Добавлен: 25.06.2023
Просмотров: 335
Скачиваний: 5
— отель имеет высочайшую популярность среди туристов. В этой ситуации, хотельер, максимально уверенный в полной продаже своих номеров в сезон, сам не согласится на условия аренды или покупки блоков мест с дисконтом либо же предложит операторам схемы работы, не сулящие получения ими сверхприбыли. В экономическом смысле это означает, что хотельер низко оценивает собственный риск простоя комнат и поэтому никогда не предложит принимающим его риск операторам высокий размер скидок;
—средняя стоимость услуг отеля чрезвычайно высока (это актуально в отношении отелей класса luxe и более комфортабельных). В этом случае, не найдется не только уверенных в полной реализации выкупленных комнат в дорогостоящем отеле, но и состоятельных, то есть готовых «заморозить» очень солидную сумму средств перед наступлением туристического сезона, туроператоров.
Размер устанавливаемого хотельером комиссионного вознаграждения туроператорам зависит от ряда факторов, из которых важнейшим является объем поставляемых оператором клиентов. Солидные и плотно работающие на условиях комиссии с туроператорами отели имеют собственную сетку увеличения размера комиссионного вознаграждения в случае достижения оператором определенного количества проданных койко-мест в течение определенного сезона. Например, отель «А» может увеличить комиссию с 10% до 12% при достижении оператором уровня продаж в 1000 койко-мест за сезон, далее при достижении уровня в 1500 койко-мест в течении того же самого сезона комиссия увеличивается до 15% и т. д. Такой подход хотельеров называют прогрессивной комиссией. Прогрессивная комиссия может быть двух видов — нарабатываемая и стартовая.
Нарабатываемая прогрессивная комиссия изменяется в течение сезона в зависимости от количества поставленных оператором постояльцев. Так, в начале сезона она минимальная, к концу успешного с точки зрения роста объема продаж оператора, она может быть максимальная. Нарабатываемая прогрессивная комиссия имеет две формы практического применения
— без обратной силы (когда повышение комиссионного вознаграждения относится только на будущих клиентов. В приведенной в качестве примера сетке прогрессивной комиссии отеля «А» — по 12% скидке будут считаться только койко-места, проданные свыше 1000 и ниже 1500)
— имеющая обратную силу (в этом случае в момент повышения комиссионного вознаграждения хотельером производится перерасчет по всем ранее отправленным клиентам с коррекцией на более высокую комиссию. В нашем случае по достижению уровня продаж в 1000 койко-мест за сезон оператор получает 12% комиссию, после чего происходит перерасчет по всем ранее проданным койко-дням и отель возвращает оператору превышающую сумму).
Разумеется, более стимулирующей является сетка прогрессивной комиссии, имеющая обратную силу. С другой стороны, стартовая повышенная комиссия отличается от нарабатываемой тем, что отдельным операторам хотельер может предоставлять более высокую комиссию уже перед началом сезона. Такой индивидуализированный подход менеджмента гостиницы основывается на опыте работы с конкретным туроператором, объеме поставленных им, клиентов в прошлом сезоне; личных симпатиях их связях; руководства гостиницы и оператора.
Работа на условиях приоритетного бронирования
Приоритетное бронирование имеет не столько экономический смысл, сколько представляет собой фактор, значительно облегчающий повседневную работу оператора, связанную с разовым бронированием комнат в отеле. Под этой формой сотрудничества оператора и хотельера подразумевается, что последний рассматривает и подтверждает заявки оператора вне очереди и с максимальным приоритетом. Приоритет заявки означает, что служба бронирования отеля может подтверждать заявки оператора в ущерб интересам других туроператоров, имеющим в этой гостинице забронированные, но неоплаченные комнаты. Право приоритетного бронирования обычно ничем не оформляется, в большинстве случаев: им наделяют туроператоров, имеющих положительный опыт работы с данным отелем, налаженные личные связи с хотельером. Однако получение оператором такого права сильно способствует повышению эффективности его работы, поскольку дает оператору уверенность в подтверждении практически любой заявки.
Разовые заявки на условиях стандартной комиссии
Это наиболее примитивная форма сотрудничества отеля и оператора, не связанная ни с принятием оператором определенных обязанностей или риска, ни с предоставлением хотельером дополнительных скидок. Резервирование номера оператором происходит под желания конкретного клиента, либо внесшего предоплату, либо оплатившего гостиничную услугу полностью. На практике оператор отсылает в службу бронирования заявку установленного образца, в которой сообщает хотельеру помимо своих собственных идентификационных данных (обычно заявка печатается на фирменном бланке оператора) информацию о личности заезжающих, времени и дате заезда и выезда, количестве заезжающих, условиях их поселения в отель (категории и вместимость номеров), оказании дополнительных услуг (питание, трансфер и т. д.). Также в заявке производится расчет стоимости услуг гостиницы с учетом установленной хотельером комиссии (ее размер указывается в договоре о взаимном сотрудничестве сторон). Получив и обработав заявку туроператора, отель высылает ему подтверждение бронирования (которое является доказательством принятия хотельером ответственности за должное предоставление заявленных условий), а также счет на оплату гостиничных услуг с учетом комиссионного вознаграждения оператора. Работа по разовым заявкам на практике может строиться двумя способами — с оплатой услуг туроператору, и с оплатой услуг на месте. В первом случае оператор принимает от клиента полную оплату стоимости гостиничных услуг и до истечения установленного в подтверждении бронирования срока оплачивает счет хотельера, оставляя себе размер своих комиссионных. Во втором случае расчет клиента оператора и отеля происходит непосредственно на стойке гостиничного предприятия. При этом размер комиссионного вознаграждения автоматически зачисляется на специально открытый для туроператора счет в отеле. По истечении определенного срока (обычно раз в месяц) работниками оператора и отеля составляется акт сверки выполненных работ, в котором отмечается сумма комиссионного вознаграждения туроператора за истекший период. Обозначенная сумма либо переводится на счет туроператора, либо может накапливаться и далее. Отличительные особенности перечисленных форм сотрудничества отеля и туроператора можно наблюдать на примере таблицы. Как уже было отмечено выше, приведенный список форм взаимоотношений хотельера и туроператора не является конечным, стремительно меняющаяся конъюнктура туристических рынков, а также большая доля субъективизма в установлении партнерских отношений, ведет к развитию новых форм сотрудничества.
-
Основные принципы управления доходами[5]
Вследствие экономического кризиса, начавшегося осенью 2008 года, гостиничный бизнес очень пострадал. Одними из первых статей сокращения расходов компаний стали командировки, конференции и тренинги. Уровень семейного отдых также снизился — семьи не решаются активно проводить выходные или праздники, поскольку не уверены в стабильности своей работы или того хуже — уже попали под сокращение. Сейчас, во время кризиса, собственнику гостиницы продать выгодно свой бизнес будет довольно сложно. Многие владельцы вынуждены выдержать трудности этого нелегкого периода и попытаться делать лучшее из возможного в нынешней ситуации. Необходимо сфокусироваться на главном в операционной деятельности — попытаться сделать больше, чем конкуренты, и в то же время максимально сократить расходы. Владелец должен убедиться в том, что операционная и управляющая компании не расслабились из-за кризиса и продолжают работать как единая команда. Трудные времена дают нам шанс более внимательно присмотреться к инвестированию и операционным действиям, чтобы определить, сделано ли все возможное для достижения наилучшего результата.
Наука об управлении доходами, пришедшая в гостиничный бизнес из авиационной индустрии, значительное распространение и признание получила только в последние 8-10 лет. С 2005 года в гостиничной отрасли установились впечатляющие цены и высокие показатели загрузки номерного фонда. Конечно, прежде всего это произошло благодаря благоприятному экономическому климату, но именно искусство управления доходами позволило гостиницам максимально использовать эту возможность. Международные отели, используя приемы управления доходами, достигли высоких результатов, и вскоре эти методы были приняты на вооружение как необходимые для рентабельной работы отеля.
Объект исследования в управлении доходами может быть разным. В индустрии гостеприимства нужно фокусироваться главным образом на доходе от продажи номерного фонда, соответственно 85-90% инициативы управления доходами направлено на номерной фонд. И это оправдано, поскольку прибыльность от продажи номеров высокая — любое повышение цены за номер или количества проданных номеров конвертируются почти как 100% в итоговой строке отчета.
Долгое время термин «управление доходами» был непонятен для многих владельцев гостиниц. Это понятие относили исключительно к сфере финансов, в результате чего большинство управляющих доходами были «отправлены на заднюю парту» финансового отдела строить свои графики и таблицы. Сейчас же, наоборот, управление доходами дополняет функции департамента продаж и маркетинга, и даже наблюдается тенденция, когда директора по маркетингу и продажам отчитываются управляющему доходами.
Функция управления доходами — предвидеть спрос. Так, ценообразование и техника управления материальными активами могут быть использованы для максимизации потенциала «скоропортящегося инвентаря». Ведь если номер не продан сегодня — это потеря навсегда.
Суть управления доходами сводится к разработке точного прогноза продаж и прибыли, который отражает изменения в спросе на продукт. Тогда тактика построения цены и объема номеров в специфические периоды может быть нацелена на оптимизацию результата. Чрезвычайно важно «продавать правильный продукт, в правильное время, по правильной цене, в правильном месте правильному гостю». Поэтому три основных компонента — время, цена и объем — используются вместе, чтобы максимизировать прибыль от продаж продукта, который нельзя «складировать» (невозможно продать номер в счет вчерашней загрузки «на вчера»). Продуктом в данном случае может выступать как номер, так и место в ресторане, запись в СПА и т. п.
Управление доходами тесно связано с прогнозированием, ценообразованием и применением тактик. Спрос подвержен постоянным изменениям, поэтому отельный бизнес должен быстро реагировать на изменения рынка. И там, где практикуются методы управления доходами, рост прибыли по показателю «средний доход на номер» (Revenue per available room (RevPAR)), как правило, достигает уровня 4-7%.
Валовой операционный доход (Gross Operational Profit) — это доход за вычетом издержек. Мы можем непосредственно контролировать расходы, и любые изменения в этой области будут иметь незамедлительный и прямой финансовый эффект. И, напротив, у нас меньше возможностей влиять на свои доходы — невозможно рассчитать точный объем продаж в конкретный момент времени по определенной цене. Можно только убедиться в том, что мы имеем правильный продукт в необходимом количестве, который есть в наличии в нужное время и предлагается по правильной цене, и надеяться, что потенциальный клиент примет положительное решение о покупке этого продукта. Но даже в этом случае мы не можем быть до конца уверены в успехе — конкуренты, например, могу снизить свои цены, и тогда на их фоне наши цены будут выглядеть завышенными.
Новые рыночные условия уже стали большим испытанием для многих, и это определенно останется проблемой в ближайший год. И только меры по увеличению доходности предприятия могут гарантировать ведение по-прежнему прибыльного бизнеса. Можно расширить бизнес, а можно применить методы управления доходами, что позволит достичь большей отдачи от уже существующего бизнеса. Принятие решений должно основываться на более продуманном подходе к организации бизнес-процессов, а быстрота вашей реакции на рыночные изменения должна увеличиться в результате более точного прогнозирования. Даже в период спада выпадают отличные бизнес-возможности, и вы обязаны воспользоваться каждым из таких шансов.
Вся маркетинговая деятельность нацелена на определенный сегмент потенциальных гостей с тем, чтобы предугадать их пожелания и убедить сделать выбор именно в пользу вашего отеля. Они будут оценивать ваше предложение, цену, наличие свободных номеров и другие факторы, определяющие выбор. Вся эта информация обычно представлена через сеть дистрибуции. Те же каналы используются и для передачи информации о новых бронированиях, поэтому системы непосредственной продажи и маркетинга тесно связаны между собой. Ваша цель — использовать эти отношения для увеличения потенциала бизнеса и получить от этого финансовые выгоды.