Файл: Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией (поэтапное внедрение стратегической модели).pdf

Четвертый этап разработки кадровой стратегии - планирование мероприятий. Конкретизируются все целевые позиции, обозначенные на предыдущих этапах, расставляются приоритеты. Сферы деятельности ранжируются с целью упорядочения задач по времени их выполнения. Для проведения этой работы требуется точный план-график, содержащий временные горизонты проведения запланированных мероприятий (такой план должен позволить ответ на вопрос: «что и в какое время необходимо сделать?»).^[19]

В рамках планирования мероприятий формируются предпосылки для их проведения и определяются конкретные исполнители. Помимо этого, разработка плана должна сопровождаться соответствующим его обоснованием со стороны финансовых и кадровых ресурсов.^[20] Планирование мероприятий может дополняться стратегической матрицей кадровых ресурсов, которая дает обзор направлений стратегии персонала относительно задач и этапов перспективного развития.

В процессе формирования стратегии персонала должны принимать участие структуры всех уровней организационной иерархии. Линейный менеджмент не только участвует в разработке стратегии персонала, но и способствует выполнению задач, претворяющих стратегию в запланированное время и с принятием оперативных решений. При этом линейные руководители должны активно содействовать адаптации и повышению ответственности, чтобы через реализуемую стратегию персонала решались стратегические цели организации.

Успешность процесса формирования стратегии персонала обусловливают также регулярно проводимые целевые конференции, обязательными делегатами которых являются представители службы персонала и линейного руководства. Важным моментом является участие в них также представителей Совета предприятия и трудового коллектива.^[21]

Условием успешности стратегии персонала является то, что она должна охватывать весь менеджмент персонала, выполняющий функции, реализуемые на общеорганизационном уровне, а также относящиеся только к сфере персонала. Общие функции – планирование, проведение и управление работой с персоналом – позволяют определить по возможности наиболее весомый вклад в достижение организационных целей. К группе профильных функций относятся - вознаграждения работников, менеджмент времени, групповая динамика, руководство и мотивация, контроль персонала.^[22]

1.4. Факторы, влияющие на выбор кадровой стратегии

Система работы с персоналом в значительной степени определяется спецификой самого предприятия, а именно его размерами, типом и характером производства, отраслью экономики, в которой оно функционирует, а также информационным обеспечением выполняемых функций.^[23]

Выбор кадровой политики зависит от факторов внешней и внутренней среды функционирования организации, то есть от внешних и внутренних факторов воздействия. Например, к внешним факторам можно отнести национальное трудовое законодательство, взаимоотношения с трудовым профсоюзом, экономическую конъюнктуру, перспективы развития рынка труда, территориальное размещение фирмы и так далее. К внутренним факторам относятся: структура и цели организации, применяемые технологии, отношения и морально-психологический климат в коллективе, организационная культура и так далее.

Факторы внешней среды могут быть объединены в две группы:

1. Нормативные ограничения.

2. Ситуация на рынке труда.

Например, присутствие в правовых нормах некоторых стран запретов на применение тестов при приеме на работу вынуждает сотрудников служб управления персоналом быть очень изобретательными в проектировании программ отбора и ориентации персонала.

Учитывая ситуацию на рынке, необходимо проанализировать наличие конкуренции, источники комплектования, структурный и профессиональный состав свободной рабочей силы.^[24]

Основными типами реагирования организации на изменения во внешней среде являются следующие:

- хаотическое реагирование на постоянные изменения во внешней среде;

- кадровое планирование: предвидение новых осложнений во внешних условиях деятельности организации и разработка стратегий ответных действий;

- управление стратегическими возможностями: выявление внутреннего потенциала организации для адаптации в быстро меняющейся среде;

- управление стратегическими задачами в реальном масштабе времени: разработка и реализация постоянно корректируемой программы.^[25]

К наиболее значимым факторам внутренней среды относятся следующие:

1. Цели организации. Организациям, нацеленным на быстрый рост, требуются сотрудники, обладающие несколько иными качествами по сравнению с организациями, ориентированными на постепенное развитие.^[26]

2. Стиль управления в организации. В зависимости от степени централизации организации кадровая политика будет направлена на отбор и развитие сотрудников различных профилей.

3. Условия труда. Наиболее важные характеристики работ, привлекающие или, наоборот, отталкивающие людей:

- степень требуемых физических и психологических усилий;

- степень вредности работы для здоровья;

- эргономические условия;

- продолжительность и структурированность рабочего времени;

- взаимодействие с другими сотрудниками во время работы;

- степень свободы при решении задач;

- понимание и принятие целей организации.^[27]

4. Качественные характеристики трудового коллектива. Работа в составе успешного коллектива может быть дополнительным стимулом, способствующим стабильной продуктивной работе и удовлетворенности трудом.^[28]

К факторам, способствующим осуществлению эффективной кадровой политики, относятся следующие:

- наличие четких целей в области кадровой политики;

- стратегия эффективного использования человеческих ресурсов;

- поиск новых подходов к использованию управленческих кадров с учетом возможности изменений условий деятельности организации;

- ответственность руководства за разумное использование потенциала менеджеров и персонала;

- стремление компании повысить свою конкурентоспособность;

- учет управленческих способностей настоящих и будущих руководителей;

- учет и использование потенциала персонала.^[29]

К факторам, препятствующим осуществлению эффективной кадровой политики, относятся следующие:

- наличие недостаточно четкой кадровой стратегии организации;

- ориентация на кадровое ядро компании;

- фокусирование кадровой стратегии на текущем состоянии организации без учета перспективных изменений в ее работе;

- недостаточная степень ответственности за использование человеческих ресурсов организации;

- невозможность компании повысить свою конкурентоспособность;

- недостаточное внимание руководства компании к управленческим способностям руководителей среднего звена управления;

- неэффективное использование потенциала;

- тенденции к найму менеджеров из другой организационной среды.^[30]

Вывод.

В теоретической части были рассмотрены: сущность понятия кадровой стратегии, этапы развития кадровой стратегии, процесс формирования кадровой стратегии, а также факторы, влияющие на выбор кадровой стратегии. Таким образом, кадровая стратегия – это специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала (человеческого ресурса), а также типа кадровой политики организации.

2. Стратегическое управление персоналом

2.1. Поэтапное внедрение стратегической модели

Существует несколько этапов внедрения стратегической модели.^[31]

Первый этап. На основе обучающей модели на первом этапе будут достигнуты следующие результаты:

1) формируется представление о стратегии предприятия и технологии ее разработки;

2) диагностируются «стратегические» способности каждого участника, его будущее поведение, в результате формируется работоспособный коллектив (группы);

3) повышается потенциал и гибкость предприятия за счет нахождения новых внешних (потребителей, рынков) и внутренних возможностей;

4) происходит перераспределение ресурсов и усилий на наиболее привлекательные производственно-товарные направления;

5) повышается качество принятия управленческих решений, что ведет к снижению проблем в работе предприятия;

6) весь производственно-управленческий коллектив сплачивается на выполнение стратегических целей и задач;

7) повышается имидж и привлекательность предприятия;

8) предприятие достигает желаемого состояния, растут экономические и финансовые показатели.^[32]

Второй этап. Расширение «стратегической» деятельности предприятия до разработки стратегического плана.^[33] При этом в стратегию управления персоналом «встраиваются» наиболее значимые элементы обучающей модели. Стратегическая модель по-прежнему носит экономический характер, но с элементами обучающей модели стратегии.^[34] Стратегия управления персоналом занимает подчиненное положение по отношению к общей корпоративной стратегии.

Результаты данного этапа должны быть следующие:

1) формируются навыки разработки стратегии по основным аспектам деятельности предприятия, происходит интеграция и согласование этих аспектов на уровне стратегических решений, в группах, командах;

2) появляется организационно-управленческий механизм систематизированного, периодического пересмотра и корректировки стратегий;

3) стратегическое мышление становится устойчивой, необратимой формой мотивации и действий персонала;

4) в процесс стратегического управления вовлекаются функциональные группы управленческого персонала;

5) происходят дальнейшие позитивные изменения в культуре, имидже, привлекательности предприятия, его потенциала и финансово-экономических результатах;

6) создаются условия для внедрения наиболее прогрессивной и эффективной обучающей стратегической модели.^[35]

Третий этап. На данном этапе происходит завершение создания стратегической модели на базе теории обучения и компетенции.^[36]

Стратегия управления персоналом принимает завершающий характер и становится определяющей (доминирующей) стратегией предприятия — общей корпоративной стратегией.^[37] Экономическое содержание стратегии меняется на организационно-управленческое. Такая модель может быть наиболее успешной для государственных или смешанных предприятий, или частных, но со значительной долей государственного или внешнего регулирования. Названные формы существенно ограничивают выбор товарных направлений (при обычной экономической стратегии). Для предприятий описанного типа эта модель будет завершающей, а развитие пойдет по пути ее усовершенствования.^[38]

2.2. Создание стратегии системы обучения и развития персонала

Процесс формирования стратегии состоит из четырех основных этапов, каждый из которых, в свою очередь, состоит из ряда основных шагов:

Первый этап - анализ ситуации. Этап анализа ситуации наиболее важный и ключевой. К сожалению, этот этап часто опускается или проводится недостаточно тщательно. Между тем, данный этап обеспечивает 80% успеха стратегии.^[39]

Для анализа ситуации необходимо:

1. Анализ стратегии компании (бизнес целей компании). При анализе стратегии компании наша задача выделить ключевые зоны влияния персонала, как ресурса. То есть выделить зоны, где за конкурентоспособность организации отвечает именно персонал, а не технологии, не маркетинговые решения. Среди этих зон необходимо выделить, какие могут быть покрыты обучением и развитием персонала.

2. Анализ HR стратегии. Данный анализ дает понимание, как будет строиться работа с персоналом.