Файл: Стратегия диверсификации компании (Диверсификация как условие повышения эффективности).pdf

Компания, которая не определилась со стратегией, стать ли ей лидером, в сфере издержек, или же проводить дифференциацию, может застрять ан половине пути. Следствием плохих результатов деятельности компании, может быть то, что компания, которая является лидером по издержкам, то дифференциатор, или компания с фокусированной стратегией, будут находится на рынке в лучшем положении, в любом сегменте. Компания, которая застряла на середине, сможет получить большую прибыль только тогда, когда положение в отрасли, будет чрезвычайно благоприятным, или когда все оставшиеся компании, будут находится, в таком же положении. Быстрый рост отрасли, которая находится на ранних стадиях своего развития, способна предоставить таким компаниям, получение хорошей отдачи, от сделанных вложений. Но со временем вхождения в стадию зрелости отрасли, а также по мере активизации конкуренции, компании, не определившиеся с выбором существующих альтернативных стратегий, рискуют оказаться вытесненными. [9, с.592]

Вместе с перечисленными стратегиями, многими исследователями, также выделяются такие стратегии: инновация и стратегия копирования. В случае использования стратегии инновации, компания, способствует научно-техническому развитию, и тем самым, концентрируется на применении нововведений. [12, с.199] Тем самым, она рассчитывает, работать с достаточно обеспеченным сегментом потребителей, или производить защиту своих изобретений, при помощи патентов, а также лицензий. В тоже время, большие расходы на инновации, способны отрицательным образом, повлиять на положение компании в том случае, при котором конкуренты, смогут применить ее достижения, для своего производства. Другими словами, применить стратегию копирования. Указанные две стратегии, могут быть применены, в сочетании с общими стратегиями по развитию компании. [14, с.864]

Таким образом, может возникнуть ситуация, при которой обновление (в особенности технологического процесса) способно помочь компании, резко снизить издержки производства, а также одновременно проводить дифференциацию. Таким же образом, в том случае, когда себестоимость будет тесно связанной с долей на рынке, производитель (у которого маленькая себестоимостью продукции), будет способен усилить свой потенциал в дифференциации. При этом, он может остаться тем производителем, который имеет, самые низкие издержки в производстве. С иной стороны, компания преуспевающая в дифференцировании, способна достичь такого объема по реализации, способного сделать её также и лидером по издержкам. [17, с. 456]

Использование какой-либо общей стратегии, требует того, чтобы у компании, имелись определенные ограничения, которые бы затрудняли имитацию их стратегии. Учитывая то, что данные барьеры, не являются непреодолимыми, зачастую компании необходимо предлагать для своих конкурентов, меняющуюся цель, при помощи постоянного инвестирования, а также обновления. [20, с. 656]

1.5. Определение и развитие потенциала компании.

Необходимо всегда помнить о том, что только привлекательность отрасли, не принесет стратегического успеха компании, на конкурирующем рынке. Ни одна из описанных выше стратегий, не сможет принести, желаемого результата, когда на рынке, не будет присутствовать определенная группа покупателей, которая желает приобрести товары (или услуги), производимые данной компанией. Со временем, предпочтения у покупателей изменяются. Преуспевающие компании, для того чтобы выявить такие изменения, и предсказать дальнейшие тенденции по развитию спроса, используют обратную связь. В связи с этим, необходимо уделить важное место, в процессе стратегического анализа, ключевым компетенциям, которые являются конкурентным преимуществом компании. [15, с.376] Ключевые компетенции, не являются напрямую гарантией успеха. Они могут таковыми стать, только в том случае, при котором клиент, сможет извлечь выгоду для себя из них, и готов оплатить дополнительные (в сравнении с конкурентами) услуги этой компании. Под ключевыми компетенциями, понимают оригинальное, весьма результативное сочетание дефицитных, а также специфических ресурсов, используемых более умело предприятием, чем конкурентами. [14, с. 864]

Важной особенностью данного подхода является то, что в реальной конкурентной борьбе, необходимо всегда учитывать возможность повторения со стороны конкурентов любой, самой хорошей комбинации ресурсов, и тем самым, дальнейшего обесценивания ее оригинальности. В связи с этим, ключевая компетенция, является стратегически сомнительной. В том случае, когда нет возможности сохранить её компанией, в долгосрочной перспективе. Она, должна стабильно обеспечивать, конкурентные преимущества, а также рыночную асимметрию, по отношению к рыночным соперникам. [12, с.199]

Такой подход, базирующийся на определении существующих возможностей компании, на сегодняшний день, приобрел большую значимость, в силу динамичного развития определенных отраслей экономики, которые требуют больших вложений, не только в разработку, но также и усовершенствование продукта. К примеру, компьютерные технологии. В дынных отраслях, именно присутствие ключевых компетенций, в значительной степени, способно определить конечный успех компании. [9, с. 592]

Толчком для развития концепции ключевых компетенций, в основном стали имеющиеся у предприятий, технические возможности. Стоит отметить, что в принципе, все виды материальных, а также нематериальных активов, могут быть трансформированы, в ключевые преимущества. Сюда также могут быть отнесены: высокоспециализированные машины; оборудование; организационные процессы; банк данных; патенты, лицензии; концессии. Также, можно указать: специальные знания у персонала, связи с клиентской базой, банками, поставщиками, властями, существующий имидж предприятия, и репутация его продукции, как на рынке, так и в обществе. Практически неограниченным, является спектр по выбору определяющих компетенций. [7, с.752]

В особенности, весьма сильно недооцениваются так называемые "неосязаемые" компетенции. К ним относятся: особо лояльные рыночные отношения, своеобразная культура фирмы, положительная репутация компании, его продукции, а также персонала. Данные компетенции, являются сложными, и трудно воспринимаемыми. Они не имеют рыночной формы, в своем обычном представлении. В связи с этим, они не так быстро обесцениваются. [8, с.543]

Также, необходимо обратить внимание, на наличие "метакомпетенции". Другими словами, способности предприятия, формировать ключевые компетенций. К такой способности, можно отнести, взаимодействия социального плана: реакция на критику, способность обучатся, коммуникация и поддержание связей с теми лицами, которые заинтересованы, в успехе предприятия. Вся эта деятельность, способна создать предпосылку, для эффективного развития, сохранения, а также использования конкретных как материальных, так и нематериальных ключевых компетенций. Особо важной, является способность организации к обучению. Такая способность, позволяет охватить, широкий спектр разных ключевых компетенций (которые в своей совокупности, способны обеспечить устойчивые конкурентные преимущества). [13, с.196]

Ключевые компетенции, наделены достаточно противоречивыми свойствами. Некоторые из таких компетенций, базируются на "твердых фактах". Другие, основываются на эмоциях, а также фантазиях людей. Некоторые компетенции, создаются довольно медленно. Они с трудом поддаются воспроизведению. Другие в свою очередь, способны быстро сформироваться, и могут легко быть усвоенными конкурентами. В своей основе, ряд компетенций является устойчивым. Другие же, довольно быстро возникают (к примеру, плохая репутация). и также быстро исчезают. Существуют очевидные компетенции, легко воспринимаемые физически (или в юридически). А некоторые из них, распознаются с трудом, или порой носят скрытый характер (К примеру, знания персонала, которые не выявлены). Данные свойства, присущие ключевым компетенциям, которые имеют большое значение, для менеджерской практики, почти полностью игнорировались, до последнего времени. [10, с.320]

Абсолютно любая компания, на практике, способна разработать, свои ключевые комбинации ресурсов. Существующая рыночная система, с явной ориентацией её на конкуренцию, способствует тому, что фирменные преимущества для любого вида, становятся вызовом для соперников. Со временем, они начинают "разъедаться". Такая ситуация является справедливой, также по отношению к ключевым компетенциям, всегда подверженным такому "разъеданию". [13, с.196]

С позиции отдельного предпринимателя, в этом отношении, необходимо выделить, три категории ключевых компетенций:

1) "Отработавшие" компетенции. Это те компетенции, которые уже взяты на вооружение, основными конкурентами компании. Они переросли, в своеобразные отраслевые "стандарты". Такие компетенции, не способны дать фирме конкурентных преимуществ, и они скорее являются обязательным условием, для выживания на рынке.

2) Ключевые компетенции, сохраняющие силу в данный. Но в ближайшем будущем, способны стать доступными для широких масс. В краткосрочной и среднесрочной перспективе, компания, должна решительно защищать, достижения данного рода. Также, Компания должна их использовать максимально. В тоже время, базой долгосрочной стратегии, они являться не могут. Задачей соперников компании, становится выявление и нейтрализация подобных компетенции. В том случае, когда конкурентом упускается такая возможность, то он, способен и не достичь отраслевых "стандартов", на протяжении большого количества времени.

3) Стратегическим значением, обладают только те ключевые компетенции, которые компания, способна защитить, на протяжении длительного промежутка времени (являющиеся устойчивыми). [14, с.864]

В том случае, когда такие компетенции имеются у конкурента, необходимо проявить осторожность, во время их воспроизведения. На практике существуют случаи, в которой компания, пыталась воспользоваться теми достижениями, которые есть у другой компании. Но затратив на такое дело большие средства, она убеждалась в невозможности этого, из-за хорошей защищенности и невозможности повторения. [15, с. 376]

Что же касается собственных компетенций, то компания, должна развивать тех компетенции, которые способны быть надежно ограждены (защищены). При этом, речь не идет только о техническом совершенстве. Также затрагивается устойчивость в конкурентной борьбе. [17, с.456]

В связи с этим, необходимо выяснить, что же собой представляет надежная защита ключевой компетенции. Некоторые авторитетные исследователи, полагают, что для этого, необходимо обеспечить следующее:

-   сложность ключевой компетенции, которой необходимо быть достаточно высокой. Это необходимо для того, чтобы конкурент, не смог понять, и легко использовать её. Пример: сложная технология, сеть общественной связи, фирменная культура и т.д.

-   секретность (скрытность) ресурсов (их приобретения, использования и т.д.)

-  величина компании. Конкурент, должен бояться финансовых, политических, а также рыночных санкций, со стороны крупного соперника

-   издержки по переходу клиента, от одного поставщика, к другому. В том случае, когда данные издержки, будут достаточно высокими, то клиент, по боится воспользоваться, услугами конкурента. Данный феномен, может быть объяснен, трудной совместимостью (или её полным отсутствием) сложных технических систем.

-   фактор времени, который связан, со скоростью разработок, а также продвижением продукта на рынок. Динамично развивающаяся компания, способна первой захватить каналы по распределению, а также ключевые рынки. Она может быстро завоевать доверие клиента. Это означает, что она надежно защищает свои достижения. [25, с.672]

Ключевые компетенции, которые пребывают в форме ресурсов, а также способностей, являются только потенциалом для успеха. В конкурентной борьбе, оказать влияние на положение компании, они способны только в той ситуации, при которой они будут трансформированы (и выражены), в конечном продукте. Если произойдет такая ситуация, то ключевыми компетенциями, будут приняты формы стратегических факторов успеха. Для того, чтобы достигнуть этого преобразования, необходимо добиться того, чтобы рыночная ориентация, охватывала всю компанию. А вот маркетинг, стал играть роль всеобъемлющей функции. Проведенные исследования, указывают на то, что сотрудничество между маркетингом и научными исследованиями, является весьма важным источником, для успеха компании. [20, с.656]

Вывод по главе. Теория международной конкуренции, по праву отождествляется, с именем Портера. Необходимо упомянуть, что автором этой немаловажной теории, отмечается значительный вклад в неё, более 50-ти ученых- экономистов. Ими, был проведен анализ проблем конкуренции. Это было сделано на уровне более ста различных отраслей (а также подотраслей) экономики. Результатом работы большого количества ученых, стала возможность создания действительно успешного научного продукта. Созданный "продукт", тяжело подвергнуть, серьезной научной критике. Портер, опираясь на проведенный им анализ привлекательности отрасли, указывал на существование, только двух путей, ведущих к достижению оптимального функционирования. Или компания в совей отрасли превращается в производителя, у которого самый низкий уровень себестоимости, или она свою продукцию дифференцирует, в направлениях, пользующихся большим спросом у покупателей. [22, с.356]