Файл: Психофизиологический анализ содержания профессиональной деятельности менеджеров по персоналу гостиницы «Волга».pdf

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы работы обусловлена тем, что на сегодняшний день люди – самые важные составляющие любой функционирующей организации. Персонал организации – это самый важный инструмент повышения конкурентоспособности и результативности труда предприятия. Большинство проблем в организации зависят именно от человека. Менеджер по персоналу – является тем звеном, который ищет, находит и решает проблемы связанные с сотрудниками организации. Менеджер по персоналу должен развивать работников компании: проводить различные тренинги, семинары, мастер–классы. Менеджер по персоналу должен выполнять различную роль в организации. Он ответственен за хорошее состояние «здоровья» компании и производительности работников. Создание совместной и положительной окружающей среды в пределах организации – обязанность менеджера, потому что сотрудники в организации идут с различными и индивидуальными целями, которые могут вредить производительности организации. Менеджеры по персоналу полезны тем, что при развитии кадров – развивается и компания. А это значит, что экономическая эффективность растет при малых затратах.

Цель работы – провести психофизиологический анализ и определить направления совершенствования работы менеджеров по персоналу в гостинице «Волга».

Задачи курсовой работы:

1. исследовать теоретические аспекты деятельности менеджеров по персоналу в организации; выявить психофизиологические особенности работы менеджера по персоналу;
2. проанализировать современное состояние работы менеджеров по персоналу, их психофизиологическую оценку в гостинице «Волга»;
3. разработать рекомендации по совершенствованию работы менеджеров по персоналу в гостинице «Волга».

Объект исследования – гостиница «Волга».

Предмет исследования – психофизиологические особенности деятельность менеджеров по персоналу в организации.

Научно-методологическая основа работы - исследования по кадровому менеджменту, организационной психологии, психофизиологии деятельности кадровой службы и менеджеров по персоналу.

В процессе исследования использованы методы экспертных оценок, опросов, комплексного экономического анализа и др.

Структура работы. Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПСИХОФИЗИОЛОГИЧЕСКИХ ОСОБЕННОСТЕЙ РАБОТЫ МЕНЕДЖЕРА ПО ПЕРСОНАЛУ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1. Современные тенденции развития управления персоналом

Современные исследователи и эксперты уже давно ведут активную дискуссию о будущем профессии менеджера по персоналу. И это не случайно. Слишком быстро в компаниях и их окружении происходят изменения, затрагивающие почти все стороны взаимодействия человека и организованной управленческой среды^[1]. Это связано с целым рядом факторов, влияющих на формирование адекватной современности системы управления персоналом, к числу которых относятся следующие:

1. Ориентация организаций на рынок и эффективность. Переживая последствия экономического кризиса, компании, более чем когда-либо, выстраивают свою деятельность в координатах «ценность продукта для потребителя» - «издержки». Это означает, что клиентоориентированность персонала и инновационные решения в отношении того, как повысить отдачу от человеческих ресурсов, ценятся чрезвычайно высоко. Предприятия переходят к системам управления результатами, эффективность которых во многом определяется качеством процессов разработки внутренних стандартов, оценки, обучения и мотивации персонала^[2].

2. Инновации как политика и практика организации. Темпы развития техники и технологий, в том числе связанных с внедрением новых управленческих подходов, ускоряются. Это вынуждает предприятия стремиться к достижению если не опережения, то хотя бы соответствия современному уровню развития производства и управления. В русле этой тенденции человеческие ресурсы становятся вес более значимым фактором, поэтому формирование и функционирование системы непрерывного развития персонала является фундаментом инновационного развития предприятия.

3. Уменьшение размеров организации. Большую часть экономики сегодня составляют предприятия с численностью персонала до 100 чел., даже крупные предприятия стремятся сократить свои размеры, например, выводя непрофильные функции на аутсорсинг или сокращая количество уровней управления. Bсe это существенно ограничивает возможности применения систем мотивации, включающих в себя в качестве мер стимулирования персонала гарантии занятости, карьерный рост и развитие.

4. Динамичный рынок труда. Турбулентность рынков труда становится все более очевидной проблемой для предприятий: трудно найти нужных работников, еще сложнее их удержать из-за высокой конкуренции между работодателями в борьбе за лучшую рабочую силу. Это приводит к деформации
систем компенсации, характеризующейся увеличением гибкой части заработной платы, чрезмерным расширением неденежных льгот, так что имидж «лучшего работодателя» обходится предприятиям очень дорого. В данном контексте следует отметить проблему потери «талантов», поэтому неправильные кадровые политика и практика предприятия могут существенно ослабить его конкурентный потенциал.

5. Демографические проблемы. Нехватка рабочей силы сегодня рассматривается уже не в контексте профессионально важных качеств, а как физическое отсутствие на рынке труда людей, готовых и способных трудиться, а активизация межрегиональной миграции усугубляет эту проблему.

6. Изменение культуры. В настоящее время происходит смена поколений: так называемое поколение «X» (или «бэйби-бумеры») — рожденные в 50-60-х гг. прошлого века — вступает в пенсионный возраст, а на смену ему
приходит поколение «У» — люди с другой культурой и другими навыками,
они более свободны и независимы в вопросах выбора профессии, организации и места для проживания, многие не могут жить и работать без Интернета
и других информационных технологий, жизненный успех они связывают
с собственными интересами и достижениями. Нельзя не отметить еще одну
тенденцию, связанную с культурным многообразием, — из-за высокой мобильности рабочей силы организации становятся все более неоднородными по своему национальному и конфессиональному составу. Отсюда и проблемы межкультурного взаимодействия, и преимущества от взаимопроникновения культур, традиции, верований^[3].

7. Усиление нагрузки на предприятия со стороны системы социального
страхования, увеличивающей издержки на персонал за счет пенсионных отчислений и медицинских обязательств. Вследствие чего компании все меньше средств могут направлять на социальные программы для работников.

С учетом указанных тенденций в системе управления человеческими ресурсами ключевыми задачами управления персоналом, которые сегодня намерены решать предприятия, становятся:

1. Формирование ресурсной способности персонала к принятию и реализации задач организаций в условиях изменений. Эта задача решается путем разработки и проведения кадровой политики, базирующейся на маркетинговом подходе, основанном на прогнозировании и планировании потребности в рабочей силе, мерах по привлечению и стабилизации персонала, создании имиджа «лучшего работодателя» на внешнем и внутреннем рынках труда, спланированном обучении и продвижении сотрудников^[4].

2. Поддержка эффективного использования персонала путем реализации комплекса мер по формированию динамичной структуры рабочих мест, создания рабочих стандартов и условий, а также систем обучения, обеспечивающих необходимое для проведения изменений разнообразие функциональных и квалификационных характеристик работников. Кроме того, в рамках этой задачи решается проблема создания дифференцированных систем оплаты труда, поддерживающих гибкость человеческих ресурсов и рентабельность трудозатрат.

3. Развитие персонала с целью достижения максимально точного соответствия человеческих ресурсов текущим и долгосрочным целям предприятия. Эта задача может быть решена только на основе целенаправленной и систематизированной работы, в которую включены как сотрудники кадровых подразделений, так и руководители всех уровней управления. Развитие персонала не может быть успешным без высокой заинтересованности самих работников, что предполагает применение не только инструментов стимулирования, но и формирование организационной культуры, влияющей на усиление приверженности персонала.

4. Формирование культуры приверженности работников целям и ценностям организации, способствующей высокой заинтересованности и вовлеченности персонала, которые необходимы для уверенною развития предприятия в условиях высокой динамики делового окружения, с одной стороны, и трансформации отношений занятости — с другой^[5].

Новые задачи в корне изменили подходы к управлению персоналом, если до недавнего времени центральное место в этой области отводилось кадровому менеджменту, в котором персонал рассматривался как стоимость и разрабатывались меры по минимизации затрат и повышению производительности, то сегодня многие организации осознали, что управление человеческими ресурсами — это самостоятельный подход к управлению занятостью, который стремится обеспечить конкурентное преимущество организации за счет стратегического развертывания приверженной своему делу и квалифицированной рабочей силы с помощью комплекса культурных, структурных и кадровых технологий. Управление человеческими ресурсами представляет собой сочетание социально ориентированных методов управления, базирующихся на признании работников в качестве активов, а не расходов; главной целью является обеспечение организации работниками, которые используются таким образом, что работодатель получает максимальную выгоду от способностей своих сотрудников, а сотрудники получают материальную и психологическую выгоду от своей работы.

1.2. Современные психофизиологические особенности работы менеджера по персоналу и требования к нему

Рассмотрим, какими качествами должен обладать менеджер по персоналу, способный решать новые задачи в новых и постоянно изменяющихся условиях. Существует несколько точек зрения, которые отражены в двух основных подходах.

Первый подход представлен Национальным союзом кадровиков. Исходя из стоящих перед представителями профессии задач в рамках системы управления персоналом, стандарты кадрового менеджмента разделяют их на три группы по уровню развития знаний, умений и навыков: оперативный, тактический и стратегический. Оперативному уровню соответствует специалист, осуществляющий деятельность, направленную на решение задач обеспечения и реализации процедур и операций в рамках отдельных кадровых интересов^[6]. Тактический уровень — это уровень менеджера, управляющею отдельными элементами и процессами системы кадрового менеджмента с учетом условий, задаваемых внешней средой и кадровой стратегией компании^[7]. Менеджер стратегического уровня формирует систему управления персоналом, соответствующую целям и задачам развития компании, инициирует изменения по ее совершенствованию, осуществляет контроль за ее функционированием^[8].

Этот подход, по нашему мнению, в большей степени соответствует организациям, имеющим в своей структуре централизованные подразделения — службы управления персоналом, которые, как правило, отвечают за выполнение отдельных функций (например, по подбору и адаптации персонала, аттестации, организации обучения работников, урегулированию различных вопросов, касающихся трудовых отношений и социальных проблем, а также оформлению кадровой документации и отчетности)^[9]. Централизованная структура ограничивает знания менеджеров по персоналу выполняемыми функциями, поддерживая, но сути, узкую специализацию работников, что нередко приводит к тому, что они теряют связь с тем, что происходит за пределами их офисов. Стратегические роли отходят на второй план из-за того, что специалисты по управлению персоналом компетентны лишь в узкой профессиональной области и не готовы к системному анализу и проектированию новых моделей управления персоналом. Более того, но комплексу задач стратегического порядка, представленных в стандарте кадрового менеджмента, создается впечатление, что менеджер по стратегическому управлению персоналом существует для того, чтобы поддерживать саму систему управления персоналом в адекватном состоянии^[10].