Файл: «Корпоративная культура в организации. ».pdf

К такому выводу приводит и анализ опыта работы зарубежных консультантов в России. Многие из них приезжали и пробовали работать с российскими бизнесменами. В 90-ые годы это было новым и модным опытом, и на семинары с участием западных специалистов собиралось множество участников. Но чаще всего они оказывались разочарованными. А сами, известные и успешные на Западе консультанты, говорят о том, что чувствуют какой-то непонятный барьер, мешающий им устанавливать контакт и добиваться в России тех же эффектов, что и у себя на родине.

О том же свидетельствует и теперь уже достаточно многочисленный опыт менеджеров, прошедших обучение в западных бизнес школах. Многие из них говорят, что это было очень интересно, но полученные знания абсолютно не применимы, не востребованы в России.

Немецкий фонд Кербера в течение нескольких лет организовывал и проводил обучение российских менеджеров в Германии, а затем отказался от этого проекта.

Статистика свидетельствовала о том, что 60% выпускников оставалась работать в Германии, а остальные находили себе места в России, но в основном в представительствах западных компаний.

Очевидно, что любые серьезные профессиональные знания и технологии абстрактно интернациональны, всемирны, но управление подразумевает большой удельный вес работы с людьми, взаимодействия и воздействия, и здесь культура имеет решающее значение.

1.5. Корпоративная культура как коллективное бессознательное.

Иной подход предлагает один из основоположников изучения культур организаций Эдгар Шайн. Он определяет это понятие, как: “глубинный уровень основополагающих предположений и убеждений, разделяемых членами организации, которые действуют бессознательно и определяют в основном “принятый без обоснований” привычный способ воспринимать и оценивать себя и среду”. При этом Э. Шайн связывает появление этих “принятых на веру”, не требующих доказательства предположений и убеждений с прежним опытом организации, в котором она могла убедиться, что все эти предположения и убеждения подтверждались, помогая выживать и развиваться в среде и решать внутренние проблемы интеграции. Для автора важно, что нельзя искать прямых аналогий между организационной культурой и многовековой культурой наций и народов или, наоборот, путать ее с артефактами, лежащими на поверхности и осознаваемыми представлениями о ценностях и нормах.

Инструмент формирования культуры при этом подходе связывается с первыми успехами компании. Стремясь выживать в среде, не распасться под воздействием внутренних факторов компании, сотрудники компании принимают определенные решения, осуществляют разные действия и, если эта активность получается успешной, то она далее уже на бессознательном уровне воспроизводится и во взаимоотношениях с внешней средой и при разрешении внутренних проблем. За первыми успешными действиями стоят какие-то неосознаваемые ценностные. И именно эти глубинные и неосознаваемые ценности становятся ядром организационной культуры.

Они проявляются в неких неписаных правилах. Э.Шайн предлагал искать их в первую очередь в области структурирования времени и пространства.

Кроме проявлений в неписаных правилах структурирования, организационная культура может быть выявлена через анализ убеждений и поверий, то есть тех историй, которые распространены в организации и передаются как истины, без обоснований и доказательств. Такие мифы существуют в любой компании и, действительно во многом рассказывают выбранное отношение к внешним и внутренним реалиям.

В качестве примеры можно привести следующие весьма распространенные мифы:

- отношения в организации должны быть не дружеские, а товарищеские;

- отношения должны быть интеллигентные, без склок;

- отношения в организации должны быть справедливые, без любимчиков;

- отношения должны быть теплые, как в семье;

- хороший продавец может продать все, что угодно;

- стыдно продавать не качественный товар;

- торговать постыдно;

- торговля высокоинтеллектуальным товаром, отличается от другой и не является постыдной;

- клиенты должны разбираться в технике;

- клиенты должны нам доверять как профессионалам;

- организация должна быть большой;

- только большая организация устойчива;

- в организации все должно быть легально;

- организация должна быть небольшой, без бюрократии и проблем с легализацией;

- нашему правительству нельзя верить, следовательно, нельзя показывать реальные доходы и финансовые потоки и т.д.

Этот большой список можно продолжать и продолжать. Причем что существующие мифы, и правда очень живучи и дают возможность определить, в какой момент нашей современной истории возникала компания, какой прежний опыт был у ее людей.

1.6. Ограничения корпоративной культуры.

Для практиков все эти научные подходы, по сути, сводятся к популярной старой альтернативе управления: то ли втискивать людей в некие рамки работы, то ли “асфальтировать тропинки, уже протоптанные пешеходами”. Как всегда достоинства и недостатки в обоих подходах. И работающее решение лежит где-то между и находится, как всегда в управлении путем нескольких интеграций, то есть не достигается в один шаг.

Если не учитываются требования среды, если ценности и правила организации противоречат принятым в среде на 100%, то организация просто не выживет длительное время. В этом смысле среда выступает как ограничитель организационной культуры.

В современном менеджменте существует и развивается множество стандартов и общих требований, для оценки организаций используются общепринятые оценочные критерии, и все управленческие IT-технологии создаются на их основе, игнорировать задаваемые глобализацией рамки, значит, лишиться внешнего спонсорства, партнерства, обречь себя на жизнь на «необитаемом острове».

Многие из существующих стандартов носят формальный характер и не затрагивают реальное взаимодействие людей, наконец, есть возможность выбора самих стандартов.

Необходимость стандарта бесспорна. Беда в том, что эти стандарты разрабатываются в одних странах и культурах, а требование их соблюдения распространяется на весь мир. Стандарты, разработанные в США и Западной Европе, не всегда совпадают, не говоря уж о России, Азиатских и Африканских странах, где часть из них просто не соответствует реальности.

Поэтому в Российских организациях, за частую, используется лишь некоторая часть стандартов, та, что работает, дает конкурентное превосходство в реально сложившейся в социальном мире организации культуре. Ориентированные или уже имеющие в своем социальном атоме западных инвесторов, клиентов и партнеров организации, вынуждены в большей мере следовать стандартам, не интегрированные в международный бизнес используют их в меньшей степени. Но во всех компаниях в России большая часть персонала все же воспитывалась и получала опыт управления и жизни у себя на родине, и является носителем российской культуры.

2. КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА В ОРГАНИЗАЦИИ

Глава 2. РОЛЬ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ В ОРГАНИЗАЦИИ

.1 Факторы, влияющие на адаптацию работников в организации

Так как адаптация - двусторонний процесс между личностью и той производственной средой, в которую она включается, все факторы адаптации могут быть разделены на две группы: личностные и производственные.

Факторы трудовой адаптации - это условия, влияющие на течение, сроки, темпы и результат этого процесса (см. таблицу 2.1).

Таблица 2.1

Факторы трудовой адаптации

Личностные факторы, в свою очередь, можно классифицировать на социально-демографические, социально-обусловленные, психологические, социологические. Такие демографические признаки, как пол, возраст, семейное положение, национальность, сами по себе не могут являться социальными, но оказывая большое влияние на протекание социальных процессов, приобретают социальное значение, находятся во взаимосвязи и взаимозависимости с процессом адаптации.

Активно отражается на адаптации возраст - важнейший по степени влияния среди социально-демографических факторов. С ним связаны качественные характеристики сотрудника - стаж его работы, образование, семейное положение. Как правило, в возрасте до 30 лет не дает высоких показателей адаптации развития, т.е. проблема адаптации работника и дальнейшей стабилизации в коллективе - это прежде всего молодежная проблема.

Семейное положение накладывает большой отпечаток на работника, его восприятие действительности. Наличие второй половины, детей делает работника представителем малой социально-психологической группы со своими интересами, нормами, вынуждает его правильно преподносить свое поведение в соответствии со своей принадлежностью к данной ситуации. Отсутствие их воздействует на деятельность, поведение работника неоднозначно. С одной стороны, он может больше отдаваться профессиональной и общественной деятельности. С другой - он лишен необходимых компонентов жизненного равновесия, что понижает общую удовлетворенность жизни. Все это, в свою очередь, способно и негативно влиять на его профессиональную и общественную деятельность. У холостых молодых специалистов успешнее проходит социально-психологическая адаптация.

Стаж работы как фактор адаптации тесно связан с количеством лет. Он является центральным среди других факторов, влияющих на укрепление или нарушение взаимосвязей работника и предприятия. В социологии труда принято изучать явление трех видов стажа: общего, работы в данном предприятии, по данной профессии. Выделяют иногда стаж работы в данном коллективе.

Социальное происхождение имеет существенное значение для адаптации, так как семья очень сильно влияет на профессиональные ориентации выпускников школ, на выбор сферы трудовой деятельности.

Действие образования как факторов адаптации таково, что на рабочих местах наименее адаптирована молодежь с более высоким уровнем образования. Разрешить это противоречие можно ориентированием молодежи на техническое творчество, творчество в труде. Иначе происходит поиск более интересной, соответствующей образованию работы, переход на другое предприятие.

Чем выше уровень притязаний, тем труднее идет адаптация. Уровень притязаний является производным от образования, социального происхождения.

Восприятие самого себя - это представление работника о себе. С точки зрения адаптации это представление о том, какие его способности являются наиболее ценными и важными.

Одним из главных личностных факторов, особенно значимым для вторичной адаптации, является готовность работника к восприятию нового. Эта готовность определяется уровнем его образования и квалификации. Она связана с направленностью системы образования на формирование у человека умения самостоятельно получать новые знания, потребности в их постоянном пополнении.

К производственным факторам, по можно отнести все элементы производственной среды. Для каждой категории работников производственные факторы модифицируются в соответствии со спецификой труда данной группы. Так, для рабочих имеет особое значение состояние оборудования, формы организации труда.

Специфическим фактором адаптации являются формы организации труда. В условиях бригадной организации труда уровень адаптации рабочих, как правило, выше, чем при индивидуальной организации.

На адаптацию работников к меняющимся условиям производства влияет существующая на предприятиях система внедрения новшеств.

Как и личностные факторы, производственные факторы по-разному действуют на различные аспекты адаптации. Для одних аспектов наиболее значимы одни факторы, для других - другие. Причем сам набор значимых факторов для одних аспектов ключевой, для других - нет.