенности реализации кадровой стратегии на различных стадиях жизнен..pdf

Прослеживается приток кадров и увеличение численности, отток кадров также значителен, причина увольнения в основном – собственное желание. В обеспечении трудовыми ресурсами наблюдается положительная тенденция, проведена работа по набору персонала. Наблюдается больший поток принятых и меньший поток выбывших сотрудников. Также наблюдается значительное снижение коэффициента текучести кадров в отчетном периоде (2012 г.) по сравнению с предыдущим 2011г:

- Ктек.2011 = 15/10= 1,5;

- Ктек.2012 = 14/16 = 0,88.

Сводные данные по повышению квалификации сотрудников ресторана «Шелест» и затрат на обучение приведены в табл.2.9.

Таблица 2.9.

Сводные данные по повышению квалификации

Итак, проведен анализ кадрового состава ресторана «Шелест» показал, что на предприятии работают в основном сотрудники молодого и среднего возраста. Текучесть кадров на предприятии высока, имеет тенденцию к снижению. Движущей силой развития рассматриваемого предприятия является высококвалифицированный персонал. Для привлечения и удержания профессиональных сотрудников руководство ресторана реализует комплексную кадровую старению управления персоналом.

2.2. Оценка кадровой стратегии

В целях реализации кадровой стратегии на предприятии были разработаны следующие документы: кадровая политика, программа проведения оценки трудового потенциала, программа организации системы планирования кадров и их движения, программа развития кадров, положение о кадровом резерве, положение о системе стимулирования, организационная структура предприятия, положения о структурных подразделениях, штатное расписание и должностные инструкции.

Согласно концепции Айзеку (Исааку) Адизесу «Шелест» проходит стадии жизненного цикла представленного на рисунке 2.3.

Рис. 2.3. Стадия жизненного цикла «Шелест» по Айзеку (Исааку) Адизесу

«Шелест» находится на стадии, характеризующиеся следующими особенностями кадровой стратегии:

1. На этой стадии появляются первые признаки утери кадровой гибкость.
2. Ресторан обрел стабильную рыночную нишу, но теряет темп равзиятия. С одной стороны, стабилизация успокаивает, с другой — оказывается опасной в перспективе, поскольку ощущение достаточности влечет слабые ожидания относительно новых рынков и технологий. И как следствие снижается интерес к инновациям в кадровой сфере ресторана.
3. Количественные показатели начинают вытеснять гибкое концептуальное мышление и, как следствие, растет консерватизм в кадровой стратегии.
4. Руководство ресторана ориетироанно на прошлых достижениях и начинает с подозрением относится к переменам. Растет рутинизация и консерватизм в требованиях к песоналу..

Анализ внедрения кадровой стратегии на рассматриваемом предприятии показал положительные результаты. С начала реализации кадровой стратегии, а именно с 2010 г. по данным исследуемого предприятия наблюдается рост показателей продуктивности труда и маржинальной доходности затрат на персонал. Рост продуктивности труда в 2012г вырос на 10,62 процентных пункта на человека, это положительно характеризует управление персоналом на предприятии, поскольку означает рост эффективности труда работников, увеличение объема произведенной продукции на каждого сотрудника. Одновременно с ростом продуктивности труда на предприятии удалось достичь и увеличения благосостояния работников: выросла среднемесячная величина выплат на одного сотрудника на 9,18%. При этом необходимо отметить превышение роста продуктивности труда над ростом затрат по оплате труда. Следует также отметить активизацию деятельности предприятия в области управления персоналом.

Наиболее наглядно положительную направленность инициированных процессов в сфере управления персоналом подтверждают следующие изменения: рост использования трудового потенциала у 3,51% работников, рост удовлетворенности психологическим климатом на предприятии на 11,1%, рост количества сотрудников, повысивших квалификацию.

Вторым важным моментом анализа достигнутых результатов в ходе реализации кадровой стратегии стало выявление роста активности самого персонала: они участвовали во внутренних конкурсах на вакантные должности, откликнулись на административную инициативу в организации наставничества и процесса адаптации новых сотрудников, успешно проходили обучение. Все это свидетельствует о принятии ими новой формы работы с персоналом, одобрении ее, готовности к сотрудничеству. Таким образом, подтверждается, что реализация программ соответствует достижению задач кадровой стратегии и вызывает положительные изменения эффективности труда на предприятии, удовлетворенности и профессионального развития его сотрудников.

При использовании в практике работы стратегического управления в деятельности ресторана «Шелест», необходимо констатировать наличие в компании успешной организации и управления персоналом.

Успешная реализация стратегии управления человеческими ресурсами рассматриваемого предприятия обеспечивается следующими условиями:

1. четкостью и достижимостью целей, соответствующих миссии и общим целям организации;
2. ясностью и взаимосвязанностью планов работы организация, а также обеспеченностью их всеми видами ресурсов;
3. соответствием уровня квалификации членов трудового коллектива выполняемой ими работе;
4. совместным участием предельно большего количества сотрудников в разработке и реализации стратегических планов;
5. высоким качеством контроля реализации стратегического плана и требований оценки его социально-экономической эффективности.

Специалистам в области управления персоналом удалось создать полноценную кадровую службу на предприятии, обеспечить ее всей необходимой документацией для организации кадровой работы на основе стратегического подхода и эффективно запустить программы реализации разработанной кадровой стратегии. Более того, анализ изменений трудовых процессов на предприятии отразил их положительную тенденцию уже на первоначальном этапе работы кадровой службы. Принимая во внимание позитивное восприятие административной инициативы в области управления персоналом сотрудниками, можно сказать, что начальный этап реализации кадровой стратегии прошел успешно и полностью соответствует текущей стадии жизненного цикла, но в дальнейшем необходимо реорганизовать кадровую стратегию.

2.3. Предложения по формирования кадровой стратегии

В рамках данного исследования разработана кадровая стратегия ресторана «Шелест», которая содержит следующие разделы:

1. Общие положения

1.1. Миссия ресторана «Шелест» заключается в удовлетворении спроса гостей ресторана путем выполнения оказания услуг высокого качества.

Цель системы управления персоналом ресторана «Шелест»: создание системы управления кадрами, базирующейся в основном не на административных методах, а на экономических стимулах и социальных гарантиях, ориентированных на сближение интересов предприятия с интересами работников в достижении высокой производительности труда, повышении эффективности производства, получении наилучших экономических результатов.

Задачи стратегии управления человеческими ресурсами ресторана «Шелест»:

1. Разработка единых принципов стратегического управления и развития персонала.
2. Интеграция кадровой политики при стратегическом планировании предприятия с учетом кадровой работы на всех уровнях управления.
3. Внедрение новых методов и систем подготовки и переподготовки персонала.
4. Проведение скоординированной единой тарифной политики и оплаты труда.
5. Разработка экономических стимулов и социальных гарантий.
6. Защита прав и гарантий каждого работника.
7. Подготовка нормативных и методических материалов с целью обеспечения высокого уровня управления кадрами.

1.2. Ценности в области работы с персоналом ресторана «Шелест»:

• Обеспечение индивидуального подхода к своим работникам.
• Создание благоприятные условия труда.
• Обеспечение возможности развития работников.
• Обеспечение необходимой степени уверенности в завтрашнем дне.

2. Система управления персоналом ресторана «Шелест» включает в себя:

2.1. Прогнозирование и планирование персонала ресторана «Шелест». Планирование персонала предприятия осуществляется в соответствии с его текущими и стратегическими планами. Текущая потребность в персонале определяется с помощью поступающих из структурных подразделений заявок.

Планирование потребности в персонале в своей основе содержит анализ стратегического плана предприятия и бизнес-плана на год. Для более эффективного планирования используются: анализ внешней среды (рынка труда, в т.ч. качества рабочей силы), анализ внутренней среды (анализ структуры и движения рабочей силы предприятия и анализ удовлетворенности трудом его работников).

2.2. Поиск и отбор персонала предприятия. Кадровая политика ресторана «Шелест» носит открытый характер. При наличии вакансий предприятие готово принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующими квалификацией и личностными качествами.

Всем претендентам на свободные вакансии предоставляются равные возможности, и выбирается кандидат, наиболее полно соответствующий предъявленным требованиям. Основное значение придается набору основного персонала. Базовые требования к работникам формируются на основании тенденций на рынке труда и стратегических задач ресторана «Шелест».

Базовые требования включают в себя:

1. Для специалистов: профессионализм (профессиональные знания, профессиональные умения и навыки, знание необходимых документов, регламентирующих деятельность ресторана «Шелест», способность к накоплению и обновлению профессионального опыта); исполнительская дисциплина (организованность и собранность в практической деятельности, ответственность и исполнительность, работоспособность); способность работать самостоятельно (инициатива и предприимчивость, самостоятельность решений и действий); самоконтроль.

2. Для руководителей: управленческая компетентность (организаторские способности, требовательность, способность планировать и предвидеть, умение ставить и решать задачи, умение мотивировать); решительность и готовность брать на себя ответственность; самообладание, стрессоустойчивость; способность и готовность к передаче профессионального опыта и развитию подчиненных. Степень выраженности данных критериев зависит от должности, на которую претендует кандидат. Руководство рассчитывает на совпадение интересов персонала с интересами ресторана «Шелест».

Набор персонала в отделы ресторана «Шелест» производится в соответствии с требованиями следующих локальных нормативных актов:

1. Регламент принятия кадровых решений в отношении руководящих работников ресторана.
2. Инструкция о порядке взаимодействия менеджера по персоналу с руководителями отделов в части найма и подбора персонала, назначения на должности специалистов ресторана.

2.3. Использование потенциала персонала. В рамках достижения целей ресторана «Шелест» необходимо по возможности полностью использовать профессионализм, знания, опыт и идеи сотрудников. От них ожидается проявление собственной инициативы и продолжительного усердия, которые поддерживаются путем их личного мотивирования. К каждому работнику ресторана «Шелест» должен применяться индивидуальный подход.

При использовании персонала руководство применяет описание рабочих мест, должностные инструкции (функциональные обязанности). Высвобождение персонала производится в соответствие с трудовым законодательством и стратегическими планами развития ресторана «Шелест».

В целях эффективного использования потенциала персонала создаются условия для того, чтобы работник мог полностью проявлять свой профессионализм и реализовывать свои знания и умения с первого дня своей работы ресторане «Шелест». С этой целью используются:

1. программа адаптации;
2. программа деловой оценки персонала;
3. программа аттестации.

Процедура и методика оценки качества кадрового потенциала персонала, а также успешности адаптации вновь принятых сотрудников определяются через деловую оценку и аттестацию, результатом которых является управленческое решение о «дальнейшей судьбе» работника.

Результативность труда работника определяется на основании анализа достижения целей, поставленных перед работником, а также оценки эффективности использования рабочего времени.