Файл: Управление инновационным проектом. Методы управления инновационными проектами.pdf

Конструкторская и технологическая документация: спецификация; ведомость покупных изделий и элементов, схема электрическая принципиальная, Чертеж печатной платы; сборочный чертеж; инструкция по настройке.

Технологическая документация: инструкция, карта, маршрутный паспорт.

Рисунок 4. Путь инновационной деятельности

Производственные файлы: файл формата GERBER; файл сверловки NCD; файл SCH; файл PCB.

Прорабатываются вопросы утилизации и другая дополнительная документация.

Разработчики SW разрабатывают прототип программного обеспечения, после чего следуют релиз, масштабирование и выпуск обновлений. По окончании проекта компания осуществляет бесплатное постгарантийное обслуживание в течение одного года. Дальнейшее техническое сопровождение осуществляется в соответствии с условиями соответствующего Соглашения.

2.2 Контроль выполнения сроков проекта

Главный ресурс компании – это время работы квалифицированных специалистов. Следовательно, контроль сроков выполнения является неотъемлемой частью управления на каждой стадии проекта, рисунок 5. Планирование всех этапов проектных разработок осуществляется с шагом в один день в соответствии с дизайном проекта и техническим заданием. То есть задачи для команды разработчиков руководитель формирует в рамках однодневных периодов и результат выполнения также контролирует ежедневно.

Рисунок 5. Контроль выполнения сроков проекта

Обзор результатов выполненной работы и координация планов происходят на коротких совещаниях, которые проводят лидеры команд перед началом каждого рабочего дня. На таком «быстром» совещании есть возможность быстро выяснить у каждого сотрудника оперативную информацию о сроках и возможных проблемах.

Такой режим обмена информацией позволяет синхронизировать работу команды, так как каждый разработчик знает, чем занят тот или иной коллега. Эта степень осведомленности и вовлеченности каждого разработчика в работу команды позволяет оптимизировать ресурс времени и эффективно координировать направленность прилагаемых усилий.

Кроме этого руководители команд составляют еженедельные отчеты о проделанной работе для координатора всего проекта.

Координаторы (технический и исполнительный директора) в соответствии с техническим заданием разрабатывают План проекта. Еженедельно проводят совещания с лидерами команд, контролируют соблюдение сроков проекта, составляют отчет и еженедельно предоставляет его Заказчику.

2.3 Формирование отчета

Для формирования отчета, рисунок 6, для заказчика делается копия фрагмента Плана проекта с обновлённой информацией. При соблюдении плана-графика, представляется также план на следующую неделю. Если есть угроза нарушения графика, координатор составляет предложения по устранению задержек и план на следующую неделю. Если же график уже нарушен, должен быть изменен календарь в Плане проекта, составлен список предлагаемых мер для устранения последствий и возвращения в график.

Рисунок 6. Формирование отчета для заказчика

2.4 Описание рисков на примере проекта «ОБЕРЕГ»

Заказчиком проекта была компания Russian Mobile Health (Россия, г. Москва). По заказу этой компании был разработан портативный беспроводной биометрический измеритель, предназначенный для контроля состояния больных, одиноких и престарелых пациентов. При невозможности контроля состояния таких больных медицинским персоналом возрастает значение подобных приборов контроля. Устройство измеряет пульс и температуру тела в режиме реального времени, и отсылает на центральный сервер. Также устройство позволяет отправлять тревожные СМС и осуществлять голосовую связь с пользователем. Таким образом, в результате проектных разработок было получено устройство, которое является одновременно медицинским и коммуникационным оборудованием.

По плану проекта работа по разработке устройства должна была быть сделана за 38 недель, запланированный график работ представлен в Приложении 1. Проект должен был быть осуществлен в несколько этапов.

На первом этапе была разработана системная архитектура устройства, на выполнение этой части работ по плану понадобилось два специалиста и 8 недель. Стоимость данного этапа составило 800 тыс. руб.

На втором этапе для разработки и изготовления прототипа устройства

«ОБЕРЕГ» (HW) планировалось задействовать трех специалистов- схемотехников и срок выполнения поставленных задач должен был составить 12 недель.

Для этапа разработки программного обеспечения (SW) по плану разработки было необходимо привлечение трех программистов в течение 5 недель рабочего времени.

Итого стоимость работ HW была рассчитана на сумму 1000 тыс. руб., на SW – 576 тыс. руб. К этим суммам нужно добавить стоимость материальных затрат в размере 800 тыс. руб. Итоговая сумма за второй этап проекта по плану составила 2376 тыс. руб.

Третий этап разработки и изготовления опытных образцов для HW по плану должен был занять 18 недель. На этом этапе работ было необходимо задействовать 3-х специалистов. Планируемая стоимость работ составила 1504 тыс. руб. Для SW разработчиков третий этап был разделен на 4 релизных части, длительность первого и второго релиза составила 5 недель, третий и четвертый релиз 4 недели. Стоимость каждого релиза составила 576 тыс. руб., итого на разработку третьего этапа по плану для SW должно было быть получено финансирование в сумме 2304 тыс. руб. Суммарная стоимость третьего этапа разработки устройства (HW и SW) – 3808 тыс. руб. Кроме этого нужно учесть дополнительные материальные затраты 1000 тыс. руб.

Таким образом, стоимость проекта в соответствии с предварительным планированием бюджета оценивалось в 7984 тыс. руб.

Анализ рисков, которые существенно повлияли на проектные разработки, нужно начать с логистических рисков.

Как уже упоминалось, зависимость компании от поставщиков электронных компонентов, устройств и производственных партнеров влияет на ход всего проекта в целом и, особенно, на сроки его реализации. Заказ и доставку комплектующих, изготовление деталей на этапе разработки прототипа в проекте «ОБЕРЕГ» планировалось осуществить в течение 3 недель. По различным причинам произошли задержки доставки и прохождения таможенных процедур. Таким образом, срок этого этапа был увеличен на 1 неделю. Эта небольшая задержка, в свою очередь, привела к сдвигу всего графика проекта, что существенно увеличило сроки разработки и производства прототипа.

На рисунке 7 представлены запланированный и фактический графики заказа и поставки комплектующих компонентов на втором этапе проекта разработки и изготовления прототипа.

Рисунок 7. Запланированный и фактический график заказов и поставки компонентов

Более подробно рассмотрены сроки заказа и доставки каждого вида комплектующих и покупных изделий, необходимых для производства прототипа. В таблице 1 представлены запланированные и фактические сроки различных операций в рамках заказа и поставки комплектующих компонентов для проекта.

Таблица 1

Запланированные и фактические сроки заказов и поставки компонентов

На следующем этапе разработки и изготовления опытных образцов снова потребовалось заказать и доставить необходимые комплектующие. На этот раз вместо запланированных 4 недель поставка затянулась до 1,5 месяцев. Причиной для этого стало некорректное отношение к соблюдению сроков отгрузки и выбору оператора доставки одним из поставщиков. Таким образом, в сумме разработка и сборка опытных образцов увеличилась на 3 недели.

Однако, наибольшую опасность для соблюдения сроков проекта представляют коммуникационные риски. Проблема взаимодействия существует как внутри команды между группами схемотехников и разработчиков программного обеспечения, так и между координатором проекта и представителем заказчика.

Критическое значение эти риски имеют в момент согласования документов, а также тестирования и приемки уже выполненных работ. Каждый этап разработки должен быть выполнен своевременно и своевременно же принят заказчиком. Только в этом случае возможен переход к выполнению следующего этапа разработок. В сфере инновационного проектирования каждый последующий шаг проекта должен быть основан на результатах предыдущего. Тем важнее согласование условий технического задания каждого этапа. Если письма о согласовании заданий или подписание документов о тестировании и приемке остаются без ответа по несколько дней, проект не может быть продолжен, а время задержки накапливается от этапа к этапу.

Особое значение имеет конечное тестирование устройства, которое происходит силами специалистов и на территории заказчика, и это значительно усложняет процесс работы, т.к. заказчик не всегда готов обеспечить скорейшее выполнение тестовых заданий и обеспечение выполнение графика проекта, в котором он не участвует в качестве исполнителя.

Если говорить о проекте «ОБЕРЕГ», необходимое время для тестирования в плане-графике на этапе разработки и изготовления прототипа проекта было определено как 1 неделя, после отправки устройства заказчику после тестирования, он не выходил на связь в течение 18 недель, и поэтому этот план-график не мог быть выполнен.

После анализа графика проекта было принято решение внести в шаблон договора пункта о регламенте коммуникаций. В соответствии с этим пунктом корректное время ответа на письма было определено не более 1 рабочего дня. В случае потери времени по вине заказчика срок проекта должен быть увеличен на время просрочки без потерь денег для исполнителя. На этапе разработки опытных образцов срок ответа заказчика после тестирования занял 6 недель, вместо запланированных двух.

Фактическая разница во времени или график отклонения проекта от плана представлен в приложении 2. Первоначально длительность проекта предполагалась не более 38 недель, в соответствии с этой оценкой был выделен бюджет в размере 7984 тыс. руб. Фактически же срок данного проекта по причине задержки поставок необходимых комплектующих был увеличен на 3 недели, а по причине несвоевременного ответа после тестирования со стороны заказчика увеличен еще на 23 недели.

Кроме этого, проект был продлен на 1 неделю из-за задержки подготовки конструкторско-технологической документации на этапе разработки и изготовлении опытных образцов. Группа разработчиков программного обеспечения не успела подготовить документы для закрытия 2 релиза в запланированный срок.