Файл: Корпоративная культура в организации (Понятие, сущность культуры).pdf
Добавлен: 19.06.2023
Просмотров: 83
Скачиваний: 2
СОДЕРЖАНИЕ
ГЛАВА 1 ПОДДЕРЖАНИЕ И ФОРМИРОВАНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ КАК ФУНКЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
1.1 Понятие и сущность корпоративной культуры
1.2 Формирование корпоративной культуры
1.3. Роль корпоративной культуры в управлении персоналом
ГЛАВА 2.ОПИСАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МОСКОВОСКОГО ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «ТЕМПСТРОЙ»
2.1 Краткая характеристика действующего предприятия ООО «Темпстрой»
2.2 Корпоративная культура на ООО «Темпстрой» и ее роль в управление персоналом
1.3. Роль корпоративной культуры в управлении персоналом
Компании, эффективно управляющие человеческими ресурсами, как правило, достигают более высокого уровня прибыльности и финансового роста, чем их конкуренты.
Для того чтобы достичь стоящих перед ней целей организация использует огромное многообразие ресурсов, которые традиционно делятся на 3 основные группы - природные ресурсы, материальные ресурсы и человеческие ресурсы.
Управление людьми представляет собой компонент управления любой организацией, наряду с управлением материальными и природными ресурсами. Но по своим характеристикам люди существенно отличаются от любых других используемых организациями ресурсов, а, следовательно, требуют особых методов управления.
Специфика человеческих ресурсов состоит в следующем:[21]
Люди наделены интеллектом, их реакция на управление эмоциональна, а значит процесс взаимодействия между организацией и сотрудником - двусторонний.
Люди способны к постоянному совершенствованию и развитию. Способность человека к постоянному совершенствованию является одним из важных и долговременных источников повышения эффективности деятельности любой организации.
Трудовая жизнь человека продолжается в современном обществе 30-50 лет, соответственно отношения человека и организации могут носить долговременный характер.
Люди приходят в организацию осознанно с определенными целями и ожидают от организации помощи в реализации этих целей. Удовлетворенность сотрудника взаимодействием с организацией является необходимым условием продолжения этого взаимодействия.
Уникальность каждого отдельного человека. Нет двух одинаковых людей, соответственно их реакция на методы управления различна.
Известно, что фирмы с ярко выраженной корпоративной культурой гораздо эффективнее используют человеческие ресурсы. Корпоративная культура – одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня (условно говоря, материальные), у него возникает потребность в другом: положении в коллективе, общности ценностей, нематериальной мотивации. И здесь на первый план выходит корпоративная культура.
Существование организации обеспечивается деятельностью ее сотрудников, и именно они формируют корпоративную культуру. Иными словами, организация не является частью объективной реальности: люди могут по-разному воспринимать организацию и по-разному к ней относиться. Лидеры формируют взгляды на организацию и на ценности, помогающие сотрудникам выполнять корпоративную миссию, воплощать в жизнь образ будущего и достигать целей. Корпоративная культура часто отражает ценности, утверждаемые лидером организации.
Сформировав здоровую корпоративную культуру, лидеры применяют различные техники для поддержания внутренней интеграции и адаптации к внешней среде. Здесь используются поучительные истории, символы и особый язык. Все это призвано подчеркнуть значимость основных ценностей корпоративной культуры. Кроме того, проводится отбор и социализация новых сотрудников, что также способствует укреплению корпоративной культуры. И, возможно, самое важное, чтобы лидеры всеми своими повседневными действиями показывали: культурные ценности имеют глубокое значение для организации. Культуру можно назвать сильной и цельной, если между сотрудниками существует консенсус. Постоянные разногласия, возникающие в организации, указывают на слабость ее культуры.
Для того чтобы достичь корпоративного единства, достаточно не загубить естественное стремление сотрудников к объединению и чувство принадлежности к значимому делу. Большинство людей предпочитают верить, что жизнь удалась и работа выбрана удачно, и, если им не мешать, они сами с удовольствием примут участие в формировании позитивной культуры. Лидеры должны придать этому стремлению желаемое направление и терпеливо его поддерживать, а так же передать сотрудникам информацию о корпоративной культуре.
Можно выделить пять первичных механизмов передачи корпоративной культуры. К ним относятся:[22]
1.выделение объектов внимания, оценки и контроля руководителя;
2.критерии распределения поощрений и вознаграждений;
3.намеренное создание образцов для подражания;
4.стратегии разрешения критических ситуаций и кризисов;
5.критерии отбора при приеме на работу, повышении в должности и увольнении.
1. Выделение объектов внимания, оценки и контроля руководителя. Если руководитель понимает, какое сильное воздействие может иметь постоянное выделение и удержание в центре внимания того, что он считает важным, и доведение этого до сведения подчиненных, он будет последователен в применении данного метода.
Например, на заседаниях, посвященных вопросам планирования, вынуждая подчиненных сосредоточить свое внимание на главных вопросах, руководитель может довести до сотрудников свой взгляд на ситуацию и таким образом добиться принятого им решения программы развития компании.
2. Критерии распределения поощрений и вознаграждений. Члены любой организации исходя из своего опыта узнают, каким образом в компании происходит изменение статуса работника, что поощряется, а что наказывается. И руководители обычно достаточно легко могут довести до подчиненных свои приоритеты, постоянно увязывая поощрения и наказания с тем или иным поведением подчиненного. Имеется в виду сама система действий, а не то, что декларируется в уставе организации или провозглашается на общих собраниях.
3. Намеренное создание образцов для подражания. Основатели организаций и руководители понимают, что их поведение часто является образцом для подражания и может лучше, чем какие-то другие методы, способствовать формированию у подчиненных, особенно у новичков, их представлений и ценностей.
4. Стратегии разрешения критических ситуаций и кризисов. Манера поведения руководителя и сотрудников организации, оказавшейся в кризисной ситуации, приводит к созданию новых норм, формированию новых ценностей, приемов работы и вскрывает важные основополагающие принципы корпоративной культуры.
5. Критерии отбора при приеме на работу, повышении в должности и увольнении. Обычно компании стремятся принимать на работу тех кандидатов, которые не только подходят организации по их профессиональной пригодности, но и соответствуют нормам и ценностям ее корпоративной культуры.
Корпоративная культура любого предприятия имеет свои особенности: в тех компаниях, где они выражены более ярко, новичку сложнее прижиться. Отношение к опозданиям, контроль рабочего времени, социальная политика - все накладывает отпечаток на атмосферу в организации.
Поступившие на работу сотрудники подвергаются различным внутриорганизационным воздействиям, которые нацелены на то, чтобы новички задумались о существующей системе корпоративных ценностей и о том, смогут ли они их принять. Заключительным шагом в процессе принятия работником ценностей и принципов является внутриорганизационное признание и продвижение тех из них, кто может служить ролевыми моделями для коллег. Продвигая таких сотрудников по службе или выдвигая их в кадровый резерв, компания побуждает остальных работников следовать их примеру. После принятия решения о приеме человека на работу встает вопрос об определении его «уникального» места в коллективе, то есть создания такой ситуации организации работы данного сотрудника, при которой его качества раскрываются с максимальной пользой для организации. Оказания помощи новым сотрудникам с точки зрения развития корпоративной культуры в компании прикрепляют кого-либо из опытного персонала. Именно на этом этапе начинается целенаправленное формирование установок человека, его погружение в культуру профессиональной деятельности в данной организации.[23]
Корпоративная культура в целом выстраивается из потенциала каждого сотрудника. Человек - главный ориентир и основная единица эффективности правильно сформированной культуры. Его возможности и деловые качества поднимаются на высоту благодаря корпоративной культуре. Лояльность компании к сотрудникам закономерно влияет на лояльность сотрудников и, как следствие, влечет за собой лояльность рынка к компании. А это, в свою очередь, позитивно воздействует на взаимоотношения с заказчиками, партнерами, принимается во внимание бизнес-сообществом, общественностью.
Необходимо упомнить и о тесной взаимосвязи корпоративной культуры и мотивации персонала. Без сомнения, справедливая и понятная система мотивации (включая и материальные поощрения) может способствовать положительному принятию любых корпоративных предписаний.
Нельзя забывать и про свободное время сотрудников. Совместный отдых, праздники и юбилеи нужно превращать в яркие события для всего коллектива, наполнив их всевозможными играми, состязаниями и конкурсами. В неформальной обстановке люди раскрываются и сближаются. Это тоже важная и, наверное, самая привлекательная часть корпоративной культуры.
Закономерным результатом всех усилий должна стать оформленная система корпоративной культуры - благоприятная среда, в которой проявятся способности каждого сотрудника.
Сотрудников, которые, как правило, не воспринимают корпоративную культуру и не вписываются в нее, иногда называют «вирусами организации». Подобно вирусам, они начинают активно бороться с ней. С одной стороны, они оказывают отрицательное воздействие на жизнедеятельность организации, а с другой — могут вносить инновационные элементы и способствовать ее развитию.[24]
Для каждого сотрудника комбинация отдельных ожиданий, формирующая его обобщенное ожидание по отношению к организации, различна. Чтобы состыковывать ожидания персонала и организации друг по отношению к другу и тем самым устранять или минимизировать воздействие субкультур, важно четко представлять, на какое место претендует сотрудник и какую роль может поручить ему организация.
Совпадение ожиданий сотрудников и руководителя дает возможность организации более эффективно двигаться в реализации миссии и стратегии. Ежедневно действуя в соответствии с корпоративными ценностями, соблюдая установленные нормы и правила поведения, сотрудник может стать представителем компании, соответствующим внутригрупповым социальным ожиданиям и предъявляемым требованиям.
Полная идентификация сотрудника с компанией означает, что он не только осознает идеалы компании, четко соблюдает правила и нормы поведения в организации, но и внутренне полностью принимает корпоративные ценности. В этом случае культурные ценности организации становятся индивидуальными ценностями сотрудника, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения. Со временем работник продолжает разделять эти ценности уже вне зависимости от того, находится ли он в рамках данной организации или трудиться в другом месте. Более того, такой работник становится мощным источником данных ценностей и идеалов, как в рамках сформировавшей его организации, так и в любой другой компании, фирме и т.п.[25]
Итак, корпоративная культура дает людям ощущение сопричастности, приверженности; способствует коммуникациям, инициативе; создает эффективный, высокопроизводительный трудовой коллектив. И постоянные поиски длительного преимущества над конкурентами приводят к необходимости заниматься вопросами культуры.
Корпоративная культура создает благоприятный имидж и единый стиль, как внутри компании, так и на рынке.
Корпоративная культура формулирует ключевые ценности фирмы и стимулирует активность и энергичность сотрудников, а также конкуренцию для развития каждого сотрудника как личности.
ГЛАВА 2.ОПИСАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МОСКОВОСКОГО ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «ТЕМПСТРОЙ»
2.1 Краткая характеристика действующего предприятия ООО «Темпстрой»
ООО «Темпстрой» тюменская компания, оказывающая услуги по заливке и обслуживанию полимерных наливных полов производственного назначения.
Данная компания была создана 31 августа 2002 года по инициативе Филатова Сергея Николаевича, который занял должность генерального директора.
ООО «Темпстрой», коммерческая организация и поэтому главной целью ее деятельности является получение прибыли. Для достижения цели компания ставит перед собой следующие задачи:
- завоевание определенной доли рынка;
- рост организации;
- приобретение доверия клиентов.
Существующий объем производства 70000 м.кв./год.
К факторам, которые повлияли на решение создать фирму в Тюмени, можно отнести, прежде всего, то, что специализированных компаний оказывающих услуг по производству промышленных полов в Тюмени, на тот момент не было. Данные услуги предоставляли компании из других регионов и поэтому диктовали свою политику цен.
Рынком сбыта готовой продукции являются заказчики строительства торговых центров, автосалонов, культурно-развлекательных центров, а также предприятия и организации Тюменской области.
География оказания услуг не ограничивается только Тюменью, заказчиками ООО «Темпстрой» были фирмы из городов: Сургут, Ноябрьск, Нижневартовск, Советский, Омск, Челябинск, Талица, Курган.