Файл: Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией (поэтапное внедрение стратегической модели).pdf

ВВЕДЕНИЕ

Современные организации стремятся использовать своих работников максимально эффективно. Для этого они создают все условия, уделяют большое внимание интенсивному развитию человеческого потенциала, который в настоящее время является ключевым и самым дорогостоящими ресурсом в организации.

Руководители организаций опираются на человеческий потенциал как на основу организации. Качество трудовых ресурсов непосредственно влияет на конкурентные возможности фирмы, является одной из важнейших сфер создания конкурентных преимуществ. «Управление персоналом в организации» – это целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом в организации.

Я выбрала данную тему «Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией», так как я хочу узнать больше о стратегическом управлении персоналом, о влиянии персонала на работу предприятия, а также подробнее рассмотреть процесс формирования кадровой стратегии.

Объектом исследования является стратегическое управление персоналом.

Предмет исследования – определение стратегии управления персоналом, процесс формирования стратегического управления.

Цель данной работы – получить представление о кадровой стратегии в системе стратегического управления организацией.

Задачи курсовой работы:

1. Дать определение понятию кадровой стратегии.

2. Рассмотреть этапы развития кадровой стратегии.

3. Рассмотреть процесс формирования кадровой стратегии.

4. Проанализировать факторы, влияющие на выбор кадровой стратегии.

5. Рассмотреть создание стратегии системы обучения и развития персонала.

Теоретической базой для написания моей курсовой работы являются труды отечественных и зарубежных ученых, а также материалы периодической печати и СМИ.

Данная курсовая работа выполнена в объеме 37 листов текста, включая введение, 2 главы, 6 параграфов, заключение, список используемой литературы и приложения, состоящего из двух таблиц и двух схем.

Первая глава работы посвящена теоретическим основам кадровой стратегии в системе стратегического управления. Вторая глава содержит анализ стратегии системы обучения и развития персонала.

1. Теоретические основы кадровой стратегии в системе стратегического управления организацией

1.1. Сущность понятия кадровой стратегии

Кадровая политика - это система работы с персоналом, объединяющая воедино различные формы деятельности. Она является частью общей политики организации и полностью соответствует концепции ее развития. Основная её задача – обеспечение организации персоналом и целенаправленное его использование.^[1]

Состояние персонала предприятия, уровень его квалификации и профессионализма, способность наемных сотрудников оптимально решать стоящие перед ними производственные задачи и приносить прибыль предприятию напрямую зависят с кадровой стратегией, реализуемой предприятием.^[2]

Понятие «кадровой стратегии» является частным, производным от общего понятия «стратегия», поэтому логично начать рассмотрение вопроса о кадровых стратегиях с определения родового понятия «стратегия».

Термин «стратегия» (от греч. stratos - войско, ago - веду) имеет военное происхождение. Первоначально под стратегией понималось искусство ведения войны. Поскольку войны являлись наиболее важными событиями в жизни людей, народов, стран, понятие «стратегический» в значении «важнейший», «определяющий» перешло в состав терминологии управления в целом.^[3]

Наиболее полное определение кадровой стратегии (по моему мнению) – это набор инструментов, методов, принципов и целей работы с персоналом в конкретной организации. Данные параметры могут отличаться, в зависимости от типа организационной структуры, сферы деятельности предприятия, а также ситуации во внешней среде.^[4]

Основными чертами кадровой стратегии являются:

- долгосрочный характер кадровой стратегии, с учетом того, что происходит формирование психологических установок, системы мотивации, структуры кадров, системы управления кадрами, что требует длительного периода времени;

- связь со стратегией организации в целом, с учетом изменения изменение стратегии организации, что требует корректировки кадровой стратегии: изменение структуры и численности кадров, навыков и квалификации кадров, стиля и методов управления кадрами.^[5]

Таким образом, кадровая стратегия - это разработанное руководством организации приоритетное, качественное, определенное направление действий.^[6]

1.2 Этапы развития стратегического управления

Существуют такие этапы развития стратегического управления:

1. Бюджетно-финансовый контроль.
2. Управление на основе экстраполяции.
3. Предвидение изменений (стратегическое планирование).
4. Управление на основе гибких экстренных решений (стратегическое управление).

Первый этап (1900-1950 гг.) - управление на основе бюджетно-финансового контроля. Для данного этапа характерны: внутренняя направленность отчетности и плановой информации, отсутствие системной информации о внешних условиях деятельности предприятия.^[7]

Бюджетный контроль осуществляется путем внесения поправок в объем и структуру доходов/расходов, производства и сбыта по мере изменения текущей ситуации на рынке при условии сохранения основных направлений деятельности предприятия. Такая реакция на изменения наиболее естественна для предприятия, но она требует много времени на осознание неизбежности изменений, выработку новой стратегии и адаптацию к ней системы. В условиях нарастания темпов изменений такой тип управления неприемлем.^[8]

Второй этап (1951-1960 гг.) - управление на основе экстраполяции. Бюджетно-финансовый контроль дополняется прогнозными оценками, экстраполирующими объемы продаж на несколько лет вперед. На основе контрольных цифр, заданных в прогнозе продаж, определяются все функциональные планы: производства, маркетинга, снабжения, которые затем объединяются в единый финансовый план. Главная задача менеджера состоит в выявлении экономических проблем, лимитирующих рост организации.^[9]

Третий этап (1961-1980 гг.) - управление на основе предвидения изменений и определения реакции на них путем выработки соответствующей стратегии (стратегическое планирование). Для этой системы управления характерны: отход от экстраполяции оценок, учет изменчивости факторов деятельности, анализ внутренних возможностей предприятия и внешних факторов, поиск путей наилучшего использования внутренних возможностей с учетом внешних ограничений и соответствия имеющихся резервов требованиям внешней среды, альтернативность решений.

Четвертый этап (с начала 1980-х гг. по настоящее время) - управление на основе гибких экстренных решений (стратегическое управление). Этап, когда многие важные задачи возникают так стремительно, что их никак невозможно сразу предусмотреть. Отличительные черты такой системы управления: акцент на внедрение стратегических решений и интеграцию управленческих действий, децентрализация и демократизация управления, рост значимости интуиции и усиление качественного подхода в оценках, рассмотрение предприятия как субъекта активного воздействия на среду, а также использование стратегии в качестве основного инструмента управления развитием предприятия.^[10]

1.3. Процесс формирования кадровой стратегии

Процесс формирования кадровой стратегии состоит из нескольких этапов (фаз).

Первый этап осуществляет ситуационный анализ, преследующий только две основные цели:

1) Анализ окружающей среды - выявление его шансов и рисков в отношении персонала по сравнению с конкурентами.

2) Анализ предприятия - определение, какими кадровыми ресурсами предприятие располагает. Он нацелен на исследование «человеческих ресурсов предприятия, их наличия в организации и пригодности для реализации стратегических решений». Инструментом такого исследования может быть разработка «портфеля человеческих ресурсов» - работники предприятия разделяются на четыре категории, для каждой из которых отводится соответствующий квадрат в матрице.^[11]

«Звезды» - наиболее ценный актив человеческого капитала предприятия. Во-первых, уровень результативности их труда высок уже в настоящее время, а во-вторых, они к тому же демонстрируют потенциал в своем дальнейшем развитии.^[12] Способности и возможности «Рутинщиков» в достижении значимых (максимальных) результатов ограничены определенными рамками, которые при постановке цели и формулировке задач, и в организационных ожиданиях от работника необходимо учитывать. «Проблемными работниками» могут быть как управленцы, так и рядовые сотрудники.^[13] Их отличие от других категорий персонала – абсолютная регистрируемая недостаточность результатов труда и одновременно ограниченный личностный потенциал развития. При реализации стратегии в организации такие сотрудники представляют опасность. Вопросительные знаки – это группа работников, которых объединяет, высокая потенциальная результативность в работе и демонстрируемые ими достижения, квалифицируемые как «ниже имеющихся возможностей». Работа с таким персоналом должна включать глубокий ситуационный анализ поставленной задачи и продуманную мотивацию, чтобы дать им возможность продемонстрировать свои способности для достижения организационных целей.

Распределение сотрудников по категориям и анализ количественных показателей полученных долей показывают возможности развития и повышения результативности персонала. Разделение сотрудников по категориям результативности должно проводиться и анализироваться в каждой из образованных групп.^[14]

Анализы предприятия и окружающей среды дают в совокупности информацию о слабых и сильных сторонах (производственных сферах, предприятия в целом), шансах и рисках в сфере персонала, ожидаемых в перспективе. Ситуационный анализ является исходным пунктом для принятия дальнейших управленческих решений и согласно оценкам специалистов, проводиться он должен более тщательно и со всеми необходимыми для этого расходами.^[15]

Второй этап - определение целей. В первую очередь, исследуются требования, предъявляемые стратегией персонала к развитию кадровых ресурсов в их качественном и количественном отношении. По оценкам специалистов, при выполнении этого исследования разработчики стратегии должны определить, какие кадровые ресурсы необходимы в настоящее время и обозначенной перспективе, чтобы обеспечить желаемую способность к адаптации в отношении бизнес-стратегии предприятия; осуществление какой бизнес-стратегии позволяют имеющиеся ресурсы персонала.^[16]

В согласовании с общей стратегией предприятия важно определить цели в сфере работы с персоналом: предоставить необходимые кадровые ресурсы для реализации стратегии предприятия, обеспечить дальнейшее их развитие для того, чтобы сделать возможной реализацию других стратегий предприятия.

При определении целей стратегии кадров, следует учитывать возможность их достижения, основываясь на результатах ситуативного анализа. Цели достижимы в том случае, если требуемыми кадровыми ресурсами действительно можно обеспечить предприятие в запланированный период времени и в необходимом количестве.^[17]

Третий этап разработки кадровой стратегии – это потребность в развитии. Основная цель данного этапа – анализ отклонений, в ходе которого выявляется разница между требуемым потенциалом кадровых ресурсов и его фактическим состоянием. На основании показателя отклонения рассчитывается потребность в развитии персонала и определяется так называемое «поле активности» кадровой стратегии, обусловленное стратегией бизнеса в организации.^[18]