Файл: Современные методы стратегического анализа внутренней среды организации в условиях макроэкономической нестабильности на примере компании ООО «Ква-Ква».pdf

• информация о внутренней среде фирмы необходима менеджеру, чтобы определить внутренние возможности, сильные и слабые стороны, потенциал, на которые фирма может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей; [2, 15, 19]
• анализ внутренней среды позволяет уяснить цели и задачи организации;
• указывает на то, что помимо производства продукции, оказания услуг организация обеспечивает возможность существования своим работникам, создает определенные социальные условия для их жизнедеятельности.

Основная цель диагностики текущей ситуации заключается в выявлении ограничений и возможностей, которые необходимо принимать во внимание при планировании будущего.

Главная задача внутреннего анализа состоит в признании менеджментом необходимости начать внутриорганизационные изменения и наметить их направления в соответствии со стратегией организации.

Анализ внутренней среды раскрывает тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также слабые стороны организации. В результате должны быть определены основные деловые способности компании или ее стержневые компетенции.

Стержневые компетенции — ключевые свойства, специфичные для конкретного предприятия, являющиеся основной причиной преимуществ в конкурентной борьбе. Такие компетенции при применении развиваются. Благодаря им компания имеет возможность производить продукцию, которую покупатели ценят выше, чем продукцию конкурентов. Достигается это за счет сильных сторон (лучшие знания и навыки, превосходящих навыки конкурентов, использование инноваций, наличие соответствующих взаимоотношений между структурными подразделениями и т.д.).

Для проведения анализа внутренней среды организации существуют различные методы, подходы и технологии, выбор которых определяется целями и задачами исследования конкретной организации.

Под методом анализа понимается аналитический аппарат исследования, совокупность приемов, способов и инструментов проведения [7, 17, 13] анализа. Каждый конкретный метод характеризуется своей системой показателей, описывающих анализируемый объект или явление, степенью формализации процесса исследования, точности и достоверности результатов и т.п.

Одним из распространенных подходов к анализу внутренней среды является выделение так называемых «срезов» (инструменты анализа внутренней среды) – наиболее важных аспектов или элементов деятельности организации. Как правило, исследуя текущее состояние организации, менеджмент обращает внимание на следующие «срезы» (табл.2):

---

Таблица 2

«Срезы» - инструменты анализа внутренней среды

№	«Срез»	Описание
1.	Кадровый срез	Особенности взаимодействия менеджеров и работников, процессы найма, обучение и продвижение кадров и т.п.
2.	Организационный срез	Организационная структура управления, нормы, правила и процедуры, полномочия и ответственность руководителей и сотрудников и т.п.
3.	Производственный срез	Способы и технологии производства продукта, организация снабжения и складского хозяйства и т.п.
4.	Маркетинговый срез	Процессы развития продукта, принципы ценообразования и продвижения товаров и услуг, выбора рынков сбыта и т.п.
5.	Финансовый срез	Уровень ликвидности и прибыльности, инвестиционные возможности предприятия и т.п
6.	Культурный срез	Особенности взаимоотношений и коммуникаций между сотрудниками, сложившиеся традиции и ритуалы, роль истории компании в развитии ее культуры и т.п.

Анализ «срезов» внутреннего состояния организации предполагает изучение их взаимовлияния друг на друга.

В качестве, одного из методов проведения внутреннего анализа можно рассматривать «Цепочку ценностей» по М. Портеру. Стратегический анализ издержек на основе «цепочки ценностей» направлен на выявление сильных и слабых сторон предприятия, а также его конкурентных преимуществ. «Цепочка ценностей» представляет собой единую систему основных и вспомогательных видов деятельности организации, которая стремится к повышению потребительской стоимости товара и одновременно к снижению собственных затрат за счет лучшей организации всех процессов и внутренней [14] деятельности на предприятии. Кроме этого цепочка ценностей акцентирует внимание и на процессах, происходящих за пределами фирмы, т. е. каждая фирма, рассматривается в контексте общей цепи видов деятельности, создающих ценность (стоимость).

Дополнительно при анализе внутренней среды предприятия могут использоваться следующие методы:

• ситуационный анализ - дает возможность получить информацию о текущем положении объекта управления, основываясь на установлении основных факторов, которые влияют на динамику управленческой ситуации и характер оказываемого влияния;
• кабинетные исследования (работа с бухгалтерскими документами, статистической и другой внутрифирменной информацией);
• наблюдения и опросы работников предприятия по специальным методикам (диагностическое интервью);
• методы коллективной работы («мозговой штурм», конференции);
• математические методы (анализ трендов, факторный анализ, расчет средних показателей, расчет специальных коэффициентов).

---

Одним из основных методов, применяемых для изучения среды и, рекомендуемых для проведения стратегического анализ, является SWOT-анализ. Аббревиатура SWOT составлена из 4 слов (S-сила, W- слабости, O- возможности, Т – угрозы). SWOT-анализ относится к комплексному ситуационному анализу.

Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных (например, высокая компетентность персонала, уникальные технологии) и слабых сторон (например, неэффективная организационная структура), а также угроз (например, утечка информации конкурентам) и возможностей (например, формирование дополнительных групп потребителей), а далее – установление цепочек связи между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации. Информационная ценность результатов SWOT-анализа зависит, прежде всего, от способности [7, 10, 12] аналитиков давать оцениваемым критериям правильные оценки и креативности команды, занимающейся планированием (рис.1.).

Рисунок 1. SWOT-анализ

Для проведения внутреннего управленческого анализа направленного на получения четкой картины всего происходящего внутри организации часто используется диагностическая модель «Шести ячеек» М. Вайсборда. В модели М. Вайсборда, которая была предложена в 1978 году, организация представлена шестью основными параметрами: цели, структура, система вознаграждений, вспомогательные механизмы, взаимоотношения (связи) и лидерство, — с помощью которых осуществляется диагностика (рис.2).

Рисунок 2. Модель «шести ячеек» М. Вайсборда

Каждый параметр рассматривается в рамках как формальной, так и неформальной системы организации. Формальная система отвечает на вопрос «Как это должно быть?», а неформальная показывает непосредственно сам процесс работы. Ключевым аспектом организационного диагноза является наличие и величина разрыва (расхождения) между формальной и неформальной структурами организации по каждому из выделенных параметров. Другим вопросом является величина несоответствия между тем, что есть и что должно быть (это освещает соответствие между организацией и внешним окружением). Модель построена по принципу 6 ячеек. М. Вайсборд декларирует равноправие ячеек модели. Выявление разрывов между желаемым и реальным положением дел в компании предпочтительнее осуществить, рассматривая ячейки в такой последовательности: цель-структура-вознаграждение-вспомогательные механизмы-взаимоотношения-лидерство, последовательно отвечая на вопросы, помещенные в каждую ячейку (табл.3).

---

Таблица 3

Описание модели «шести ячеек» М. Вайсборда

«Ячейки»	Формальная система (что должно быть сделано)	Неформальная система (что и как реально происходит)
Цель организации	Формулировка понятных и достижимых целей.	Соглашения относительно целей между заинтересованными сторонами.
Структура	Тип ОСУ (линейная, функциональная, матричная, дивизиональная, проектно-матричная).	Реальное распределение обязанностей, ответственности и функций.
Вознаграждение	Что представляет собой формальная (явная) система вознаграждения?	Как сотрудники оценивают систему вознаграждения? В чем заключается неявное, психологическое вознаграждение?
Вспомогательные механизмы	Как осуществляется планирование, бюджетирование, контроль, управление информацией и т.п.?	Как используются эти механизмы? Как они реализуются на практике? Кто и как нарушает работу этих механизмов?
Взаимоотношения	Кто с кем и по каким вопросам должен контактировать в организации?	Какой характер имеют взаимоотношения между сотрудниками в реальности? Насколько эффективны взаимоотношения? Способы управления конфликтами?
Лидерство	Какие функции выполняют (чем управляют) менеджеры высшего уровня?	Как работают менеджеры? Насколько формализовано лидерство?

На практике процесс диагностики ячеек гораздо сложнее, чем простой поиск ответов на поставленные вопросы.

Еще один метод для анализа внутренней среды был предложен Дж. Пирсом и Р. Робинсоном. Авторами был выделен набор ключевых внутренних факторов, которые могут быть источником, как силы, так и слабости организации. Анализ этих факторов позволяет составить комплексное представление о внутренней среде организации, а также о её сильных и слабых сторонах.

Анализ внутренней среды организации также может проводиться по ряду функциональных областей: кадровая, организационная, производственная, финансовая (сх.1). (Приложение 1)

Схема 1. Функциональные области стратегического анализа внутренней среды

Не меньшую популярность получила модель организации «7S», предложенная в 1980 г. сотрудниками компании McKinsey Томасом Дж. Питерсом и Робертом Х. Уотерманом. Модель представляет собой совокупность факторов, позволяющую рассматривать организацию[11, 12, 18] как систему, диагностировать организационные проблемы и разрабатывать программы действий (табл.4).

---

Таблица 4

Описание модели «7S» McKinsey

«Жесткие» элементы	«Мягкие» элементы
Стратегия: стратегия означает долгосрочный план развития компании, помогающий повысить конкурентоспособность бизнеса и создать устойчивые конкурентные преимущества.	Специальные навыки - под навыками в модели понимается вся сумма способностей, возможностей и компетенций, которыми владеет персонал, работающий в компании на данный момент.
Структура компании: способ организации взаимодействия между разными отделами, с указанием принципов подчинения, приоритетности и зоны ответственности каждого отдела.	Состав работников: сколько сотрудников работает в компании, кто они по специальности, как в компании организованы принципы работы с персоналом: набор, обучение, мотивация и вознаграждение.
Система управления - система управления описывает повседневные процедуры работы компании.	Система ценностей: устоявшиеся ценности, разделяемые сотрудниками и являющиеся основой корп. культуры.
	Стиль взаимоотношений внутри компании: Данный элемент характеризует стиль управления, принятый в компании. Значение руководителей высшего звена в компании и их роль в принятии решений.

В идеальной организации каждый из семи S-факторов дополняет другие и систематично приближает организацию к поставленной цели. Причем структуру организации, ее системы и стратегию авторы модели именуют «жесткими» компонентами, а разделяемые ценности, компетенции, сотрудников и стиль управления – «мягкими». «Жесткие» элементы проще описать и оценить, поэтому ими проще управлять. «Мягкие» элементы сложнее поддаются оценке и управлению, но зато часто являются ключевыми факторами внутренней среды организации, способными создавать долгосрочное конкурентное преимущество. Модель достаточно проста, но на практике стоит невероятных усилий собрать все 7 элементов гармонично, чтобы исключить внутренние противоречия в компании и отладить работу бизнес процессов до совершенства.

Наряду с изучением различных аспектов внутренней среды организации очень большое значение имеет также анализ организационной культуры. [1, 9] Нет ни одной организации, которая бы не имела организационной культуры. Она пронизывает любую организацию насквозь, проявляясь в том, как осуществляют свою работу сотрудники организации, как они относятся друг к другу и к организации в целом. Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не дает ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной культуры для стратегического управления состоит в том, что она определяет не только отношения между людьми в организации, но также оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы.

---