Файл: Анализ организационной культуры (Организационная культура на примере Российской железной дороги).pdf

ВВЕДЕНИЕ

В современной организации эффективность ее деятельности определяется рядом факторов, такими как технический уровень производства, квалификация персонала, уровень мотивации и заработной платы персонала, стратегией развития и т.д. Эти механизмы обычно регламентируются в различных нормативных документах корпорации (технических паспортах, планах, программах, тарифной системе и др.). В то же время в коллективе любой организации существует некая сфера отношений, не поддающаяся формальной регламентации и составляющая основу организационной культуры. Так, организационная культура базируется на основополагающих ценностях, разделяемых всеми членами компании, сильно разнящихся в разных организациях.

Целью контрольной работы является рассмотреть организационную культуру в теоретическом и практическом аспекте.

Задачи контрольной работы:

- рассмотреть понятие организационной культуры;

- рассмотреть существующие уровни организационной культуры;

- дать характеристику уровней и их типологию.

Курсовая работа посвящена актуальной для современной организации теме – организационной культуре и персоналу. В большинстве случаев её носителем являются персонал, и, взаимодействия, формирует управленческую командную культуру. Принятие определенной культуры компаний может быть связано со спецификой отрасли, со скоростью технической, технологической и других изменений, а также особенностей рынка и потребителей. Так как вопрос организационной культуры в компаниях на сегодняшний день стоит остро, и его актуальность будет расти по мере продвижения компаний – это создаст конкуренцию на российском рынке.

Информационная база исследования – отечественная литература, представленная в списке литературы, прилагающемся к работе.

При написании курсовой работы мною были использованы  следующие  методы научного исследования: изучение и анализ методической литературы, метод описания, метод обобщения. 

1 Понятие и уровни организационной культуры

1.1 Понятие и уровни организационной культуры

Исследования постепенно привели к пониманию того, что организационная культура имеет определенную структуру. Так, Э. Шейн предложил рассматривать организационную культуру по трем уровням, т. е. в рамках иерархической структуры. Концепция Э.Шейна остается наиболее популярной как в мире научных исследований, так и потребителей их результатов - практиков. Структура включает три уровня организационной культуры, как это схематично изображено на рисунке 1.

---

Рисунок 1 – Уровни организационной культуры

Уровень 1. «Поверхностный», «символический» уровень органи­зационной культуры - все то, что человек может воспринимать своими пятью чувствами. На этом уровне отражается видимый результат использования пространства (архитектура, дизайн, здание, офисы). Поверхностный уровень включает все явления, которые можно увидеть, услышать и почувствовать при вхожде­нии в здание фирмы или производственные помещения. В этот уровень включены технологии, продукты деятельности фирмы, оснащенность рабочих мест, манера общения, внешние ритуа­лы и церемонии, эмоциональная атмосфера. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно рас­шифровать как явление культуры.

Артефакты - это видимые организационные структуры и процессы. Артефакты можно увидеть, услышать, пощу­пать. Как следствие, объекты этого уровня легко можно опи­сать. К артефактам относятся форма одежды, речевые обо­роты, архитектура и планировка здания, символика, обряды и ритуалы организации. Обычно артефакты возникают не на пустом месте. Они вытекают из более глубоких уровней культуры, являются выражением ценностей, которые устано­вились в организации за время ее становления, были при­внесены основателем и последующими руководителями и сотрудниками.

Артефакты составляют внешний, видимый слой оргкультуры. Это доступные наблюдению внешние выражения и предметы культуры, фетиши и т. д. Несмотря на то, что это наблюдаемые элементы оргкультуры, часто бывает, что их трудно расшифро­вать и понять смысл, особенно стороннему человеку. В каждой организации один и тот же артефакт может иметь свое значе­ние. Тем не менее анализ всей совокупности артефактов мо­жет достаточно много сказать о культуре данной организации. Важно отметить, что по артефактам не стоит судить о том, на­сколько хороша или плоха оргкультура. Ее вообще нельзя оце­нивать только такими терминами.

Выделяют три группы артефактов:

1. Физические артефакты. Это наиболее «видимые» и легко оцениваемые артефакты - конкретные объекты и предметы:

• здание, обстановка, дизайн интерьера; интерьер, выдержан­ный в стиле Людовика XIV или в стиле хай-тек, может создать довольно сильное впечатление о культурных предпочтениях и в какой-то степени о ценностях компании (или, по крайней мере, ее руководства);
• одежда сотрудников (единая форма для всех или кто во что горазд);
• знаки отличия, награды (имеются в виду фирменные знач­ки, шевроны, погоны; тип наиболее часто используемых на­град - грамоты, призы и т. д.);
• расположение подразделений (на каком этаже кабинет ру­ководителя, как сгруппированы отделы, как сидят сотрудни­ки - в отдельных кабинетах или в большой секции).

---

1. Поведенческие артефакты. Типичные для организации об­разцы и модели поведения в стандартных ситуациях. Эти арте­факты более сложны по структуре и труднее поддаются «рас­шифровке» сторонними людьми.

Типичные поведенческие артефакты:

• церемонии и ритуалы (это выверенные действия, созда­ющие или отражающие какое-то событие); Р. Дафт выделяет четыре типа ритуалов: ритуалы перехода, облегчающие соци­ализацию и адаптацию работника, ритуалы усиления, прово­димые для укрепления статуса и социальной идентичности работника, ритуалы обновления, демонстрирующие динамику развития организации и напоминающие миру о ее успешном функционировании, ритуалы интеграции, развивающие чув­ство причастности и преданности организации;
• традиции и привычки;
• способы одобрения и наказания; речь идет не о формали­зованных способах (например, ТК РФ содержит исчерпываю­щий перечень возможных наказаний работников); неодобрение можно выразить криком на подчиненного, а можно и просто нахмурить брови;
• герои и злодеи (отцы-основатели, ситуационные герои, «пе­ребежчики», воры и т. д.); в любой достаточно долго существую­щей организации есть галерея героев и злодеев - тех, кто соот­ветственно сделал что-то выдающееся (спас фирму в кризисной ситуации) или, наоборот, совершил ужасный поступок (ушел к конкурентам, уведя с собой самых преданных клиентов);
• тональность взаимодействия; как сотрудники общаются друг с другом (например, неприязненно или радостно), с руко­водством (льстиво или достойно), подчиненными (фамильярно, по-дружески, на равных или свысока).

1. Вербальные (словесные) артефакты. Это, фигурально выра­жаясь, «слышимые» элементы оргкультуры. К ним относятся:

• истории, мифы, легенды (о создателях и времени создания компании, о преодоленных трудностях и ситуациях...); исто­рии используются для ознакомления новых работников с тем, что представляет собой организация; легенды - это рассказы о событиях, которые хотя и имели место, но обросли вымыш­ленными подробностями; мифы - это истории, которые, хотя и отражают идеологию и философию организации, но не под­креплены реальными фактами;
• жаргон, названия, клички; важный элемент культуры, помо­гающий выразить как отношение сотрудников к организации, ее руководству и своим коллегам, так и создать некий ореол во­круг своей организации или деятельности;
• анекдоты, шутки; с одной стороны, это те же истории, мифы и легенды, облеченные в максимально лаконичную и юмористическую форму, а с другой - опять же средство вы­ражения своего отношения к работе, руководству и коллегам;
• способы формулирования и метафоры; то, с чем сотрудни­ки ассоциируют свою организацию, руководителей и коллег; одно дело сказать: «Я работаю в шикарной фирме.» и совсем другое: «Я тут вкалываю в одной шарашке» или, например, ру­ководитель говорит: «Моя фирма, мои работники, мои подчи­ненные» либо «Наша фирма, мои коллеги».

---

Уровень 2. «Подповерхностный» уровень организационной культуры - заявленные цели, ценности, философия, стратегии, принятые в данном физическом и социальном окружении.

Ценности - это:

• относительно устойчивые и социально обусловленные изби­рательные отношения личности к материальным, социальным и духовным благам;
• свойства тех или иных процессов и явлений, эмоционально привлекательные для большинства членов организации, что дела­ет их образцами, ориентирами, мерилом поведения;
• набор критериев (стандартов), к которым личность стре­мится и использует как ориентир действий.

Распределение ценностей в социальной группе, например, среди сотрудников компании, социологи называют ценностным образом данной группы или организации. Что касается отдель­ного сотрудника, то внутри организации в рамках общего цен­ностного образа каждый из них занимает индивидуальную ценностную позицию. Ценностные образы и позиции изме­няются в процессе межличностного взаимодействия и обмена ценностями. Выделяют ценности благосостояния, под которы­ми понимают те ценности, которые являются необходимым ус­ловием для поддержания физической и умственной активности людей. Так, социолог С. С. Фролов относит к ним следующие: благополучие (включает в себя здоровье и безопасность), богат­ство (обладание различными материальными благами и ус­лугами), мастерство (профессионализм в определенных видах деятельности), образованность (знания, информационный по­тенциал и культурные связи), уважение (включает в себя статус, престиж, славу и репутацию). К группе моральных ценностей относят доброту, справедливость, добродетель и другие нрав­ственные качества. Подобная ценность как основа влияния счи­тается одной из наиболее универсальных и значимых, посколь­ку позволяет приобретать любые другие ценности.

Организационные ценности и нормы, с точки зрения кон­сультантов по управлению и организационной культуре, могут включать в себя, например, следующее:

• предназначение организации и ее «лицо» (высокий уровень технологии; высшее качество; лидерство в своей отрасли; пре­данность духу профессии; новаторство и другие);
• старшинство и власть (полномочия, присущие должности или лицу; уважение старшинства и власти; старшинство как критерий власти и т. д.);
• значение различных руководящих должностей и функций (важность руководящих постов, роли и полномочия отделов и служб);
• обращение с людьми (забота о людях и их нуждах; беспри­страстное отношение и фаворитизм; привилегии; уважение к индивидуальным правам; обучение и возможности повыше­ния квалификации; карьера; справедливость при оплате; моти­вация людей);
• критерии выбора на руководящие и контролирующие должности (старшинство или эффективность работы; приори­теты при внутреннем выборе; влияние неформальных отноше­ний и групп и т. д.);
• организацию работы и дисциплину (добровольная или принудительная дисциплина; гибкость в изменении ролей; ис­пользование новых форм организации работы и др.);
• стиль руководства и управления (стили авторитар­ный, консультативный или сотрудничества; использова­ние целевых групп; личный пример; гибкость и способность приспосабливаться);
• процессы принятия решений (кто принимает решение, с кем проводятся консультации; индивидуальное или коллек­тивное принятие решений; необходимость согласия, возмож­ность компромиссов и т. д.);
• распространение и обмен информацией (информирован­ность сотрудников; легкость обмена информацией);
• характер контактов (предпочтение личным или письмен­ным контактам; жесткость или гибкость в использовании уста­новившихся каналов служебного общения; значение, придава­емое формальным аспектам; возможность контактов с высшим руководством; применение собраний; кто приглашается и на какие собрания; нормы поведения при проведении собраний);
• характер социализации (кто с кем общается во время и по­сле работы; существующие барьеры; особые условия общения);
• пути разрешения конфликтов (желание избежать конфлик­та и идти на компромисс; предпочтение применения офици­альных или неофициальных путей; участие высшего руковод­ства в разрешении конфликтных ситуаций и т. д.);
• оценку эффективности работы (реальная или формальная; скрытая или открытая; кем осуществляется; как используются результаты).

---

Сложно привести какой-либо обобщенный перечень корпо­ративных ценностей, поскольку организационная культура (как это будет показано в последующих темах) является оригиналь­ной смесью ценностей, отношений, норм, привычек, традиций, форм поведения и ритуалов, присущих только данной органи­зации. Однако стремление к общим ценностям необходимо, так как способно объединять людей в группы, создавая мощную силу в достижении поставленных целей. Этот аспект ценностей широко используется в организационной культуре, поскольку позволяет направлять активность людей на достижение постав­ленных целей.

Как показывают проведенные исследования, современ­ный высококвалифицированный работник хочет получить от организации нечто большее, чем только заработную плату. Возникновение и воздействие целого ряда социальных фак­торов привели к формированию значительной прослойки современной рабочей силы, ожидания которой отличны от преобладавших у поколения работников 1990-х гг. и первого десятилетия нового века. Современные работники рассчиты­вают не только на то, что будут материально преуспевать, но и предпочитают психологически комфортно себя чувствовать, т. е. ищут организацию, культурные ценности которой соответ­ствуют их личностным ценностным ориентациям.

Разделяя и развивая взгляды современного отечественного психолога Д. А. Леонтьева, можно выделить три основные фор­мы существования корпоративных ценностей:

1. Идеалы - выработанные руководством и разделяемые им обобщенные представления о совершенстве в различных про­явлениях и сферах деятельности организации.
2. Воплощение этих идеалов в деятельности и поведении со­трудников в рамках организации.
3. Внутренние мотивационные структуры личности со­трудников организации, побуждающие к воплощению в сво­ем поведении и деятельности корпоративных ценностных идеалов.

Эти формы имеют иерархическую структуру и постепенно переходят одна в другую: организационно-культурные идеалы усваиваются сотрудниками и начинают побуждать их актив­ность в качестве «моделей должного», в результате чего проис­ходит предметное воплощение этих моделей. Предметно во­площенные ценности в свою очередь становятся основой для формирования организационных идеалов. Этот процесс по­вторяется, непрерывно совершенствуясь на каждом новом вит­ке развития корпоративной культуры организации.

Ключевые ценности, будучи объединенными в систему, соз­дают философию организации. Философия отражает воспри­ятие организацией себя и своего предназначения, главные направления деятельности, создает основу выработки под­ходов к управлению, упорядочивает деятельность персонала на основе общих принципов, облегчает освоение требований администрации, формирует общие универсальные правила поведения.

---