Файл: Применение процессного подхода для оптимизации бизнес-процессов.pdf

2 Процессный подход и его роль в построении эффективной компании

Считается, что в начале разработки и внедрения системы менеджмента качества лежит переход системы менеджмента от функционального подхода к процессному управлению.

Стандарт ISO 9000:2005 «Quality management systems – Fundamentals and vocabulary» («Системы менеджмента качества – Основные положения и словарь») определяет процесс как «совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы».

Существуют несколько классификаций процессов. Так, стандарт ISO 9001:2000 предлагает в процессы, нужные для системы менеджмента качества, включать:

- процессы управленческой деятельности руководства;

- процессы жизненного цикла продукции;

- процессы обеспечения ресурсами;

- процессы измерения.

На практике процессы измерения, как правило, не выделяются отдельно (только если это не определено спецификой деятельности организации), а включают их в качестве подпроцессов для трех других групп.

По принципу создания добавленной ценности бизнес-процессы можно классифицировать следующим образом:^[3]

- добавляющие стоимость продукции;

- добавляющие ценность продукции;

- добавляющие ценность организации;

- не добавляющие ценности.

По уровню детализации бизнес-процессы делятся на:

- процессы верхнего уровня;

- детальные процессы;

- операции (функции).

Определим следующие этапы разработки и внедрения процессного подхода:

Определение процессов верхнего уровня.

На данном этапе выделяются процессы управленческой деятельности руководства (процессы менеджмента), процессы жизненного цикла продукции (процессы производства), процессы обеспечения ресурсами (поддерживающие процессы).

Примером процесса верхнего уровня может служить процесс продаж, который в свою очередь состоит из следующих подпроцессов: проведение переговоров, подготовка коммерческого предложения, подписание договора.

Перечень процессов верхнего уровня может состоять, например, из 4 процессов (консалтинговая компания численностью 10 человек), из 10 процессов (спичечная фабрика численностью более 1000 человек). Имеется перечень процессов, состоящий более чем из 20 элементов (энергетическая компания). Считается, что при количестве процессов более 10 управляемость системы снижается.

---

Нахождение последовательности осуществления и взаимодействия процессов верхнего уровня.

Из определения процесса данного выше следует, что процесс уготовлен для реорганизации входов в выходы. Как правило, у процесса бывает несколько входов и выходов. Каждый из входов поставляется одним или несколькими поставщиками, а выход имеет одного или несколько потребителей.

Поставщик – это субъект, поставляющий ресурсы, потребитель или клиент – это субъект, получающий результаты процесса.

В целях нахождения последовательности осуществления процессов и их взаимодействия потребитель процесса должен найти выход процесса, т.е. установить «требования к качеству результатов его функционирования». До поставщика необходимо довести «требования к элементам входа процесс, то есть к ресурсам».

Назначение владельцев процессов верхнего уровня.

Стандарты серии ISO не содержат понятия «владелец процесса». Однако так как нередко в реализации процесса задействовано несколько подразделений, то появляется необходимость в координации их деятельности. Как правило, владельцем процесса назначается «должностное лицо, которое имеет в своем распоряжении персонал, инфраструктуру, аппаратное и программное обеспечение, информацию о бизнес-процессе, управляет ходом бизнес-процесса и несет ответственность за результаты и эффективность бизнес-процесса».

На практике владельцем процесса назначается либо заместитель директора, курирующий данное направление, либо, при отсутствии института заместителей в организации, начальник одного из подразделений, участвующих в процессе.

Декомпозиция процессов верхнего уровня.

На этом этапе процессы верхнего уровня разделяются на подпроцессы для более ясного определения ответственности за результаты процесса. Численность уровней такой декомпозиции зависит от величины организации и сложности протекающей в ней процессов, но, как правило, не должно превышать 3-4 уровней. На первом этапе внедрения достаточно одного уровня декомпозиции (до уровня ответственности начальников отделов). Необходимо помнить, что в декомпозиции процессов верхнего уровня непременное должны быть представлены процессы измерения.

Документирование процессов.

Владелец процесса принимает решение о документировании всего процесса или его части. Решение принимается на основании анализа следующих компонентов:

Риски, связанные с реализацией процесса (чем больше риск, тем больше документированность).

---

Сложность самого процесса (большая численность операций, характеризующихся большим количеством альтернативных вариантов развития событий, порождают большее количество процедур и инструкций);

Количество задействованных в реализации процессов подразделений и сложности их взаимодействия между собой (чем связей между подразделениями больше, тем больше регламентов их взаимодействия).

Процедура - установленный способ осуществления деятельности или процесса. Документ, содержащий письменную процедуру, чаще всего называют «документированная процедура». Кроме процедур может быть принято решение об оформлении производственных инструкций, положений об отделах, регламентов деятельности и т.п.

Определение инструментов для мониторинга и измерения процессов.

Стандарт в п. 4.1 с) содержит требование «определить критерии и методы, гарантирующие результативное управление процессами».

Реализуя данное требование стандарта, организация обязана установить показатели, свидетельствующие о результативности процесса и определить значения, при которых процесс можно считать результативным.

Планирование измерения и мониторинга процессов.

На этом этапе организацией должна быть разработана и, при необходимости, документирована процедура измерения и мониторинга процессов.

Осуществление мониторинга и измерения процессов.^[4]

Мониторинг, измерение процессов и последующий анализ полученных результатов реализовываются с заранее установленной периодичностью с применением необходимых статистических методов (в частности, расслоение, графики, диаграмма Парето, причинно-следственная диаграмма, гистограмма, диаграмма разброса, контрольные карты). Хорошей практикой является визуализация результатов мониторинга и измерения для сотрудников организации, например, на доске качества.

Внедрение корректирующих и предупреждающих действий. Стандарт в п. 8.2.4 требует, в случае, если результаты процесса не были достигнуты, осуществлять необходимую коррекцию и корректирующие действия. Затем по факту предпринятых действий должна быть произведена оценка их результативности.

Следовательно, внедрение процессного подхода разрешает регламентировать бизнес-процессы, обеспечив их прозрачность и понятность, что в итоге приводит к исключению дублирующих операций, сокращению действий, не добавляющих стоимость, как следствие снижаются непроизводительные затраты материалов и времени, повышается ответственность и дисциплинированность персонала. Создание системы показателей и критериев оценки результативности бизнес-процессов создает потенциал для стремительного реагирования на изменения, происходящие во внешней среде и внутри организации.^[5]

---

Бесспорно, в большинстве организаций, которые сертифицировали систему управления качеством по стандарту ISO 9001, выполнены шаги по внедрению процессного подхода: определены процессы, назначены их владельцы, разработаны их документированные описания и показатели их мониторинга.

Но нередко эти шаги осуществляются формально и процессы не становятся чем-то подлинным в жизни организации, не используются как действенный инструмент для управления ею.

По существу, настоящее внедрение процессного подхода (которое часто требует «небольшой революции» в подходах к управлению организацией) заменяется разработкой набора документов, которые описывают порядок выполнения разных работ в организации. Насколько смешались эти понятия видно даже из терминологии, которая нередко применяется в отечественных организациях, когда словом «процесс» называют соответствующий документ.

И поистине, во многих случаях этот документ является единственным, что объединяет деятельность разных подразделений в какую-то целостность (процесс).

Можно сказать, что в таких организациях процесс — это деятельность, описанная в одном документе (описании процесса); достаточно аннулировать такие документы и от процессного подхода в организации не останется и следа.

Но разве действительно процессный подход сводится к набору документов и почему тогда ему уделяется такое большое внимание? Конечно, это не так, и процессный подход означает что-то большее.

Простейший способ проверить, действительно ли в организации есть это «большее» и применяется ли в ней процессный подход реально — это посидеть на рабочем совещании руководства и послушать, будут ли там звучать слова «процесс», «владелец процесса», «проблемы в выполнении процесса», и т.п. Чаще всего, услышать это не удается; звучит только «подразделение», «руководитель подразделения» и другие термины, касающиеся оргструктуры предприятия.

Другой способ обследования: спросить владельца процесса о том, какие именно работы он выполняет в этой роли (работы, которые он не выполнял раньше, когда он был только руководителем подразделения, а не владельцем процесса). Речь идет не об общих словах: «организовывает», «координирует», и т.п., а о выполнении конкретных работ (анализ данных, принятие решений, проведение совещаний, разработка документов). Нередко оказывается, что даже владелец процесса не может ответить на этот вопрос, т.е. не совсем ясно представляет, что такое процесс и чем именно он владеет.

---

С точки зрения иерархической структуры организация, в первую очередь, является совокупностью сотрудников. Иерархическая структура высочайшего «нулевого» уровня — это все сотрудники организации: несколько десятков, несколько сотен или несколько тысяч.

Поскольку общее управление «с одной точки» большим количеством людей осуществлять сложно или и вообще невозможно, эту совокупность сотрудников делят на меньшие группы — «иерархические структуры первого уровня»: департаменты, управления, цеха, и т.п.

Если эти группы все равно слишком велики и сложны для управления, они снова делятся на еще меньшие группы — «иерархические структуры низших уровней». Этот процесс может осуществляться вплоть до иерархических структур самого низкого уровня — отдельных сотрудников.

Характерной особенностью такого подхода является то, что в его рамках руководитель любого уровня является руководителем группы людей. Соответственно, все его управленческие решения — это решения по управлению людьми: постановки им задач и проверки выполнения, их мотивации, обучения, поощрения, наказания, и т.п.

Такая система могла бы быть достаточной для управления организацией, если бы не один момент. Почти всегда всякая деятельность, которая выполняется в организации, требует привлечения представителей различных структурных подразделений. И при «чистом» иерархическом подходе неясно, кто именно должен определять последовательность их взаимодействия и координировать их деятельность.

Конечно, можно сказать, что этим должен заниматься представитель высшего руководства, в чьем подчинении находятся все задействованные подразделения. Но на практике у высших руководителей некогда не хватит, ни времени, ни информации для того, чтобы прямо заниматься решением всех этих вопросов.

В результате этого возникает классическая, хорошо всем знакомая ситуация, когда при возникновении проблемы невозможно найти ответственного за нее. Каждый из руководителей задействованных подразделений при этом совершенно уверенно (и абсолютно искренне) доказывает, что он выполнил свою часть работы полностью и правильно, а все проблемы возникли из-за ошибки других участников.

И основное, что он это заявляет совершенно искренне — он действительно действовал правильно со своей точки зрения, с точки зрения своей функции, своих приоритетов. Понятно, что причина этой ситуации лежит в системной плоскости, в том, что не была спроектирована схема взаимодействия всех привлеченных подразделений для достижения совместного успеха.

---