Файл: Стратегия диверсификации компании (Диверсификация как условие повышения эффективности).pdf

2. Стратегия диверсификации компании.

Изучив те вопросы, которые связанны с разработкой стратегии, необходимо перейти к основной и практической части курсовой работы. При этом, будут использованы, две основные концепции, которыми являются: управление портфелем подразделений, различных по видам деятельности, и использование тех преимуществ, которые появились от соединения усилий, при достижении единой цели. [15,с.376]

Диверсификация исторически, получила весьма значительное развитие, в середине 50-х годов. В это время, впервые о себе дала знать ситуация, при которой произошло относительное исчерпание внутренних источников для роста эффективности производства, с последующим падением нормы прибыли, на тот капитал, который был вложен, в традиционное производство. На сегодняшний день, диверсификация, превратилась в наиболее распространенную формой по концентрации капитала.

Снижение хозяйственных рынков, выступает как одна из причин по переходу к стратегии диверсификации. Но на тот момент, пока между доходами двух предприятий, не будет тесной положительной корреляционной связи, то их совокупный риск, будет находится ниже взвешенной суммы тех рисков, которые присущи каждому из эти предприятий по отдельности. Базирующееся на этом факте формирование бизнес-портфеля, находится в прямой зависимости, от финансового состояния, а также возможностей компании. Также, находится в зависимости, от долгосрочной привлекательности тех отраслей, в которых осуществляется деятельность. Необходимо отметить то, что диверсификация, путем снижения уровня хозяйственного риска, оказывает влияние на увеличение инвестиционной привлекательности компании, в глазах потенциальных инвесторов. [16, с. 356]

2.1 Анализ диверсифицированной компании.

Имеется множество способов, для проведения стратегического анализа бизнес-портфеля компании. Общей чертой таких способов, является исследование структур отраслей. Один из таких способов, был разработан Бостонской консалтинговой группой. Он являлся первым, и наиболее реально отражающим, технику планирования портфеля компании. [19, с.234] В данном случае, в виде исходного положения механизма анализа, является соответствующая доля рынка, которая непосредственно связана, с процессом по накоплению наличности, а также прибыли. Та компания, у которой будет больше уровень накопления прибыли, а также наличности, в итоге получит больше преимуществ, основываясь на кривой опыта. Следовательно, что рыночная доля в такой ситуации, будет решающим фактором. Графически, модель будет отражена, в виде матрицы. В ней, вертикальной осью, отражаются темпы роста отрасли. А горизонтальная ось, будет отражать относительное разделение рынка. (см. рисунок 1)

Рисунок 1. Матрица БКГ

Те подразделения компании, у которых будет относительно высокая доля на рынке, а также низкие темпы роста, не нуждаются в крупных инвестициях. Они аккумулируют значительное количество наличности. У небольших компаний, доля на рынке будет маленькой, с низкой динамикой роста. К примеру у корпорации таким образом, нет необходимости, сохранять свои подразделения. [21, с.228]

Для того, чтобы отделы (филиалы) компании, сделать преуспевающими, необходимо сделать крупные финансовые вложения (инвестиции). Зато результатом этого, эти маленькие части компании, будут себя финансировать самостоятельно, в связи с тем, что они будут занимать, лидирующее положение, на своих рынках. [24, с.576]

Существующая проблема по применению данной матрицы заключается в том, что ее построение, базируется на подходе к рассмотрению вопроса, касающегося конкурентного положения конкретной компании на рынке. Такой подход еще не до конца продуман. Доля занимаемая на рынке, конечно является весьма важной. Но на практике, существуют и другие факторы, которые способны измениться, в течение времени, и тем самым, повлиять на конкурентное положение компании.

Консалтинговой компанией "Artur D. Little", которая известна в области управления, была разработана довольно подробная модель, такого анализа. Данная модель, предоставляет мощный инструмент, для анализа портфельных стратегий, требуемых для определения необходимой диверсификации деятельности, многоотраслевой компании. В тоже время, такая модель, является заметно усложненной. Она может повлечь за собой, стандартные решения, без элементов творчества. [23, с.896]

В соответствии с концепцией жизненного цикла отрасли, зачастую она в своем развитии, последовательно проходит 4 стадии. К ним относятся:

- зарождение,

- рост (развитие),

- зрелость,

- старение.

Основным теоретическим положением этой модели, является то, что отдельно взятый вид бизнеса, абсолютно любой компании, может находиться, на любой из стадий жизненного цикла, который был указан. Из этого следует, что его, необходимо анализировать, в соответствии с той стадией, на которой находится.

Кроме того, что последовательно меняются стадии цикла отрасли, может изменяться и конкурентное положение, одних видов бизнеса, по отношению к другим. Любой вид бизнеса, способен занимать, одну из пяти конкурентных позиций. А именно: доминирующая; сильная; благоприятная; прочная; или слабая. [22, с.356]

Каждый вид бизнеса, анализируется отдельно. Это делается для того, чтобы суметь правильно определить ту стадию развития отрасли, которая необходима, а также, его конкурентного положения внутри.

Матрицу ADL, составляет сочетание двух таких параметров, как стадия жизненного цикла производства, а также конкурентная позиция. Данная матрица, состоит из 20 ячеек.

Существующее положение строго определенного вида бизнеса, указывается на матрице, вместе с иными видами бизнеса компании. В зависимости от того, какое положение занимает вид бизнеса на матрице, подбирается тщательно обдуманный набор стратегических решений. Процесс по стратегическому планированию, делится на три этапа. "Естественный" (простой) выбор, определяется на первом этапе. Его суть заключается в том, что необходимо определить, является ли перспективным этот бизнес для компании, или нужен ли он вообще. Также решается вопрос, в какой клетке матрицы, мы в будущем хотели бы его видеть. В рамках "естественного" выбора, на втором этапе, происходит определение "специфического выбора", являющегося скорее всего общим стратегическим руководством. К примеру, инвестируйте избирательно, в рост вида бизнеса. Выбор уточненной стратегии, осуществляется на третьем этапе. По своему существу, выбор данной стратегии, является шагом от стратегического, к оперативному планированию. Матрицей ADL, предлагается выбор из так называемых, уточненных стратегий, которые соответствуют каждому "специфическому" выбору. Уточненные стратегии, сформулированы в терминах хозяйственных операций. К примеру: "развивайте бизнес, за рубежом". Система ADL, предлагает двадцать четыре такие стратегии. [16, с.356]

Матрицей ADL, выполняется несколько функций. Кроме отображения всех видов бизнеса, осуществляемого компанией, для каждой клетки матрицы, соответствуют определенные значения:

- каждая из клеток матрицы, ассоциируется, с определенной степенью прибыльности, а также объемом потока денежной наличности;

- каждой клеткой, подразумевается определенное стратегическое решение, в отношении приобретения доли рынка, стратегического положения, а также необходимых инвестиций;

- каждая клетка, входит в определенную область "естественного" выбора, указывающего в свою очередь, на возможности "специфического" выбора. Также, указывается на ряд "уточненных стратегий", которые могут быть применены, в конкретном случае, для конкретного вида бизнеса. [15, с.356]

В соответствии с этими функциями, специалисты компании  "Artur D. Little", для каждого из элементов матрицы, рекомендуют целый ряд стратегических решений. Стоит отметить, что данный подход, содержит существенный недостаток. В связи с тем, что он является слишком схематичным, и способным привести неопытных менеджеров, к механическим, а также не творческим решениям. [18, с. 244]

Базовая концепция модели ADL, заключается в том, что бизнес-портфель компании, определяется стадией жизненного цикла продукции, а также конкурентным положением. Он, должен быть сбалансированным. Портфель, являющийся сбалансированным, содержит в себе следующие особенности:

- Вид бизнеса, который находится, в различных стадиях своего жизненного цикла.

- Поток денежной наличности, является положительным (или таковым по крайней мере). Это способно обеспечить равенство той суммы денежной наличности, которая генерируется зрелыми, и стареющими видами бизнеса, а также те суммы, которые расходуются для развития зарождающихся, и растущих видов бизнеса.

- Средневзвешенная норма прибыли на чистые активы, по всем видам бизнеса, удовлетворяет целям компании.

- Чем больше будет видов бизнеса, которые занимают ведущее положение, тем лучше будет бизнес-климат у компании. [16, с.356]

Тот бизнес- портфель, который состоит только из зрелых, а также стареющих видов бизнеса, у которого жизнеспособные конкурентные позиции, судя по всему, на определенном этапе будет показывать положительный приток денежной наличности. Также, он способен продемонстрировать высокую норму прибыли. Но считать его перспективным на долгосрочном периоде, никак нельзя. Тот портфель, который объединяет только появляющиеся и растущие виды бизнеса, может быть весьма перспективным. Но в данный момент, может демонстрировать, отрицательный приток денежной наличности. [17, с.456]

Модель ADL, предполагает собой, использование специального RONA-графа, необходимого для того, чтобы сбалансировать бизнес-портфель. Данный граф, опирается на два параметра – показателя RONA, которые выражены в процентах, а также уровень реинвестиций.

RONA-граф, способен схематически отобразить эффективность вида бизнеса, в смысле показателя RONA. Также, уровень реинвестиций денежной наличности (внутреннего перераспределения), в данный вид бизнеса, или же вклад денежной наличности, в другие виды бизнеса компании. [20, с.656]

Внутреннее перераспределение – это тот показатель, который специально был разработан ADL, для того, чтобы использовать его в данной модели. Он, измеряется процентом фондов компании, которые реинвестируются в данный вид бизнеса. Данный показатель, способен отразить отношение изменения стоимости активов в процентом соотношении, к изменению величины оперативных фондов, в которых изменение стоимости активов, представляет собой разность стоимости активов (с вычетом амортизации) как в текущем, так и предыдущем годах. А вот стоимость оперативных фондов, может быть определена, в качестве суммы прибыли, с вычетом налогов, и прибавлением амортизации.

На сегодняшний день, выделяются четыре типа перераспределения денежной наличности компании:

- генератор денежной наличности (показатель внутреннего перераспределения, значительно больше 100),

- потребитель денежной наличности (значительно меньше 100),

- инвариант денежной наличности (приблизительно равен 100),

- отрицательный внутренний перераспределитель (к примеру, когда оперативный поток денежной наличности, является положительным, а стоимость активов, значительно сокращается). [24. с.576]

Вклад каждого вида бизнеса, в деловой успех компании, в смысле показателя RONA, а также уровня реинвестиций, модель ADL предлагает отображать, при помощи RONA-графа (рисунок 2)

Рисунок 2. Пример RONA-графа

В том случае, когда компания будет следовать модели ADL выгоды, получаемую аналитиком, очевидными будут:

1) Положительное определение рынка, возможности, положения, а также вклада каждого вида бизнеса, в корпоративный портфель.

2) Полная картина бизнес-портфеля, в которой не будет упущена, ни одна из конкретных стратегий, которые были выработаны, для каждого вида бизнеса. [25, с.672]

Необходимо отметить, что модель ADL, является ограниченной, только теми стратегиями, в которых не предпринимаются попытки по изменению жизненного цикла. В тоже время, зрелые рынки, к примеру, способны превратиться в растущие рынки. Механическое следование модели ADL, не позволяет разработать стратегию, которая учитывает ситуацию данной перемены. [16, с.356]

2.2 Диверсификация как условие повышения эффективности.

Существует мало оснований для утверждения того, что есть наличие систематической связи, между стратегией диверсификации, а также финансовым успехом предприятия. В тоже время, разумно проведенная диверсификация деятельности, способна стать предпосылкой для повышения эффективности компании. К примеру, в том случае, когда затраты, в рамках какой-либо отрасли, по своей природе являются в основном постоянными, то распределение их по различным участкам рынка (территориям), с большими объемами продаж, способно привести, к значительному снижению удельных издержек. [21, с.228]

Условием для повышения эффективности, в случае проведения диверсификации, является наличие перспективных ключевых компетенций, которые представляют стратегический интерес. К примеру, с использованием компанией "Honda" технологии моторостроения, для производства разных видов продукции, у неё появилась возможность, осуществлять инвестиции в научно-исследовательские работы, без ущерба, для удельных издержек. Благодаря повышению качества продукции, компания "Honda", добилась преимуществ на рынке. [18, с.244]