Файл: Анализ организационной культуры (Организационная культура на примере Российской железной дороги).pdf

Итак, на втором уровне формируются коллективные представления. Компания, декларируя в своем уставе, что люди являются одной из ее ценностей, предполагает, что каждый сотрудник воспринимает эту ценность без всякого опытного подтверждения в историческом развитии компании. Составляющие этого уровня определяют кодекс поведения, моральные нормы и этические правила, а также их отражение на поверхностном уровне. Ценности подповерхностного уровня служат ориентиром организационного поведения трудового коллектива в сложных ситуациях. Вот почему сегодня необходимо не только опираться на существующие ценности, но и активно формировать новые. Важно тщательно отслеживать все новое, полезное, что есть в этой сфере у других, справедливо и беспристрастно его оценивать. Причем нельзя уничтожать полностью или подавлять старые ценности, наоборот, к ним необходимо относиться бережно, использовать их как основу для формирования новых ценностей, включив соответствующие механизмы, в том числе совместного творчества.

Уровень 3. «Глубинный» уровень организационной культуры - невидимые, предсознательные или подсознательные убеждения о правильном и неправильном (хорошем и плохом, добре и зле), принимаемые сотрудниками на веру, которые скорее чувствуются, чем проговариваются, которые не осознаются без специального сосредоточения на этом вопросе. Уровень включает: смысл поступков, отношение к миру и общечеловеческим ценностям, национальный менталитет.

Содержание глубинного уровня - основные (базовые) убеждения. Например, если продажи падают, можно усилить рекламу в соответствии с распространенным мнением о том, что реклама всегда улучшает продажи. Но лишь опробовав это решение в конкретной ситуации и убедившись, что оно правильно, группа начнет разделять это привычное для других мнение. Так формируется коллективное представление и закрепляется то, что прошло групповую проверку «на прочность» и перешло в коллективный опыт.

Таким образом, на глубинном уровне идет сложный процесс превращения ценностей через представления в убеждения, что отражено на рис. 5. Ценности, пройдя через представления и став убеждениями, переходят на подсознательный уровень, а привычка действовать по этой схеме становится автоматической. Убеждения этого уровня являются уже не столько ориентиром, сколько «автопилотом».

На этом уровне культурное поле выполняет функцию защиты, давая возможность человеку испытывать комфорт и защищенность рядом с людьми, разделяющими его базовые представления о смысле жизни и правильном поведении. Более того, если некое убеждение активно поддерживается группой и становится частью корпоративной культуры, то любое другое суждение или поведение становится неприемлемым. Обращаем ваше внимание: убеждение затмевает объективность. Так, например, члены некой организации убедились на основе прошлого опыта и знаний, что люди при любой возможности стремятся извлечь выгоду из ситуации. Они будут интерпретировать любые действия людей сквозь призму своих убеждений: если кто-то сидит за столом и не производит видимых действий, значит, он бездельничает, а не обдумывает решение; если некто сидит за компьютером, значит, играет в игры; если кого-то нет на работе, значит, он бездельничает. Если же у сотрудников есть убеждение, что каждый наделен внутренней мотивацией и использует все возможности для выполнения общей работы, то наши примеры получат совсем иное толкование.

Рассмотрим взгляды других авторов на уровни организационной культуры.

Пытаясь трансформировать организационную культуру в желаемом для себя направлении, компании иногда заходят в «тупик». По мнению Дэйва Ульриха и Уэйна Брокбэнк, профессоров бизнес-школы Мичиганского университета, причиной является абстрактность и многоплановость понятия «культура», что иногда делает ее описание задачей невероятно сложной не только для менеджеров, но и для аудиторов консультантов /1, с. 281/.

Ульрих и Брокбэнк советуют выделить в организационной культуре три уровня, что позволит глубже ее понять и, соответственно, правильно определить направления трансформации.

На первом уровне культура проявляется через символы, традиции, обычаи, истории и другие аналогичные черты организационной жизни. Именно это формирует наше впечатление о компании, когда мы впервые сталкиваемся с ней в качестве работника, клиента, партнера и т.п.

На втором уровне культура проявляется в ценностях, поведенческих нормах, неписаных правилах, эмоциональных реакциях, в том, как принято подходить к делу. В основном, определения организационной культуры основывается на первом и втором уровнях. Но этого недостаточно, потому

что есть еще один, более глубокий уровень, который несет в себе наибольший потенциал для длительного успеха бизнеса.

На третьем уровне культура определяется как идентичность компании в восприятии ее лучших клиентов. Например, компания «Amazon» хочет утвердиться в сознании потребителей, как исключительно дисциплинированный исполнитель их заказов. Компания «Apple» стремится получить признание стильностью и простотой дизайна. Компания «Marriott» – исключительным обслуживанием; «Google» – инновацией и т.д. Уникальная особенность этих компаний в том, что пронизывая насквозь все их системы и процессы, воплощается в образе мышления, поведении и самоощущении персонала.

Чтобы сформировать «победную» культуру недостаточно распознать культурные артефакты (уровень 1) или привить определенное мировоззрение или способ поведения (уровень 2). Нужно еще инкорпорировать в нее глубинные основы, которые направляли мышления, действия и чувства людей в русло соответствии обещаниям, которые были предоставлены клиентам (уровень 3) /4, с. 107/.

Если же в настоящее время процесс формирования культуры компании «застрял» на уровнях 1 и 2, то можно продвинуться на следующий уровень, сделав следующие шаги:

Во-первых, определить сущность нужной культуры. Процесс создания идеальной культуры следует начать с формулировки нескольких позиций, за счет которых можно получить признание клиентов. Тогда культура будет фокусироваться не столько на внутренних ценностях или поведенческих моделях, а в первую очередь на обещаниях, которые фирма дает рынку. При этом крайне важно убедиться, что и работники, и потребители одинаково понимают смысл обязательств, которые берет на себя компания.
Во-вторых, воплотить данные клиентам обещания в поведенческих моделях персонала. Сильная культура направляет действия работников нужном направлении, укрепляя таким образом бренд компании в восприятии клиентов и акционеров. Компания «Amazon» сконцентрирована на инновации, бескомпромиссно ориентирована на клиента и четко сигнализирует настоящим и будущим работникам. В компании ценится больше всего: «Если Вы любите творить, изобретать, осваивать новые сферы, будучи членом высокопроизводительной команды, для которой операционное совершенство – это все, то Вам у нас понравится». Послание «Amazon» доносит до персонала, что от нее ожидают клиенты, нацеливая таким образом работников на наиболее эффективно выполнения всех операционных процедур.

В-третьих, необходимо перенацелить управленческие системы на поддержание нужных поведенческих моделей. Среди прочего – это системы найма, обучения, оценки и мотивации персонала, а также организационная структура, подходы к управлению информацией, обустройство офисного пространства. Очень важны программы развития лидерства на всех уровнях, включает в себя подбор, развитие и продвижение лидеров, которые бы отождествляли в себе основы желаемой для вас культуры /3, с. 325/.

Итак, стоит перейти от общих разговоров о том, что организационная культура – это очень важно, к конструированию и внедрению типа культуры, реально может укрепить конкурентные позиции бизнеса компании. А для этого нужно сместить фокус обсуждения культурных вопросов из символов и ценностей на принципы формирования идентичности компании как средства воплощения ожиданий клиентов.

1.2 Типология организационной культуры

В настоящее время существует множество подходов к типологии организационной культуры. Такое разнообразие типологий обусловлено тем, что организационная культура определяется не одним или двумя факторами, а достаточно большой совокупностью взаимосвязанных элементов и характеристик. Каждый из подходов использует определенные критерии для анализа культуры и основания (признаки), по которым происходит деление на типы, позволяющие выделить ведущие тенденции в жизнедеятельности различных организаций.

Типология Р. Рюттингера анализирует организационные культуры по основанию «уровень риска - скорость получения результата» и определяет следующие типы, схематично изображенные на рис. 1.2.

Высокая

Культура

перспектив

(инвестиционная)

Культура мгновенных побед

(спекулятивная)

Низкая

Административная

культура

(процесса)

Культура мелких успехов

(торговли)

Степень

риска

принимаемых

решении

Обратная ошзь

Медленная

Быстрая

Рисунок 1.2 – Типы оргкультуры по Р. Рюттингеру

Дадим краткую характеристику каждого типа культуры:

• Культура торговли (культура мелких успехов) свойственна в первую очередь организациям, нацеленным на быстрое получение результатов и малый риск, - предприятиям торговли, сбытовым организациям, маклерским фирмам по продаже недвижимости. Здесь доминирует стремление к краткосрочному успеху, который зависит от количества деловых контактов с клиентами, настойчивости в поиске выгодных сделок, понимания нужд рынка.

В таких организациях поощряется высокая активность, склонность к экспериментам и наличие таких черт характера, как дружелюбие, обаяние, красноречие, коллективизм, умение быстро принимать решения.

Культура выгодных сделок (спекулятивная культура, культура мгновенных побед) свойственна организациям, производящим сделки с ценными бумагами, платежными средствами, сырьем, - биржам, организациям, действующим в сфере моды, индустрии развлечений, строительстве, рекламе. Для такой культуры характерна нацеленность на быстрое получение прибыли в условиях спекуляции и высокого финансового риска. Эта культура требует предприимчивых молодых или готовых к риску сотрудников. Работники мотивированы материальными вознаграждениями, возможностью «стать звездой».
Административная культура присуща крупнейшим фирмам и государственным учреждениям, организациям сферы обслуживания, сервиса, предприятиям хорошо защищенных отраслей, некоторым банкам и страховым компаниям. Она ставит во главу угла не столько прибыль или громкий успех, сколько минимизацию риска и постепенное приближение к результату, стабильность, безопасность. Такие организации отличает бюрократичность, формализм, затяжное принятие решений, ориентация на должности и титулы. Зачастую подобная организация работает сама на себя, у нее слабая связь с обществом.

• Инвестиционная (инновационная культура, культура перспектив) имеет ориентацию на бизнес с высокой степенью риска, связанный с крупными капиталовложениями на длительный срок, где невозможна быстрая отдача в условиях неопределенности. Примером организаций с такой культурой могут служить нефтяные и строительные компании, инвестиционные банки. В работниках ценятся осмотрительность, основательность, терпеливость, настойчивость, верность слову. Здесь большое значение придается профессионализму, опыту.

2 Организационная культура на примере Российской железной дороги

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Рассматривать организационную культуру организации в целом ОАО «Российская железная дорог» это достаточно объемно, в рамках контрольной работы, рассмотрим лишь одно структурное подразделение.

Пассажирское вагонное депо Челябинск Южно-Уральской региональной дирекции по обслуживанию пассажиров – структурного подразделения Федеральной пассажирского дирекции – филиала ОАО «РЖД» – предприятие по эксплуатации и ремонту пассажирских вагонов на железнодорожном транспорте. Пассажирское вагонное депо осуществляет перевозки пассажиров, багажа и грузобагажа, оказывает дополнительные услуги пассажирам в поездах; занимается ремонтом грузовых вагонов и их техническим обслуживанием, подготовкой вагонов.

На Южно-Уральской магистрали семь резервов проводников, где обучаются и работают начальники и проводники пассажирских поездов. Это подразделение вагонного депо Челябинск – пассажирский действует уже более 20 лет.

В работе будет рассмотрен структурный отдел дорожно-строительное управление (ДСУ) Челябинского филиала ЮУЖД, который находится в его непосредственном подчинении.

ДСУ является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетный счет в банковских учреждениях, собственную печать.

ДСУ действует на принципах хозяйственного расчета и самофинансирования, планирует свою деятельность в соответствии с плановыми заданиями и заключенными договорами.

Уставной фонд ДСУ составляет 35 миллионов рублей.

В ДСУ функционирует ряд специализированных отделов:

-отдел экономики, инвестиций и смет, выполняющий обоснования инвестиций в строительство и реконструкцию объектов различных отраслей, а также расчеты бизнес-планов;

-группа экологических обоснований проектов и защиты окружающей среды от техногенных загрязнений предприятиями отраслей промышленности;

-отдел по проектированию промышленного и гражданского строительства, который проектирует промышленные и гражданские здания, объекты социальной сферы с архитектурным оформлением интерьеров и фасадов зданий, ведет обследование зданий и сооружений, находящихся в длительной эксплуатации, и выполняет проекты по их реконструкции и их усилению.

Проектная документация выполняется с использованием новейшей вычислительной и множительной техники и программного обеспечения.

Производственная структура ДСУ Челябинского резерва ЮУЖД в соответствии со штатным расписанием следующая:

-Руководство и аппарат при руководстве;