Файл: Корпоративная культура в организации.pdf

Таким образом, корпоративная культура, действительно, играет немаловажную роль для внутренней и внешней среды. А когда она уникальна, следовательно, она «бросается в глаза», лучше запоминается, ярко можно представить ассоциативный ряд. Уникальность корпоративной культуры в наибольшей степени прививает лояльность, работники больше начинают ценить организацию и у них появляется стимул всегда оставаться работать именно в этой организации^[22].

1.2. Виды корпоративной культуры

На сегодняшний день существует множество классификаций организационных культур. Наиболее краткий и точный вариант классификации организационных культур принадлежит американскому исследователю Уильяму Оучи, который выделил три их основных вида:

1) рыночная культура, где господствуют стоимостные отношения и ориентация на прибыль, а источник власти в рамках такой культуры это собственность на ресурсы;

2) бюрократическая культура, основанная на господстве регламентов, правил и процедур. Источник власти в такой организации - должность членов организации^[23];

3) клановая культура, дополняющая предыдущие, основой которой являются внутренние ценности организации, направляющие деятельность последней. Источник власти - традиции^[24].

Одна из самых популярных типологий организационной культуры, предложенная К. Камероном и Р. Куинном, представляет четырех элементную структуру, в основу которой положены четыре группы критериев, определяющих стержневые ценности организации: 1) гибкость и дискретность; 2) стабильность и контроль; 3) внутренний фокус и интеграция; 4)внешний фокус и дифференциация^[25].

Каждая организация представляет собой комбинацию нескольких видов организационных культур: культура с ориентацией на силу; культура с ориентацией на роль; культура с ориентацией на достижение; культура с ориентацией на поддержку^[26]. Некоторые российские исследователи выделяют следующие типы современной российской организационной культуры: «друзья», «семья», культура «начальника». Тип «друзья» характерен для фирм, создаваемых в середине 80-х - 90-х гг. ХХ века, когда открывались возможности для создания новых структур, для смены сферы деятельности. Для того, чтобы пробиться в новой сфере, представители зарождающегося поколения новых российских предпринимателей привлекали в свои фирмы друзей и близких. В своей коммерческой деятельности друзья стремились, прежде всего, сохранить дружбу, но организационные цели рано или поздно входили в противоречие с культурой межличностных отношений и разрушали их, дружба превращалась в соперничество и даже ненависть^[27].

Организация с типом «семья» характеризуется жёсткой иерархией, существуют роли отца и матери, старших и младших сестёр и братьев. Взаимоотношения основаны на чувствах, полное отсутствие каких-либо официальных правил. Руководитель уверен, что подчинённые должны понимать его с полуслова и полунамёка, а подчинённые, не получая чётких указаний, пытаются сами почувствовать, чего руководитель от них хочет, что в конечном счете приводит к серьёзным ошибкам и потерям для организации. Как правило, при жёсткой статусной иерархии обязанности и функции не распределены. Каждый «старший» может что-то поручать любому «младшему», иметь с ним секреты, а каждый «младший» стремится проявить себя перед «отцом». Каждый здесь делает не то, что он обязан, а то, что ему кажется наиболее важным, исходя из семейных отношений.

Культура «начальника» характеризует сложившийся столетиями в России страх перед начальником (руководителем). Одновременно при этом все проблемы организации связывают с ошибками вышестоящего руководства. Руководителей принято считать некомпетентными, а иногда просто глупыми. Сотрудники верят, что в других компаниях есть хорошие руководители, которые могли бы всё изменить и сделать лучше. В результате люди на всех уровнях иерархии ругают вышестоящих, при этом ощущая свою реальную беспомощность^[28].

Выводы.

Корпоративная культура – это совокупность убеждений, ценностей, традиций, мифов и настроений, которые разделяются членами коллектива компании, и которая оказывает влияние на поведение всех членов коллектива и групп, присутствующих в организации.

Корпоративная культура выполняет функции внутренней интеграции и внешней адаптации организации, определяет и объединяет миссию, цели и стратегию организации. Благодаря корпоративной культуре, в организации вырабатывается общий язык, правила поведения, системы поощрения и наказания, обеспечивается более тесная коммуникация между сотрудниками — основные посылки и теоретические положения, от которых отталкивается конкретный человек.

Глава 2. Анализ корпоративной культуры магазина «Reebok»

2.1. Краткая характеристика организации

Магазин «Rееbok» входит в состав Аdidаs Grouр, включающей в себя три основных бренда Аdidаs, Rееbok и Rockрort. Головной офис представительства компании (а также всех организационных структур компании) расположен в г. Москве.

Исследуемый в работе магазин расположен по адресу: г. Чита, ул. Шилова, д. 100, ТЦ «Макси». Профиль магазина: продажа одежды, обуви и аксессуаров для спорта под брендом «Rееbok».

Миссия Rееbok – поддержать всех, кто стремится раскрыть свои способности, испытать себя и стать лучше.

Организационная структура магазина «Rееbok» в ТД «Макси» представлена на рисунке 1.

Директор магазина

Специалисты по продажам

Рисунок 1 - Организационная структура магазина «Rееbok»

Организационная структура магазина «Rееbok» построена по линейно-функциональному признаку, что характерно для малых торговых предприятий. Директор магазина «Rееbok» самостоятельно принимает решения, согласно полномочиям, определенным руководством компании, осуществляет и контролирует всю коммерческую деятельность предприятия, принимает на работу персонал и заключает с ними трудовые договора.

Специалисты по продажам отвечают за организацию торгового процесса. В обязанности специалистов по продажам входит размещение товара в торговом зале, консультирование покупателей, отпуск товаров, проведение расчетов, а также хранение денежных средств и ответственность за сохранность товаров в торговом отделе.

Общая численность персонала организации – 6 чел.

Гендерный состав персонала представлен на рис. 2.

Рисунок 2 – Гендерный состав персонала

Из 6 работников – двое мужчин (продавцы) и четыре женщины (в том числе директор).

Возрастная структура персонала представлена на рис. 3.

Рисунок 3 – Возрастная структура персонала

Персонал магазина молод: 2 работника находится в возрасте от 20 до 25 лет; 3 работника – в возрасте от 26 до 30 лет; возраст директора магазина – 32 года.

Анализ движения кадров представлен в таблице 1.

Таблица 1

Движение кадров на предприятии за 2013-2015 гг.

Анализ расчетов, представленных в таблице 1, показывает, что в магазине в 2015 г. текучесть кадров составила 40 %. Это ниже показателей 2013-2014 гг., однако, является высоким уровнем.

2.2. Методика диагностики корпоративной культуры

Представим методику, которая будут использована для диагностики корпоративной культуры исследуемого магазина.

1. Методика оценки корпоративной культуры.

Для оценки корпоративной культуры может быть использован подход Ч. Хэнди для выявления типа корпоративной культуры. Чарлз Хэнди выделил четыре основные типа культур, представленных: культура власти, ролевая культура, культура задачи и культура личности.

Культура Власти. В такой культуре особую роль играет лидер, его личные качества и способности. В качестве источника власти заметное место принадлежит ресурсам, находящимся в распоряжении руководителя. Организации, как правило, имеют жесткую иерархическую структуру. Имеется единственный четко выделенный центр принятия решений. Контроль всегда проводится из центра. Фирмы характеризуются неформальной структурой власти, небольшим числом правил и процедур, формализующих деятельность. Данный тип культуры позволяет организации быстро реагировать на изменение ситуации, быстро принимать решения и организовывать их исполнение. Минус такой культуры в том, что она становится крайне неустойчивой, когда у лидера возникают проблемы.

Ролевая культура. Характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков (каждый сотрудник хорош не сам по себе, а «в свое время и на своем месте»). Есть четкая специализация, хорошо прописаны отдельные функции, выполняемые работниками и группами в организации. Основным источником является положение, занимаемое в иерархической структуре. Такая организация способна успешно работать в стабильной окружающей среде. Таковы структуры крупных промышленных компаний. Поскольку право принимать решения широко распределено по организации, эта культура достаточна устойчива, консервативна; в ней сложно проводить нововведения. Слабость данной культуры в обезличенности сотрудников, в недопущении инициативы и блокировании новаций. Но там, где стабильность важнее гибкости, этот тип корпоративной культуры не имеет себе равных по эффективности. В таких организациях четко описаны ролевые процедуры (должностные инструкции, порядок документооборота, способы обмена информацией).

Культура задачи. Эта культура основана на обладании специфическими знаниями и предназначена для решения специфических задач. Эффективность деятельности организаций с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников. Большими властными полномочиями в таких организациях обладает тот, кто в данный момент является экспертом в ведущей области деятельности и обладает максимальным количеством информации. Эта культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности организации. Она начала формироваться в связи с выполнением крупных военных и аэрокосмических проектов и развитием системно-кибернетической школы в теории менеджмента.

Культура личности. В такой организации власть основывается на близости к ресурсам, профессионализме, на силе личных качеств, способностей и дарований и способности договариваться. Эта культура присуща организациям, состоящим из объединений индивидуальностей, каждая из которых является независимой, обладает своей собственной силой личности и влиянием. В таких компаниях сотрудники никогда не делают то, что противоречит их системе ценностей, чтобы не потерять себя как личность. Структура в подобных фирмах минимальна. Культура личности характерна для некоторых профессиональных организаций (адвокатские конторы, ассоциации писателей и художников). У сотрудников таких организаций очень велика потребность в независимости. Культура личности конфликтна, неустойчива. Она редко встречается в явной форме.

Для определения типа культуры Ч. Ханди разработал тест, по результатам которого можно понять не только то, какой видят сотрудники организационную культуру, но и как она соотносится с их ожиданиями, а также увидеть, насколько она совпадает с субкультурой отдела.

2.3. Оценка корпоративной культуры магазина «Reebok»

Для оценки корпоративной культуры магазина «Rееbok» проведено исследование с использованием методики Ч. Хэнди. В опросе приняли участие все работники предприятия.

Результаты анкетирования по методике Ч.Хэнди представлены в таблице 2. В колонке «Число ответов» отмечено число работников, выбравших тот или иной вариант ответа на вопрос. Всем вопросам в анкете выставлены оценки. Таким образом, работник не выставляет оценку, а только выбирает ответ.