Файл: Психофизиологический анализ содержания профессиональной деятельности менеджеров по персоналу гостиницы «Волга».pdf

Второй подход представляет иную модель компетентности менеджера по персоналу, отличительной особенностью которою является концентрация не на личностных качествах (которые, безусловно, имеют решающее значение для выполнения работы и профессиональной успешности), а на проблемах, являющихся следствием постоянных изменений в управлении организацией и ее деловом окружении. Исследования показывают, что лидерство и высокий профессионализм в управлении зависят от адаптивной поведенческой реакции на изменение фокуса, объема, масштаба и сложности организационных требований, поэтому формирование специалиста, который может быть мастером индивидуальных компетенций и применять их ситуативно, является решающим фактором успеха^[11].

Для управления персоналом это означает освоение ряда новых возможностей, с появлением которых появится много новых поведенческих требований. В Приложении 1 показаны взаимосвязи между актуальными проблемами организаций и компетенциями менеджера по персоналу, наиболее значимыми для построения эффективной системы управления человеческими ресурсами^[12].

Выделяют три ключевые роли современного менеджера по персоналу:

1. HR-специалист по продукту, услуге — разрабатывает и применяет разнообразные технологии управления персоналом в русле организационной стратегии, включая выбор и управление внешними поставщиками кадровых услуг или продуктов.

2. HR-дженералист — сосредотачивается на изучении потребностей внутренних клиентов и управления, установке и настройке HR-продуктов и услуг, а также консалтинговых мероприятий по максимизации эффективности организации.

3. HR-стратег фокусируется на деловом партнерстве в командах и консультировании, стратегии развития человеческих ресурсов, а также аналитической и проектной деятельности, обеспечивающих выравнивание человеческих ресурсов, продуктов и услуг относительно стратегии организации^[13].

Как отмечалось выше, большая часть сегодняшних организаций имеет
численность персонала, не превышающую 100 чел., поэтому такая иерархия
в большей степени соответствует интересам малого и среднего бизнеса, который нуждается не в узких специалистах по управлению персоналом, а профессионалах, способных, прежде всего, эффективно выполнять любые операционные функции^[14]. Какой бы ни была структура предприятия или отдела кадров, работа специалистов во всех ролях требует более широкого спектра компетенций, необходимых для удовлетворения текущих и возникающих задач организации.

Выводы

Управление человеческими ресурсами в современных условиях — это подход к управлению занятостью, который стремится обеспечить конкурентное преимущество организации за счет стратегическою развертывания приверженной своему делу и квалифицированной рабочей силы с помощью комплекса культурных, структурных и кадровых технологий. Управление человеческими ресурсами представляет собой сочетание социально ориентированных методов управления, базирующихся на признании работников в качестве активов, а не расходов; главной целью является обеспечение организации работниками, которые используются таким образом, что работодатель получает максимальную выгоду от способностей своих сотрудников, а сотрудники получают материальную и психологическую выгоду от своей работы.

В современных условиях формируется новая модель компетентности менеджера по персоналу, отличительной особенностью которою является концентрация не на личностных качествах (которые, безусловно, имеют решающее значение для выполнения работы и профессиональной успешности), а на проблемах, являющихся следствием постоянных изменений в управлении организацией и ее деловом окружении. Лидерство и высокий профессионализм в управлении зависят от адаптивной поведенческой реакции на изменение фокуса, объема, масштаба и сложности организационных требований, поэтому формирование специалиста, который может быть мастером индивидуальных компетенций и применять их ситуативно, является решающим фактором успеха.

ГЛАВА 2. ПСИХОФИЗИОЛОГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ МЕНЕДЖЕРОВ ПО ПЕРСОНАЛУ ГОСТИНИЦЫ «ВОЛГА»

2.1. Краткая характеристика гостиницы «Волга»

Гостиница «Волга» был создана для того, чтобы: удовлетворять в городе потребности в оказании услуг размещения; расширять и развивать в целом обслуживание населения города Тольятти; образовывать дополнительные рабочие места.

Гостиничный комплекс «Волга» расположен по адресу: 445017, Россия, Самарская область, Тольятти, ул. Гагарина, д.14.

Гостиница имеет 1 корпус, состоящий из 49 номеров (5 – апартамента, 7 – люкса, 15 – полу-люкса, 15 – одноместных 1 категории, 7 – одноместных 2 категории).

Гостиничный комплекс «Волга» имеет простую организационную структуру управления, характеризуемую распределением целей и задач управления между руководством и отдельными работниками. Структура управления в гостинице – линейно-функциональная. Она является отражением полномочий и обязанностей, возложенных на каждого её работника (рисунок 1).

Директор

Ст.админи-стратор

2 Горничные

Главный бухгалтер

Главный маркетолог

Зав.произ-водством

Работники кадровой службы

Маркетолог

3 Повара

3 Бармена

2 Официанта

2 Работника кухни

4 Охранника

Начальник охраны

Ст.админи-стратор

3 Адми-нистра-

тора

Экономист

Бухгалтер

Инженер

Дворник-садовник

Слесарь

Рисунок 1 - Структура управления в гостинице «Волга»

Динамика основных показателей хозяйственной деятельности гостиницы за 2014-2016 гг. представлена в таблице 1.

Таблица 1

Основные показателей деятельности гостиницы в 2014-2016 гг.

Из данных таблицы 1 видно, что в 2016 г. выручка от оказания услуг сократилась по сравнению с показателями 2014-2015 гг.: на 0,20 пункта по сравнению с показателем 2014 г. и на 6,34 пункта по сравнению с показателем 2015 г. Вместе с тем, в 2016 г. на предприятие было принято 6 дополнительных работников. В результате численность персонала увеличилась на 22,22 % по сравнению с показателями двух предыдущих лет. Полная себестоимость услуг в 2016 г. на 5,21 % ниже, чем в 2014 г. и на 7,59 % ниже показателя 2015 г. Опережающие темпы снижения себестоимости услуг по сравнению с темпами снижения выручки привели к тому, что прибыль от продаж в 2016 г. существенно превысила показатели двух предыдущих лет. Уровень рентабельности услуг в 2016 г. составляет 6 %, что на 4,88 пункта выше 2014 г. и на 1 пункта выше показателя 2015 г.

2.2. Анализ кадрового состава гостиницы

Проанализируем кадровый состав гостиницы «Волга». Динамика численности персонала представлена в таблице 2.

Таблица 2

Анализ обеспеченности гостиницы трудовыми ресурсами

Данные, представленные в таблице 2, свидетельствуют о том, что в 2015 г. численность работающих предприятия составила 27 человек, что соответствует показателю 2014 г. Вместе с тем, в 2015 г. произошел рост числа рабочих на 4 человека, или на 19,05 % и служащих на 2 работника (на 33,33 %).

Оценка движения кадров на предприятии представлена в таблице 3.

Таблица 3

Анализ движения кадров на предприятии за 2014-2016 гг.

Продолжение таблицы 3