Файл: «Корпоративная культура в организации. ».pdf

Из выше сказанного следует вывод. В каждой организации действует система норм и ценностей, являя своеобразной субкультурой, принимаемой всеми работниками организации.

В таких условиях работник конкретной организации чувствует себя комфортно, полностью и адекватно воспринимает установленную культуру, однако при смене места работы может оказаться в чуждой атмосфере иной корпоративной культуры, в обстановке непонимания и отторжения.

Если корпоративная культура в организации благоприятна, то она повышает успешность сотрудника.

Характеристики корпоративных культур и их типы важно изучать, исследовать конкретную корпоративную культуру на своем предприятии, это позволяет формировать более эффективную корпоративную культуру, добиваясь совершенствования деятельности организации.

.

1.2. История организации и ее культура

Организационная культура и на глубинном уровне - неосознаваемых ценностей, и на внешнем уровне - декларируемых правил, является производной от истории организации, ее успехов и неудач. А история организации начинается с личных историй ее основателей, лидеров.

Каждый человек является носителем некой организационной культуры, ведь свой опыт организационного поведения он начинает получать еще в семье, а затем в детском саду, школе, институте и т.д. И эти опыты интериоризуются, начинают воспроизводиться автоматически, бессознательно. Вот почему, так редко удается заставить людей принять иную культуру, действовать по правилам, противоречащим всему их прежнему опыту, даже если эти правила абстрактно, теоретически очень правильные и полезные.

Итак, культура конкретной организации может быть понята только при учете индивидуальной истории ее лидеров, основателей. Но их собственные истории начинались в их первых организациях, как правило, в семьях. Именно там, они впервые услышали и получили опыт реализации своих первых мифов, принимаемых на веру, без доказательств. Они очень разнообразны, могут быть противоположными по смыслу, к ним по-разному относятся.

Но после детства начинается первый период самостоятельности. И здесь формируются мифы про свое место в мире, про то, какими должны быть отношения между людьми. А затем начинается собственный опыт работы в организации, и от того каким он был, добавляются еще некоторые организационные мифы. И дело не только в том, начинал ли человек свой трудовой опыт в министерстве, НИИ или на заводе. Существенно то, был ли этот опыт субъективно успешным.

Каждая организация по-разному структурирует среду, оценивает себя по разным критериям, руководствуется разными критериями. Если для науки первым по значимости критерием оказывается новизна и креативность и оригинальность мышления, то для производства, центральным становиться вопрос технологичности и норм, то есть реализуемости. В министерстве дается опыт дозирования ответственности и работы с бумагами, чего существенно меньше на заводе, где ответственность часто общая (первый цех не выполнил план), а документооборот значительно менее развит. Опыт работы в науке вообще уникален, здесь, как правило, значительно больше прав и свободы, привычки к принятию на себя ответственности с возможными последствиями может вообще не возникнуть - ведь открытие не сделаешь на заказ.

Но кроме, таких приоритетов возникают и культурные технологические привычки. Ни одно научное исследование не начинается без изучения литературы, опыта предшественников, а затем выдвижение гипотез и их проверка в эксперименте. На заводе обязательным оказывается разработка подробной функциональной по операционной технологии, спецификация и планирование. В министерстве будет этап согласований и выдачи заданий, приказов в письменной форме.

Для работника правительства признаками статуса и необходимым для реализации работ, будет стол или кабинет, желательно с секретариатом, дорогой строгий костюм с галстуком или бабочкой, с контрагентами в среде, создается привычка обсуждать «сверху», через их начальство, по официальным каналам, либо через личные связи.

Ученому важно наличие хорошего компьютера, планшета, возможности одеваться, как хочется, лучше в джинсы, ситуация рассматривается как источник информации и новых идей, с попыткой взаимодействовать на равных, устанавливать неформальные отношения, или “выводить за скобки”, как не значительную величину.

Для сотрудника завода нужен хороший склад, полный ресурсов и возможность пройтись по “цехам”, лично проконтролировать, как проходит работа, в крайнем случае, связаться по телефону в начале и в конце дня, со всеми подразделениями, форма одежды, как правило, не обязательна, среда воспринимается как враждебная с которой надо договариваться в той части, где она поставщик и контролер, и руководить там, где она получатель продукта.

Это поверхностное описание трех типов работников, такими, какими они обычно складывались еще в советском союзе.

Существенно, что получив небольшой культурный опыт, любой человек, создавая собственную компанию, скорее всего, применяет свой уже накопившейся опыт. Это происходит и при выборе продукта, и при конструировании социального статуса, и при разработке новых технологий.

Конечно же, организационная культура это не просто производная от истории лидеров. Очень многое зависит от ситуации в мире, которая сложилась в момент возникновения организации. Ведь среда, рынок для коммерческих организаций, задают требования и критерии, определяющие жизнь и смерть организации.

Организации, стартовавшие в начале 90-х, выигрывали, если могли найти стабильного поставщика (партнера) товаров на консигнацию, а в конце 90-х выигрывали те, кто научился работать с клиентами, а в 98 году выиграли, те, кто работал с отечественными товарами.

Поэтому, для тех, кто начинал в начале 90-х, до сих пор значим миф о том, что бизнес начинается с поиска товара, которого ни у кого нет, и поставщика, который готов пойти Вам на встречу.

У тех, кто попал на рынок позже 90-х, главным мифом является то, что “нашим главным капиталом и коммерческим секретом является наша клиентская база”.

Для начавших бизнес в 1998-ом актуален миф о безопасности работы с отечественными поставщиками.

Но на организационную культуру влияет и более частная история, история развития отрасли. Условия и мифы адекватны для производства и торговли мясными изделиями не соответствуют с культурными нормами для работы на рынке электротехники в те же годы и практически противоположные работающим в те же годы мифам на рынке программных продуктов и интернет-сервисов.

Но проекция всех этих факторов на организационную культуру задает еще один важнейший показатель. Это показатель связан с историей и опытом изменения самой организационной культуры.

В одних ситуациях, организациям удавалось поменять свою культуру, адекватно условиям среды, и при этом сохранять хотя бы на символическом уровне те существенные характеристики, которые собственно и воспринимаются ее сотрудникам как главная особенность их организации.

В других ситуациях организации удалось вообще прожить всю свою работу без существенных изменений культуры рынка (такое тоже встречается в нашей стране).

В третьих, организация на постоянной основе меняла и важные приоритеты и систему мифов и правил, для того, чтобы существовать и в ней дискомфортно всем: и владельцам бизнеса и менеджерам и рядовым сотрудникам - своя культура не сложилась как целостность, она состоит из осколков (субкультура).

1.3. Организационная культура как система корпоративных правил.

В ряде работ термин организационная культура используется скорее как метафора, по аналогии с понятием “культурный человек”. Тогда можно говорить не столько об организационной культуре, сколько о “культурных” и “некультурных” организациях. Культурной при этом будет организация, соблюдающая правила “хорошего тона”. А “хороший тон” предполагает определенный набор ценностей, протокол и этикет. Нужные ценности и правила должны откуда-то возникать, на что-то опираться, из чего-то исходить.

Представление о корпоративной культуре, как наборе написанных, продекларированных ценностей и правил, появляющихся из требований социального атома или технологий, или просто из субъективных представлений лидеров организации очень популярно в настоящее время. Причем то, что эти требования к каждой организации реально можно сформулировать, и они должны учитываться сотрудником, не подлежит сомнению. Проблема в том, а готовы ли сотрудники организации выполнять эти правила.

1.4. Организационная культура как аналог большой культуры.

Другой подход к организационной культуре развивается в основном учеными, хотя и имеет, на наш взгляд, важное следствие для практики. Сторонники данного подхода рассматривают организационную культуру как аналог традиционных культур: людей, национальностей, городов, стран. Они проводят и публицируют подробные и очень интересные описания и анализ многообразных культур в компаниях и профессиональных сообществах. Истоки данного подхода связаны с социальной этнографией, направлением исследований первобытных культур. Особенностью данного направления, принципиальной, на общий взгляд, для практики работы с организационными культурами, является выводом о не конструктивности оценки одной культуры с точки зрения критериев, выработанных в другой. Например, в христианских культурах при входе в храм или любой другой дом мужчины снимают головной убор. Не выполнение этой нормы воспринимается как проявление неуважения. Оскорблением может оказаться и нахождение в головном уборе за столом. Но в иудаистской и исламской культурах, наоборот, парни, входя в храм должны покрыть головы. Каждая культура предполагает не просто свои обычаи и правила, но и свою символику. Фаллические символы в одних культурах используются как оскорбления, в других как символы, которым поклоняются. В одних культурах обнаженное тело воспринимается как что-то неприличное, в других, неприличным, оказывается, прятать, прикрывать свое тело. Можно приводить огромное количество таких прямо противоположных норм, различных смысловых трактований символов, но культуры различаются и базовыми критериями оценки эффективности.

В одних культурах более эффективным считается активный, и даже агрессивный человек, стремящийся к богатству, высокого благосостояния, пользующийся успехом у девушек и имеющий большое количество детей. В других, высокий статус задает запрет от мирских благ, минимизация потребностей.

Одни культуры ориентированы на изменение окружающей среды и оставляют память о себе в огромных зданиях, каналах и уничтоженных, вырубленных лесах, осушенных болотах и культивированных пустынях. Другие, наоборот, стремятся жить в гармонии с природой и максимально использовать свои знания о ней, чтобы ее сохранить.

Очень трудно представителю одной культуры удержаться от критики другой, от использования привычных критериев оценки эффективности. Ведь за правилами и символикой лежат определенные ценностные приоритеты. Еще труднее бывает удержаться от копирования, соблазна перенести на другую культурную почву, то, что понравилось за границей.

Такие попытки происходят постоянно и приводят к неожиданным эффектам. Один из известных примеров описывает попытку применения такой практики в США. В начале 90-х. Американцы были поражены эффективностью японской экономики и пробовали перенести ее принципы на свои предприятия. Для этого ряд компаний приглашали японских специалистов и давали им свободу действий на изменения в компании.

В одной из компаний японский консультант полностью изменил пространственные границы. Он уничтожил привычные для американских менеджеров "выгородки", закрыл персональные кабинеты топ-менеджеров и посадил всех руководителей компании в одном опен спейсе. Все оказались на виду друг с другом.

Логика естественно понятна. Свободно можно подойти к дирекции и задать вопрос, когда он не занят. Да и контроль над обычным персоналом постоянный, непосредственно визуальный. Но только оказалось, что американские руководители так работать не могут. Им требуется личное пространство, которое можно обжить, сделать уютным и удобным (домашним). Они потребовали, хотя бы невысокие ограждения, хоть какое-то обозначение границ.

Впрочем, как стало известно, позднее американский менеджмент вообще отказался от копирования японской концепции руководства, стало вновь модным развивать свои американские традиции в управлении.

Подобные примеры позволяют сделать вывод о том, что перенос систем и практик из культуры в культуру может приводить к мало предсказуемым результатам, оказывать эффекты отличные от тех, которые наступают в той культуре, в которой они возникли.