Файл: Управление эффективностью организации гостиничного (ресторанного) бизнеса (Основные показатели, характеризующие эффективность деятельности гостиниц)..pdf
Добавлен: 18.06.2023
Просмотров: 197
Скачиваний: 5
СОДЕРЖАНИЕ
Глава 1. Теоретические подходы к определению эффективности гостиничного бизнеса
1.1 Основные показатели, характеризующие эффективность деятельности гостиниц
2.1 Оценка эффективности бизнеса ЗАО «Отель Престиж-Альфа»
2.2 Разработка основных направлений повышения эффективности деятельности ЗАО «Отель Престиж-Альфа»
Как видно из представленных данных, в 2017 году ЗАО «Престиж-Альфа» сократила объем чистой прибыли почти в 3 раза, показало снижение темпов роста по всем показателям (в том числе и затрат). Однако, календарный год был окончен с положительным финансовым итогом.
Динамика показателей, характеризующих доходы, расходы и рентабельность деятельности анализируемой компании в 2016 и 2017 годы представлена в таблице 5.
Таблица 5 — Динамика показателей, характеризующих доходы, расходы, доходность и рентабельность ЗАО «Престиж-Альфа»
Показатель |
2016 |
2017 |
Изменения |
|
Абсолютное |
Относительное |
|||
Суммарные доходы предприятия, тыс. р. |
17572 |
15018 |
-2554 |
85,47% |
Суммарные расходы предприятия, тыс. р. |
(17 587) |
(12 545) |
5042 |
71,33% |
Прибыль до налогообложения, тыс. р. |
5065 |
1541 |
-3524 |
30,42% |
Выручка (нетто) от продаж, тыс. р. |
15498 |
14938 |
-560 |
96,39% |
Чистая прибыль, тыс. р. |
5065 |
1541 |
-3524 |
30,42% |
Доходность активов, р. |
0,29 |
0,10 |
-0,185632458 |
35,60% |
Рентабельность активов, % |
28,82% |
10,26% |
-0,185632458 |
35,60% |
Доля выручки от продаж в составе суммарных доходов, % |
88,20% |
99,47% |
0,112701741 |
112,78% |
Доходы на 1 р. расходов, р. |
1,00 |
1,20 |
0,197983234 |
119,82% |
Рентабельность оборотных активов, % |
0,03% |
0,01% |
-0,000232598 |
22,83% |
Рентабельность производственных фондов, % |
0,02% |
0,01% |
-0,000101595 |
36,45% |
Рентабельность продаж (по прибыли от продаж), % |
25,18% |
11,84% |
-0,133401453 |
47,03% |
Рентабельность продаж (по чистой прибыли), % |
25,18% |
11,84% |
-0,133401453 |
47,03% |
Рентабельность основного вида деятельности (затратоотдача, прибыльность реализованной продукции), % |
29,77% |
12,90% |
-0,168715968 |
43,33% |
Рентабельность собственного капитала, % |
0,01% |
0,00% |
-0,000101761 |
29,91% |
Наконец, совокупность финансовых коэффициентов по итогам деятельности компании в 2016 и 2017 годах представлена в таблице 6.
Таблица 6 — Финансовые коэффициенты, рассчитанные по показателям финансовой отчетности ЗАО «Престиж-Альфа»
Общие показатели |
2016 |
2017 |
Среднемесячная выручка |
1 291,50 |
1 244,83 |
Общая степень платежеспособности предприятия |
6883,088 |
6944,058 |
Степень платежеспособности по текущим обязательствам |
2397,165 |
4412,289 |
Коэффициент покрытия текущих обязательств оборотными активами |
5,428 |
4,078 |
Коэффициент финансовой автономии |
0,797 |
0,804 |
Коэффициент финансовой устойчивости |
6,882 |
11,969 |
Показатели деловой активности |
||
Продолжительность оборота оборотных активов |
25,090 |
12,956 |
Показатели рентабельности и интенсификации процесса производства |
||
Рентабельность от продаж |
0,327 |
0,103 |
Фондоотдачи внеоборотных активов |
0,055 |
0,077 |
Таким образом, анализ финансового состояния малого отеля требует пристального внимания со стороны управленцев к принятию решений в области имущественного состояния отеля и развития системы управления задолженностью малого отеля, при сохранении положительных тенденций в области роста уровня оборачиваемости оборотных активов, роста производительности труда и снижения затрат на рубль реализованной продукции.
2.2 Разработка основных направлений повышения эффективности деятельности ЗАО «Отель Престиж-Альфа»
Перспективные направления повышения эффективности комплекса услуг средств размещения считаем целесообразным разделить на внутренние, действующие в пределах одной гостиницы и внешние, для которых средство размещения является необходимой, но составной частью (таблица 7).
Таблица 7 — Перспективные направления повышения эффективности комплекса услуг средств размещения [28, c. 41]
Вид |
Направление |
Комплекс действий |
Внутреннее |
Технико-организационное |
Диагностика управленческого персонала |
Совершенствование системы управления и повышение уровня зрелости менеджмента гостиницы |
||
Оптимизация организационной конструкции, вздувание нее эффективности |
||
Внедрение прогрессивных спецтехнологий сервиса (рационализация функционального качества) |
||
Внедрение современных информационных и коммуникационных технологий |
||
Улучшение вещественно-технической базы (технического качества) |
||
Создание информационной базы бери эндогенном и экзогенном ярусе (вздувание яруса информационного удобства, информационного качества) |
||
Социально-гуманитарное |
Повышение общественного качества (культуры сервиса) |
|
Укрепление труженический дисциплины |
||
Создание благоприятного психологического климата |
||
Совершенствование мотивационного механизма нате основе оценки трудового потенциала персонала |
||
Ориентация для гостя, полная молярность нате запросах и надобностях гостей |
||
Экономическое |
Формирование центров ответственности держи базе отдельных служб имущество размещения |
|
Управление ассортиментом услуг |
||
Бенчмаркинг |
||
Внешнее |
Организационное |
Создание гостиничных сетей (цепей) средств размещения |
Государственно-частное партнерство в регулировании туристской деятельности |
||
Выставочная деятельность гостиниц и иных средств размещения |
Качество управления различными ресурсами предопределяет эффективность деятельности организаций сферы гостеприимства. В настоящее время одним из важнейших являются трудовые ресурсы — персонал, роль которого особенно возрастает в гостиницах, т.к. в них основным товаром является услуга, качество которой зависит от качества работы персонала — самой уязвимой и нестабильной составляющей успеха гостиничного бизнеса.
Анализ причин высокой текучести кадров в сфере ресторанно-гостиничного бизнеса на российском рынке свидетельствует, что основные факторы, провоцирующие текучесть, локализованы внутри компании. К их числу относятся:
1) непродуманность системы управления персоналом, приводящая к появлению «ступеней» в карьерном росте;
2) смена руководства различных уровней, сопровождающаяся изменением подходов к управлению;
3) изменение условий труда;
4) другие причины разного рода, которые можно обозначить как дефекты организационной культуры.
Следует подметить, для менеджмента персонала гостиницы знать оставаться эластичным и простым, гарантировать кпд, конкурентоспособность, освоиться держи выбор и расстановку кадров, формирование трудовых источников организации. Любая харчевня должна заключать приманка личные эталоны ради обслуживающего персонала, определяемые классом гостиницы, сегментом рынка, в котором она работает, спектром дополнительных служб, фактором сезонности, конкуренцией, системой управления персоналом, осуществляющей не всего сортировка кадров, однако и альтернативность модели управления организацией. Хозуправление персоналом соответственно включать разработку способов и процедур, разрешающих дозволять добротное агентирование заказчикам и нацеливающих персонал на достижение ожиданий покупателей.
Система работы с персоналом организации индустрии гостеприимства состоит из шести взаимосвязанных подсистем: кадровая политика подбор персонала, оценка персонала, расстановкам персонала адаптация персонала, обучение персонала. Характеристика подсистем представлена в таблице 8.
Таблица 8 — Система работы с персоналом гостиниц [41, c. 120]
Кадровая политика |
Подбор персонала |
Оценка персонала |
Расстановка персонала |
Адаптация персонала |
Обучение персонала |
Стиль руководства |
Расчет потребности в кадрах |
Методы оценки персонала |
Типовые модели карьеры |
Испытательный срок |
Профессиона льная подготовка |
Философия. гостиничной организации |
Профессиональный подбор кадров |
Оценка потенциала работников |
Планирование служебной карьеры |
Адаптация молодых специалистов |
Повышение квалификации |
Принципы работы с персоналом |
Собеседование |
Оценка индивидуального вклада |
Условия и оплата труда |
Наставничество и консультирование |
Переподготовка кадров |
Правила внутреннего трудового распорядка |
Формирова ние резерва кадров |
Аттестация кадров |
Движение кадров |
Развитие человеческих ресурсов |
Послевузовское дополнительное образование |
Служба, персонала в равной степени с другими службами гостиничной организации несет ответственность за достижение экономических, технических и социальных целей организаций.
Основными задачами службы персонала являются проведение активной кадровой политики благодаря эффективной системе управления кадрами и социальными процессами, обеспечение условий для инициативной и творческой: деятельности работников с учетом, их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков, создание совместно с экономической службой набора материальных и социальных стимулов.
Опыт показывает, что работа с персоналом должна строиться по четырем основным направлениям: администрирование и организационная работа, обучение и повышение квалификации, мотивация и стимулирование, работа по злоупотреблениям. Исследования показывают, что 20—30 % роста производительности труда обеспечиваются более продуктивной работой персонала. В условиях жесткой конкурентной борьбы они зачастую могут оказаться решающими для выживания предприятия через завоевание и поддержку лояльности гостей. Одно из средств достижения этой цели - администрирование, принципами которого являются:
1) четкость организации;
2) непрерывность внимания;
3) твердость в принципах и гибкость в методах их реализации;
4) разработка и внедрение должностных инструкций (работающих);
5) регулярные разъяснения содержания и необходимости пунктов инструкций, контроль знаний;
6) регулярное проведение коротких тематических собраний и тренингов по различным вопросам организации работы;
7) постоянный и разнообразный контроль выполнения должностных обязанностей, в том числе инкогнито;
8) внедрение и ведение таблицы штрафных и поощрительных баллов по результатам контроля выполнения должностных инструкций.
Исследования показывают, что инвестиции в обучение сотрудников приносят доход до 1000 % в течение первых двух лет. Контент-анализ [13, 36, 43] позволил сформулировать основные принципы решения данной проблемы:
– знание профильного рынка труда в своем регионе;
– непрерывность совершенствования;
– документальное подтверждение квалификации;
– целенаправленность;
– ориентация на обслуживание гостей;
– разработка и внедрение учебной программы ориентации и адаптации нового сотрудника;
– наставничество, стажерство;
– 10—20-минутные тренинги (в настоящее время на гостиничном рынке насчитывается порядка пятидесяти востребованных тренинговых тематик: стандарты и технология работы службы «Food and Beverage»; командообразование; современные методы стимулирования продаж; международные стандарты гостиничного обслуживания; этикет; управление стрессом; психология общения в гостиничном бизнесе; приемы эффективного слушания; маркетинг в сфере гостиничных услуг; мотивация персонала; взаимоотношения между служащими; управление временем/ тайм-менеджмент; управление информационными потоками/майнд-менеджмент);
– создание и поддержка кадрового резерва;
– применение наглядных пособий;
– заблаговременный подбор в профильных вузах;
– стимулирование самообучения;
– обучение на рабочем месте;
– платные стажировки на другие предприятия (тренинговые гостиницы);
– программа индивидуального роста каждого перспективного сотрудника;
– постоянная забота о кадровом резерве.
Процесс управления персоналом гостиницы также должен быть ориентирован на обеспечение условий для инициативной и творческой деятельности работников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков, создание набора материальных и нематериальных (социальных) стимулов, т.к. на современном этапе гостиничная индустрия представляет сферу активной социальной интеракции больших и малых групп. В данном контексте специальную жгучесть приобретают вопросы результативного управления персоналом, особо после цифирь его мотивации в зависимости через обстановка работника гостиницы к определенному типу обида возьми основе общественной типологии сплетня работника. Последняя держится получай тремя составляющих: «хочу» (отражает физические и нравственные спросы сплетня, внутреннюю мотивацию человека и является движущей насильственно его деятельности; сие натуральные общественные спросы и мотивы в тяготении к становлению сплетня и физическому благосостоянию); «знаю» (характеризует духовный микропотенциал работника в виде собранных догадок, моделей, схем, теорий, способов, ощущений, представлений. Познания образуют радиоинформационный компетенция общества, которым овладевает определенная интимность в процессе образования); «умею» (отражает трезвый практика человека в виде совокупных приемов, навыков, методологий, методов, спецтехнологий осуществления деятельности).
Знание социального типа (всего различают 8 типов - «А», «Б», «В», «Г», «Д», «Е», «Ж», «3») каждого сотрудника позволяет руководителю определить уровень их потребностей, стимулы к труду, способы мотивирования, а также результаты труда и на основе этого разработать индивидуальную мотивационную программу для каждого работника (таблица 3.9).
Тип работника определяется руководителем на основе оценки отношения сотрудника гостиницы к работе по трем слагаемым, характеризующим социальную типологию личности в соответствии с таблицей 3.10.
Из таблицы следует, что идеальным вариантом работника является тип А, который предполагает наличие высоких духовных и материальных потребностей, самомотивации и самовыражения и обеспечивает высокие производительность и качество труда. Таковой образец персонала нуждается в поддержке начальства и обеспечении классных условий труда в организации. Сообразно данным изыскателей, обособленный достоинство людей данного типа не превышает 15-20 % всеобщей численности трудового коллектива. Его полным антиподом является класс 3, каковой имеет пакостный микроуровень духовных и физических надобностей и вероятно делать один подина жестким контролем и присутствие условии административного тож физического принуждения к труду. Их численность в организации зависит через нее экономического состояния, общественно-психологического микроклимата, яруса рабочий дисциплины и текучести кадров.