Добавлен: 25.06.2023
Просмотров: 334
Скачиваний: 5
Из таблицы видно, что доходы от продаж номерного фонда при реализации обеих стратегий примерно одинаковы, только в первом случае результат достигается за счет большего количества проданных номеров при невысокой цене, во втором — за счет достижения высокой средней цены (ADR) при относительно небольшой загрузке. Вариант максимизации доходов через достижение высокой средней цены представляется более предпочтительным, нежели первый, так как при относительно невысокой загрузке, во-первых, не страдает качество обслуживания, а во-вторых, износ номерного фонда отеля минимален.
Очевидно, что критерием доходности продаж номерного фонда будет являться комплексный показатель, учитывающий оба фактора — среднюю цену и загрузку, — при этом нужно добиваться такой комбинации этих факторов, при которой общий доход номерного фонда отеля стремился бы к максимуму. Таким показателем в гостиничной индустрии является показатель дохода на каждый имеющийся в отеле номер — RevPAR.
Revenue Per Available Room — комплексный показатель доходности продаж номерного фонда отеля, получающийся при делении общего дохода от проданных номеров на общее количество имеющихся в отеле номеров (в данном случае речь идет не только о занятых номерах, но и о свободных, т.е. всех имеющихся в отеле):
где REV н /ф, — доход от продаж номерного фонда отеля;
N — размер номерного фонда (количество имеющихся номеров);
ADR — средняя цена проданного номера;
Q % — загрузка отеля.
Таким образом, RevPAR можно получать простым умножением средней цены номера на загрузку номерного фонда — эти два показателя всегда анализируются хотельерами. Очевидно, что чем больше значение RevPAR, тем лучше. Например, в нашем примере RevPAR при использовании стратегии, ориентированной на загрузку, равняется 1375 руб. на номер (137 500 руб.: 100 номеров или 1618 руб. х 0,85), а при стратегии, ориентированной на величину ADR, - 1400 (140 000 руб./100 номеров или 2154 руб. х 0,65). Современный гостиничный менеджмент предоставляет достаточно широкий арсенал инструментов менеджмента доходов, причем большинство из них находит применение при высоком спросе, когда необходимо заведомо предвидеть ситуацию и выбрать из всего спектра потенциальных гостей тех, кто сможет заплатить самые высокие цены.
1. Повышение рыночной цены на номера является самым простым и наиболее часто применяемым инструментом повышения доходов отеля. В случае использования в своей ценовой политике статичных базовых тарифов отель может применять так называемые рекламные тарифы (тарифы дня и т.п.), которые более соответствуют соотношению спроса и предложения на рынке. Эти тарифы повышаются на периоды прогнозируемой высокой загрузки и предлагаются в отеле «от стойки», клиентам без контрактов и т.д. В случае использования отелем системы гибкого ценообразования вслед за изменением спроса меняется рыночный тариф (best flexible rate, best available rate), при этом вместе с ним изменяются тарифы, от него зависящие.
|
Вид тарифа |
Размер скидки с рыночного тарифа |
Базовое значение тарифа |
Новое значение тарифа |
|
Рыночный тариф |
0 |
100 |
120 |
|
Корпоративный тариф |
15 |
85 |
102 |
|
Туроператорский тариф |
30 |
70 |
84 |
2. Управление распределением квот номеров.
Необходимо отметить, что эта технология применяется в настоящее время в условиях, когда практически вся гостинично-туристическая отрасль работает в режиме off - line, — в данном случае имеется в виду, что системы бронирования отдельных отелей не подключены к интерфейсу большинства партнеров рынка — туроператоров, корпораций, агентств и т.д. С переходом отрасли, по крайней мере, частично, на бронирования и прием заявок в реальном режиме времени применение этой технологии резко сократится. На сегодняшний день, когда для подтверждения наличия мест в отеле клиенты и посредники рынка вынуждены предварительно запрашивать отель (высылать заявку) или для гарантирования наличия определенного количества номеров — держать или выкупать блоки мест в отеле, она является одной из наиболее распространенных для управления доходами номерного фонда отелей. Известно, что многие туроператоры для возможности мгновенного подтверждения туров для своих клиентов предпочитают брать в отелях квоты (блоки) номеров.
Многие крупные туроператоры для реализации своих туристических программ заранее выкупают блоки мест у партнеров-авиаперевозчиков и под это количество также приобретают блоки номеров в гостиницах. Подобные оптовые закупки позволяют приобрести статус предпочитаемого партнера у поставщиков услуг и снизить издержки за счет получения более выгодных цен. При этом существуют два способа распределения квот на номера. В первом случае это заблаговременная продажа квот номеров, когда туроператор обязуется выкупать у гостиницы определенное количество номеров в течение определенного периода независимо от того, смог ли он найти клиента на этот номер или нет. Иначе говоря, финансовая ответственность партнера вступает в силу сразу после подписания соглашения с отелем. Поскольку существует определенный риск не продажи туроператором выкупленных у гостиницы номеров, цена на такие блоки мест, как правило, сравнительно невысока, чем и привлекательна для оператора.
Во втором случае гостиница распределяет определенное количество номеров среди основных партнеров и обязуется держать эти номера непроданными до определенного и заранее оговоренного времени, когда партнер должен вернуться и подтвердить покупку этого номера. Если этого не происходит, гостиница имеет право после истечения этого времени отдать указанные номера в свободную продажу. Финансовая же ответственность партнера наступает в данном случае только в том случае, когда подтверждение выкупа или отмены номера приходит по истечении отведенного времени, называемого порогом возврата номеров в свободную продажу. Поскольку никакого риска не продажи номеров для партнера не существует, то и цены, которые он получает, как правило, не отличаются от обычных контрактных, тем не менее отель не может их повысить ни при каких обстоятельствах.
Таким образом, распределение квот номеров по фиксированным ценам формирует статичную структуру будущих продаж отеля, которую он уже не может адаптировать к изменяющимся рыночным условиям. Поэтому правильный подход в распределении квот является долгосрочной предпосылкой роста доходов отеля. «Правильный» подход в данном случае заключается в реализации следующих основных положений: а)снижение размера квот на даты высокой активности с одновременным значительным увеличением периода возврата номеров в свободную продажу; б)повышение тарифов на номера, продаваемые в квотах в даты высокой активности; в)введение так называемых закрытых дат ( black - out dates ) в течение года (обычно на периоды выставок и мероприятий в городе), в которые гостиница заранее не предоставляет места по контрактным ценам;
г) уведомление об аннуляции непроданных квот номеров в одностороннем порядке (как правило, в случае подтверждения крупного заказа, под который требуются дополнительные номера), хотя такой способ в большинстве случаев не приветствуется партнерами. При этом, как показывает практика, требуется достаточно большое количество дипломатии и такта для того, чтобы объяснить партнерам особенности распределения мест, сохранить хорошие партнерские отношения и не приобрести репутацию поставщика с потребительским отношением, использующего партнеров только для заполнения нужных отелю периодов.
3. Поздние бронирования и бронирования в отеле «от стойки».
Как уже упоминалось, существует определенная категория клиентов, которые бронируют номера в последний момент (в день заезда) или приезжают в отель без предварительного бронирования. Очевидно, что эти гости в меньшей степени обеспокоены вопросом цены и в первую очередь заинтересованы в наличии мест как таковых. По сути, это самая дорогая клиентура отеля; проблема в том, что предсказать количество таких гостей весьма сложно, и часто в период высокой активности отели продают все номера тем, кто раньше обращается, по ценам со скидками (корпоративным, операторским тарифам и т.д.), тогда как «поздние» клиенты, готовые заплатить высокие цены, получают отказ, а отель, таким образом, теряет потенциальный дополнительный доход. Чтобы не упускать такой доход, отелю рекомендуется прогнозировать прибытия таких гостей и оставлять соответствующее количество номеров для продажи в последний момент по максимально возможным ценам.
4. Штрафы за поздние отмены бронирований и не заезд гостей (no - show).
Случается, что люди, бронирующие или для которых бронируются номера в отелях, по тем или иным причинам не приезжают, предупреждая отель об отмене номера заблаговременно или не делая этого. Очевидно, что, если бы отель не взимал плату за простой номеров, он терял бы часть дохода: отсутствие информации об отмене номера или поздняя отмена не позволяет продать номер другому покупателю. Ситуация, когда более высокие скидки с розничной цены номера предполагали более серьезные ограничения по бронированию — внесению невозвратных депозитов — это также одна из форм штрафов за не заезд или позднюю отмену бронирования.
Чтобы гарантировать получение дохода с номера, в гостиничной индустрии используется практика взимания штрафов за позднюю аннуляцию или не заезд гостя. При этом существуют следующие основные особенности:
а) штрафные санкции применяются для негарантированных бронирований в случае оповещения отеля об отмене номера позднее 18 ч дня предполагаемого заезда, если иное не регламентируется внутренними правилами отеля;
б) штрафные санкции применяются для гарантированных бронирований в случае оповещения отеля об отмене номера позднее 24 ч (сутки) до 18 ч дня предполагаемого заезда, если иное не регламентируется внутренними правилами;
в) в случае поздней отмены бронирования нескольких ночей штраф взимается в размере стоимости одной (первой) ночи;
г) при отмене групповых бронирований применяются различные штрафные санкции в зависимости от заблаговременности отмены и количества отмененных номеров, например:
• до 3 номеров может быть отменено бесплатно не позднее, чем за три дня до заезда группы;
• при отмене позднее, чем за 7 дней применяется штраф в размере 100%-ной стоимости отмененных номеров;
• при отмене между 14-м и 7-м днями применяется штраф в размере 50%-ной стоимости отмененных номеров;
• при отмене между 30-м и 14-м днями применяется штраф в размере 25%-ной стоимости отмененных номеров.
5. Бронирование номеров сверх имеющихся в наличии (overbooking).
Часто встречающиеся факты отмены номеров в последний момент или не заезда гостей менеджмент отеля может перевести в статистическую плоскость и использовать процент потерь в загрузке для увеличения количества бронирований на эту цифру в ситуациях, когда текущий спрос превышает возможности (предложение) отеля. Среднестатистическую величину overbooking можно рассчитать по следующей формуле:
OB = (NS + LC) / RB х 100%,
где OB (overbooking) — среднестатистический размер допустимых перебронирований, выраженный в процентах;
NS (no - show) — среднестатистическое количество номеров, забронированных, но простаивающих из-за неявки гостей;
LC (late cancellations) — среднестатистическое количество номеров, отменяемых в последний момент (поздние отмены);
RB (rooms booked) — количество забронированных номеров (или средняя величина загрузки отеля.
Конечно, среднестатистический подход в расчете допустимой величины перебронирований должен корректироваться реалиями и особенностями конкретной ситуации. Например, в случае крупного группового бронирования логично предположить, что отмены внутри самой группы вряд ли возможны с той же вероятностью, что и отмены отдельных индивидуальных бронирований, — следовательно, прогноз должен быть уточнен. Очевидно, что риск не продажи и простоя номеров при использовании технологии перебронирования мест значительно снижается, однако в этом случае всегда возникает риск отказа в предоставлении номера уже приехавшему гостю — ведь отмены и не заезды в прогнозируемом отелем количестве случаются далеко не всегда — и к возникновению конфликтной ситуации. Кроме того, менеджменту отеля нужно помнить о дополнительных расходах, возникающих в подобных ситуациях, так как в соответствии с международной практикой он должен предоставить следующие услуги без взимания дополнительных средств с гостя:
а) размещение в отеле, равном по уровню;
б) трансфер в отель;
в) один международный звонок;
г) возможность проживания оставшихся в рамках бронирования ночей в случае согласия гостя.
Технология бронирования номеров сверх имеющихся в наличии предполагает увеличение доходов отеля за счет максимизации показателя загрузки. Однако ввиду очевидной рискованности данной технологии и возможности потери имиджа при постоянных отказах гостям в подтвержденных бронированиях менеджменту отеля рекомендуется делать акцент на максимизации средней цены номера (ADR) — тогда не продажа нескольких номеров в случае не заезда гостей может быть нивелирована.
6. Отказ в продажах номеров (stop - sale).
В гостиничном бизнесе в первую очередь раскупаются номера базовых категорий (стандартные) и лишь затем — все остальные, несмотря на то, что они могут составлять значительную, если не большую, часть номерного фонда отеля. Краткосрочная стратегия продаж в сезоны высокой активности может предполагать фокусирование в первую очередь на продажах номеров высоких категорий (полу люксов, люксов и т.д.) по более высоким ценам и закрытие продаж номеров базовых категорий — тем самым отель заблаговременно способствует повышению средней цены номера на определенные даты. Долгосрочная стратегия продаж, нацеленная на повышение доходов через продажу высоких категорий номеров, в первую очередь предполагает заключение договоров с корпоративными клиентами, в которых цены на номера базовых категорий не указываются, т.е. доступными для бронирования по корпоративным ценам являются только номера повышенных категорий по более высоким ценам. Тем самым отель фактически повышает среднюю стоимость номера для компании, оставляя ее цены специальными.