Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях (Характеристика организационной культуры компании «Апельсин»).pdf

Первая состоит из основных ценностей и норм, очень консервативна. Слабая почти не имеет общеорганизационных ценностей и норм, у каждой ячейки организации свои, часто противопоставленные остальным. Сильная культура открыта влиянию как изнутри, так и извне.

У. Холл предлагает такую классификацию организационных культур.[10]

1. Поверхностный уровень. Состоит из артефактов и этикета.

2. Более глубокий уровень. Поведение и действия.

3. Ядро. Мораль, убеждения, ценности.

Типология управленческих культур Ч. Хэнди. [9 ]

Культура власти, или Зевса. Главное — личная власть. Организации, характеризуется жесткой структурой, высокой степенью централизации управления, немногочисленными правилами и процедурами, подавляющими инициативу работников. Такая культура характерна для молодых коммерческих структур.
Ролевая культура, или культура Аполлона. Это бюрократическая культура, основывающаяся на системе правил и инструкций. Источником власти здесь является должность, а не личные качества руководителя. Такая управленческая культура присуща крупным корпорациям и государственным учреждениям.
Культура задачи, или культура Афины. Эта культура приспособлена к управлению в экстремальных условиях и постоянно меняющихся ситуациях. Она основывается на сотрудничестве, коллективной выработке идей и общих ценностях. Это переходный тип управленческой культуры, способный перерасти в один из предыдущих. Он свойствен проектным или венчурным организациям.
Культура личности, или культура Диониса. Она связана с эмоциональным началом и основывается на творческих ценностях. Решения здесь принимаются на основе согласия, поэтому власть носит координационный характер.

Исследователи говорят, что данные культуры зависят от развития организации:

Зарождение - культура власти;

рост - ролевая культура;

стабильное развитие — культура задачи или культура личности;

кризис - культура власти.

Американский исследователь У. Оучи выделил три основных вида организационной культуры:[11]

Рыночная культура,
Бюрократическая культура
Клановая культура

Так же выделяют

Культуру торговли
Культуру выгодных сделок
Административную культуру
Инвестиционную культуру[13]

Первая преобладает в торговых организациях. Для нее главное получение быстрого результатах при малых рисках. Для нее – поддержка и коллективный дух между сотрудниками.

Для организаций как биржи характерна культура выгодных сделок. В этой организации тоже нацеленность на быстрый результат, но уже с рисками. Общение между людьми нестабильное, кратковременное, в основном молодые люди с твердым характером.

Административная культура присуща крупнейшим фирмам и государственным учреждениям. Главное здесь – стабильность, безопасность и минимальный риск.

Инвестиционная культура характерна для крупных фирм и банков. Здесь преобладает высокий риск и неопределенность. Сама организация централизованная.

Имидж организации.

В современной рыночной экономики имидж организации играет очень важную роль. Им дорожат на крупных предприятиях. Имидж является составляющей организационной культуры. Под имиджем понимают репутацию предприятия, складывающуюся у общественности при успехах или неудачах.[16]

Основное направление имиджа – это положительное отношение к организации. Для организации ценно надежность, порядочность, культура и ответственность. Очень важно отметить, что имидж зависит от каждого, кто работает в организации.

В начале сотрудничества с организацией партнеры и клиенты смотрят на имидж. Рассмотрим составляющие имиджа.[17]

Работа по связи с общественностью (паблик рилейшнз). Происходит исследование общественного мнения, анализ статистических данных, изучение документов и публикаций, контакты с журналистами, подготовка аналитических записок, информационных материалов, информирование общественности на пресс-конференциях, совершенствование отношений с потребителями, реклама, информационное воздействие на органы власти и управления.
Основа имиджа: стиль отношений персонала, название организации, эмблема, товарный знак.

Название организации может быть именным, предметным или комбинированным. Символика фирмы включает эмблему и цветовую гамму. Во всем должен быть вкус и умеренность. В большинстве своем над названиями и эмблемой, товарным знаком и цветом работают специалисты. Они, как и владельцы, должны учитывать национальную специфику.

Таким образом, на основе изученной информации, можно сделать вывод о том, что организационная культура представляет собой совокупность господствующих в организации ценностных установок, норм и правил поведения, традиций и образа мышления, определяющих смысл и характер поведения сотрудников организации независимо от занимаемого ими места в иерархической структуре. Организационная культура имеет определенную структуру, к которой относятся ценности, верования, символы и так далее. Э. Шайн предлагает рассматривать организационную культуру по трем уровням: поверхностный, подповерхностный, глубинный. Также следует отметить. Что культура является одним из наиболее эффективных методов управления поведением сотрудников, позволяющим организации быть конкурентоспособной в современных рыночных условиях.

Глава 2. Анализ культуры организации

. Краткая характеристика организации. Сеть магазинов «Апельсин»

Магазин «Апельсин» – одна из крупнейших торговых сетей города Рязани. Основная специализация - торговля строительными и отделочными материалами. «Апельсин» основан в 1997 году. С тех пор является дилером популярных брендов производителей стройматериалов и строительного инструмента.

На сегодняшний день в состав «Апельсина» входят 13 магазинов стройматериалов общей площадью 25 тыс. м² и 4 складских терминала площадью 35 тыс. м², которые расположены в различный точках Рязани по принципу шаговой доступности.

Для компании «Апельсин» основным принципом является наличие стройматериалов на складе, поэтому наличие складских площадей позволяет всегда поддерживать ассортимент более чем 300 тысяч наименований товаров.

В магазинах представлены различные товары. Приведем некоторые из них.

Инструменты: более 500 наименований электроинструмента, более 1500 наименований ручного инструмента, более 300 наименований оборудования для мастерской, более 1200 наименований оснастки для инструментов.

Строительный материал: сухие смеси - более 300 наименований, гипсокартон - более 120 наименований, утеплители – более 100 наименований, кровельные материалы и водосток – более 250 наименований, крепеж - более 2000 наименований, металлопрокат - более 100 наименований, кирпич и блоки - более 100 наименований, сайдинг и фасадные панели - более 50 наименований.

Полный ассортимент в отделах сантехники, электрики, напольных покрытий, столярных изделий, декоративно-отделочных материалов, товаров для дачи и сада и прочих товаров.

Ассортимент товаров постоянно расширяется.

Существует гибкая система скидок и индивидуальный подход к каждому клиенту. Товары предлагаются для строительства, ремонта и отделки любого уровня - от эконом класса, до самого высокого. Помощь в подборе.

Позиционируется, что продавцы-консультанты имеют большой опыт работы, прошли обучение на семинарах, выставках производственных базах тех компаний, официальными дилерами и представителями которых является компания «Апельсин».

Итак, «Апельсин» - надежная, динамично развивающаяся торговая сеть, стремящаяся к укреплению сложившихся и созданию новых партнерских отношений.

Структура компании состоит из руководящего звена, звена менеджеров и непосредственно продавцов-консультантов. В компании предусмотрен маркетинговый отдел.

2.2. Характеристика организационной культуры компании «Апельсин»

2.2.1. Характеристика типа культуры организации «Апельсин»

Для характеристики типа культуры было выбрано анкетирование Р. Харрисона, который разделил организационную культуру на типы: власти, задачи, роли, личности.[9]Далее приведем анкету.

Категории	Серии		УТВЕРЖДЕНИЯ	РАНЖИРОВАНИЕ
Категории	Серии		УТВЕРЖДЕНИЯ	для себя	для организации
1		Хороший начальник
		А	Сильный, решительный, настойчивый, но справедливый. Он ведет себя покровительственно, великодушно и снисходительно по отношению к преданным членам организации.	1	1
		Б	Объективный, корректный, избегает применять свою власть ради получения личной выгоды. Он требует от подчиненных только того, что предписано формальной системой.	3	2
		В	Эгалитарный и восприимчивый ко всему, что связано с решением задачи. Он использует свою власть для привлечения ресурсов, необходимых для исполнения порученной работы.	4	3
		Г	Заинтересованный и ответственный в отношении личных потребностей и ценностей других. Он использует свое положение для обеспечения удовлетворенности и стимулирования профессионального роста подчиненных.	2	4
2		Хороший подчиненный
		А	Готов идти на уступки, много работать и быть лояльным к интересам своего начальника.	1	1
		Б	Надежен, исполняет должностные обязанности и несет ответственность за свою работу, избегая проявлять инициативу, которая может озадачить его начальника.	2	4
		В	Внутренне мотивирован внести личный вклад в оптимальное решение задачи и открыто делится своими идеями и предложениями. Однако он готов отдать лидерство другим, если те демонстрируют большие знания или способности.	3	3
		Г	Жизненно заинтересован в развитии собственного потенциала и открыт для обучения и получения помощи. В свою очередь, он уважает потребности и ценности других, готов оказать им помощь и содействовать их развитию.	4	2
3		Хороший член организации считает главным приоритетом
		А	Личные требования босса.	1	1
		Б	Должностные обязанности, мера ответственности и требования, предусмотренные его ролью, а также принятые стандарты поведения.	2	2
		В	Требования, диктуемые заданием в отношении профессиональных качеств, способностей, энергетических и материальных ресурсов.	4	4
		Г	Личные потребности входящих в организацию индивидов.	3	3
4		Члены организации, ведущие себя правильно
		А	Проницательны, хитры, ориентированы на конкурентную борьбу, придерживаются жесткого стиля руководства.	4	1
		Б	Ориентированы на достижение консенсуса, ответственны, глубоко привержены организации.	3	4
		В	Профессионально (технически) компетентны, эффективны, соблюдают обязательства прикладывать все усилия для исполнения задания.	2	3
		Г	Эффективны и компетентны в установлении личных отношений, неукоснительно придерживаются обязательств содействовать росту и развитию членов организации.	1	2
5		Организация обращается с индивидом
		А	Как будто его время и силы находятся в полном распоряжении тех, кто выше его в иерархии.	2	1
		Б	Используя его время и силы так, как оговорено в контракте, содержащем права и обязанности обеих сторон.	4	3
		В	Как с сотрудником, который принял обязательства использовать свои способности и умения ради общих целей.	3	4
		Г	Как с интересной и достойной личностью, наделенной собственными правами.	1	2
6		Контроль и управление членами организации осуществляется посредством
		А	Использования личной экономической и политической власти (для вознаграждений и наказаний).	2	1
		Б	Обезличенного воздействия экономической и политической власти через навязывание определенных процедур и используемых стандартов.	4	3
		В	Коммуникаций и дискуссий по поводу условий задания, которые имеют превалирующее значение для присвоения персоналом подходящей для достижения цели мотивации.	3	4
		Г	Внутреннего интереса и удовольствия, получаемых от деятельности; и/или участия и заботы о нуждах других членов организации.	1	2
7		Справедливо, когда индивид контролирует деятельность других
		А	Если он имеет больший авторитет и власть в организации.	1	1
		Б	Если его роль предписывает ему ответственность за управление другими.	4	4
		В	Если он имеет больше знаний, релевантных порученному заданию.	3	3
		Г	Если другие члены организации воспринимают его как важнейшего человека, чья помощью и инструкции могут содействовать обучению и развитию других.	2	2
8		Основаниями распределения заданий являются
		А	Личные потребности и решения власть предержащих.	2	2
		Б	Формальные подразделения, наделенные соответствующими функциями и ответственностью в системе.	4	4
		В	Требования к ресурсам и навыкам, необходимым для выполнения задания.	3	3
		Г	Личные желания и потребности членов организации в собственном обучении и развитии.	1	1
9		Исполнение работы мотивируется
		А	Надеждой на награду, страхом наказания или личной преданностью боссу.	4	4
		Б	Уважением к контрактным обязательствам, подкрепленным санкциями, и личной верностью организации или системе.	3	3
		В	Удовлетворением от превосходно сделанной работы и полученных достижений, а также чувством личной ответственности за исполнение задачи или достижение цели.	2	2
		Г	Удовольствием от деятельности ради достижения собственных целей, а также заботой и уважением к потребностям и ценностям других личностей, входящих в организацию.	1	1
10		Члены организации действуют вместе
		А	Когда это требуется вышестоящему лицу, или они верят, что могут использовать другого для извлечения личной выгоды.	4	4
		Б	Когда координация и взаимообмен являются спецификой данной формальной системы.	3	3
		В	Когда их совокупный вклад необходим для прогресса в выполнения задания.	2	2
		Г	Когда сотрудничество личностно удовлетворяет, стимулирует или настоятельно требуется.	1	1
11		Конкуренция ведется
		А	За личную власть и преимущества.	3	4
		Б	За высокую статусную позицию в формальной системе.	4	3
		В	За внесение решающего вклада в исполнение задания.	2	2
		Г	За внимание к собственным потребностям.	1	1
12		Конфликт
		А	Регулируется вмешательством авторитетных лиц и зачастую поощряется ими для поддержания их собственной власти.	3	4
		Б	Сдерживается ссылкой на правила, процедуры и инструкции, определяющие меру ответственности.	4	3
		В	Решается в процессе полномасштабной дискуссии по рабочим вопросам теми, кто включен в решение задачи.	2	2
		Г	Решается путем открытого и глубокого обсуждения личных потребностей и ценностей вовлеченных индивидов.	1	1
13		Принятие решений
		А	Осуществляется личностью, обладающей властью и высоким авторитетом.	3	3
		Б	Осуществляется лицом, чья должность предписывает нести эту ответственность.	4	4
		В	Осуществляется индивидом, имеющим наибольшие знания и опыт по данной проблеме.	2	2
		Г	Осуществляется человеком, максимально лично вовлеченным и заинтересованным в последующем результате.	1	1
14		Системы управления и коммуникативные структуры
		А	Команды направляются сверху вниз в соответствии со структурой простой пирамиды, поэтому каждый, кто занимает более высокую ступень в этой пирамиде, обладает авторитетом для всех нижестоящих. Информация распространяются по командным цепям.	4	4
		Б	Потоки распоряжений идут сверху вниз, а информации – снизу вверх по функциональным пирамидам, собираясь на вершине. Авторитет и ответственность роли ограничивается ролями, находящимися ниже в структуре ее собственной пирамиды. Кросс-функциональный обмен сужен.	3	3
		В	Информация о требованиях и проблемах, связанных с задачей, исходит из центра целевой активности вверх и в стороны вплоть до тех лиц в структуре организации, кто замкнут на ресурсах, необходимых для решения задачи, и способен оказать содействие. Координационная функция может задавать приоритеты и генеральные направления распределения ресурсов, основываясь на информации изо всех центров целевой активности. Структура должна меняться в зависимости от сути и распределения задач/целей.	2	2
		Г	Информация и влияние циркулируют от индивида к индивиду, базируясь на личных отношениях, которые самовольно вторгаются в цели работы, обучения, через обоюдную поддержку, развлечения и разделенные ценности. Координационная функция может устанавливать основные направления сотрудничества, необходимого для сохранения организации. Эти задачи определяются взаимным соглашением.	1	1
15		Окружающая среда выглядит как
		А	Конкурентные джунгли, где все против всех, а тот, кто не эксплуатирует других, будет сам подвергаться эксплуатации.	4	4
		Б	Упорядоченная и рациональная система, в которой конкуренция ограничивается законом, а конфликты преодолеваются путем переговоров и нахождения компромиссов.	3	3
		В	Комплекс несовершенных форм и систем, которые могут быть перестроены и усовершенствованы посредством организационных достижений.	2	2
		Г	Сложная комбинация потенциальных угроз и выгод. Такая ситуация провоцируется организацией, подпитывающейся тем, что, ограничивая их влияние, она использует данную ситуацию как игровое и рабочее пространство для развлечения и развития членов организации.	1	1

Таблица 1. Анкетирование Р. Харрисона

Теперь просуммируйте все Ваши баллы по каждому из утверждений (т. е. все приписанные Вами утверждению баллы а) по 14 темам, утверждению б) и т. д.).

	Сумма баллов по утверждению а)	Сумма баллов по утверждению б)	Сумма баллов по утверждению в)	Сумма баллов по утверждению г)
Ваши предпочтения	38	44	34	21

Приходим к выводу, что в компании «Апельсин» основную роль играет культура задачи. В чем ее суть? Организация, к которой можно отнести культуру задач, представляет собой сеть взаимосвязанных подразделений. Каждая команда в определенной степени независима, но обязана следовать общей стратегии организации. Различные ресурсы, необходимые для решения конкретной задачи (узловой проблемы) стягиваются со всей организации.[9]

2.2.2. Анализ организационной культуры компании «Апельсин»

Для анализа организационной культуры компании «Апельсин» необходимо установить миссию и стратегическую цель предприятия.

Миссия организации – обобщающая идея, которая объединяет структуру организационной культуры, она должна быть у любой организации.

В компании «Апельсин» есть внутренняя и внешняя миссии.

Внешняя направлена на положительное восприятие компании на рынке продаж, поддержания собственного имиджа.

Внутренняя направлена на сплочение коллектива, организации благоприятного климата в коллективе, способствованию мотивации.

Ключевые устремления:

Внимательное и профессиональное отношение к клиенту
Забота о сотрудниках.

Стратегическая цель - достижение более высокого уровня и удержание лидерских позиций на рынке продаж.

Направления для достижения:

Формирование положительного имиджа компании
Стремление увеличить прибыльность.

У организации имеется логотип «Апельсин» ярко-оранжевого цвета. Тот же цвет является фирменным. Ярко-оранжевый цвет присутствует в оформлении помещений, в рекламной продукции, в форменной одежде с символикой «Апельсин»

В организации существуют ритуальные процедуры: празднования государственных праздников, личных праздников в отдельных подразделениях, а так же всеобщих праздников, где собираются все желающие. К таким праздникам можно отнести День строителя и день рождения «Апельсина». Также происходят выборы лучшего продавца и лучшего менеджера по итогам месяца и года. Выдаются поощрительные премии.