Файл: Применение процессного подхода для оптимизации бизнес-процессов.pdf

Полномочия находить порядок выполнения процесса и разрабатывать соответствующий документ (возможно, с дальнейшим его утверждением первым руководителем организации);

Полномочия собирать со всех привлеченных подразделений информацию о результатах выполнения процесса, анализировать ее и принимать на ее основании решения об усовершенствовании процесса.

Можно рассматривать варианты предоставления владельцу процесса дополнительных полномочий, в первую очередь, связанных с его участием в оперативном контроле над выполнением. Например, могут рассматриваться такие полномочия:

Возможность оперативного сбора информации о ходе процесса, контроля над его выполнением;

Возможность оперативного вмешательства при выявлении отклонений от определенного порядка выполнения работ (или самостоятельно, или через ходатайство перед первым руководителем).

Это не будет повторяться каждый раз, но понятно, что все эти полномочия должны касаться всех структурных подразделений, привлеченных к выполнению процесса (в рамках их участия в его выполнении) — в том числе и тех, которые не подчинены собственнику процесса «по организационной структуре».

На практике, осуществление этих полномочий может выглядеть, например, таким образом: регулярно (ежемесячно, ежеквартально) владелец процесса может проводить совещания, направленные на анализ и усовершенствование процесса. Участниками совещания могут быть руководители привлеченных структурных подразделений (для подразделений, уровень привлечения которых незначителен — возможно, их представители), по потребности — представители сопредельных процессов.

На совещании может анализироваться информация о результативности и эффективности выполнения процесса (в том числе — о достижении целей по процессу, удовлетворенность внутренних потребителей, результаты аудитов), желательно также — информация о возможности его улучшения (бенчмаркинговая информация, предложения от заинтересованных сторон). Установление конкретного объема информации, которая рассматривается на таком совещании, и ответственности за ее подготовку относится к компетенции владельца процесса.

Существенно сказать, что речь идет именно о совещаниях по усовершенствованию процесса: они должны быть ориентированы не просто на обсуждение и решение текущих проблем, а на смену порядка выполнения процесса (пересмотр соответствующих документов).

Традиционно, владельцем процесса назначается руководитель структурного подразделения, который выполняет основной объем работы в рамках процесса.

---

Существенное замечание, которое следует сделать относительно такого варианта — это необходимость ясного распределения двух ролей, которые выполняет один и тот же руководитель: владельца процесса и руководителя структурного подразделения.

Необходимо избегать ситуаций, когда дополнительные полномочия владельца процесса будут использоваться только для того, чтобы «перетягивать одеяло» в интересах собственного структурного подразделения в ущерб другим участникам процесса.

В организациях, которые глубоко внедрили процессный подход, иногда применяется другая схема — назначение владельцем процесса отдельного руководителя, который не является руководителем ни одного структурного подразделения. Такой вариант может быть эффективным, в первую очередь, для процессов, в которых нет ключевого структурного подразделения, который выполнял бы большую долю работ. Тогда отдельный собственник процесса сможет искать лучшие решения, сбалансировано учитывающие интересы всех привлеченных подразделений.

Говоря о роли владельцев процессов, следует сказать несколько слов об их взаимодействии со структурным подразделением, ответственным за развитие системы менеджмента (службой качества). Нередко на отечественных предприятиях служба качества выполняет работы, которые должны относиться к полномочиям владельцев процессов: разработку документированных описаний процессов, инициирование и внесение изменений в эти описания, инициирование и подготовку отчетов о выполнении процессов.

На первом этапе внедрения процессного подхода, сразу после назначения ответственных за процессы, такая помощь со стороны службы качества (именно помощь, а не самостоятельное выполнение ею работы) является логичной.

Но если через несколько лет после своего назначения владельцы процессов все еще не научились организовывать эти работы самостоятельно, без внешней поддержки — это вызывает сомнения в том, что они осознали свою новую роль.

Вернемся к традиционной аналогии с организационной структурой — никто не создает специальную службу, которая бы помогала руководителям структурных подразделений выполнять их функции.

Примером реального внедрения процессного подхода является одна из французских страховых компаний, которую в свое время посетил автор. Притом, что эта компания имела все возможные сертификаты на системы менеджмента, в ней не было службы качества или другого подобного подразделения.

На вопрос, а как же они организовали приведение своей деятельности в соответствие со стандартами ISO 14001, OHSAS 18001 и других, ответ был простой: в ежегодных целях для каждого из владельцев процессов было записано — привести свой процесс в соответствие с требованиями определенного стандарта; кроме того, была создана проектная группа из представителей наиболее задействованных процессов, для координации деятельности.

---

Со всем прочим владельцы процессов чудесно справились сами, работы для отдельного подразделения просто не осталось. Этот пример, конечно, не означает, что службы качества во всех организациях должны расформировываться через определенное время после внедрения процессного подхода. Но им придется основательно подумать над своими функциями после того как владельцы процессов научатся самостоятельно руководить ими. Один из возможных вариантов — сконцентрироваться на инициировании и внедрении прорывных изменений в системе управления.

Заключение

Организация производства на основе процессного подхода дает:

- Стандартизация производственных процессов

- Появляются показатели результативности каждого из процессов

- Повышается качество продукции

- Создается основа для дальнейших улучшений

В управлении персоналом акценты смещаются на управление процессами

Процесс понимается как логически выделенная совокупность действий. Каждый процесс имеет свой вход и выход. В отличие от иерархической структуры предприятия организация производства на основе процессного подхода позволяет проследить непосредственную цепочку создания продукции.

При таком подходе в начале цепочки создания продукции стоит требования заказчика к продукции, а на выходе –заказчик, удовлетворенный полученной продукцией. Уровень этого удовлетворения, то есть качество продукции – одна из основ процессного подхода.

Процессный подход позволяет осуществить организацию производства на основе реальных производственных процессов и осуществить их стандартизацию. После того, как процесс описан, он становится обязательным для выполнения всем участвующим в нем персоналом. Кроме того, благодаря их документированию у предприятия появляется возможность улучшения производственных процессов.

Механизм улучшения закладывается через такие механизмы, как аудит выполнения процессов, регистрация, рассмотрение и реализация предложений персонала, а также мониторинг и анализ результативности процессов.

Кроме производственных процессов также выделяются так называемые поддерживающие и управленческие процессы. Поддерживающие процессы обеспечивают основные производственные процессы такими ресурсами, как производственная среда, персонал (прием, обучение), информационная инфраструктура. Управленческие процессы отвечают за анализ функционирования каждого процесса и производственной системы в целом, за постоянные улучшения организации производства.

---

Организация производства должна рассматриваться не как набор отдельных процессов. Очень важно воспринимать производство как систему взаимодействующих управленческих, поддерживающих и производственных процессов.

Процесс организации производства на основе процессного подхода обычно начинается с обучения персонала. Как и в любом другом подходе, очень важно вовлечение персонала в процесс преобразований. Производственные процессы, особенно технологические процессы и рабочие инструкции и регламенты должны описывать сотрудники, непосредственно их выполняющие.

Только в этом случае есть шанс вовлечь их в улучшения.

Список использованной литературы

1. Аристов, О. В. Управление качеством: Учебное пособие для вузов / О. В. Аристов. – М.: Инфра-М, 2011. – С. 215
2. Аронов, И. З. Техническое регулирование – инструмент инноваций. // Стандарты и качество. - 2012. - № 1. – С. 28 - 33
3. Гличев А.В. Основы управления качеством продукции. 2-е изд. - М.: РИА Стандарты и качество, 2011. - 424 с.
4. Ильенкова, С. Д. Управление качеством: Учебник для вузов/ С. Д. Ильенкова, Н. Д. Ильенкова, В.С. Мхитарян и др. – М.: Юнити, 2013. – С. 229
5. Конти Т. Почему не используется потенциал самооценки? // Методы менеджмента качества. - 2013. - № 3.
6. Любушин, Н. П. Анализ управления качеством: учебное пособие для вузов / Н. П. Любушин. – М.: Юнити-Дана, 2011. – С. 326
7. Медынский, В. Г. Теория управления: Учебник / В. Г. Медынский. – М.: Инфра-М, 2010. – С. 134
8. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2012.
9. Мишин, В. М. Управление качеством: Учебное пособие для вузов / В. М. Мишин. – М.: Юнити-Дана, 2012. – С. 301
10. Никифоров, А. Д. Управление качеством: Учебное пособие для вузов / А. Д. Никифоров. – М.: Дрофа, 2009. – С. 278
11. Процедура внедрения системы менеджмента качества в организации: Пер. с англ. О.В. Пучкова // Методы менеджмента качества. - 2002. - № Трапезников В.А. Труды 3-го Международного Конгресса Международной Федерации по автоматическому управлению. - М.: Наука, 2013.
12. Степанов, Е. А. Управление качеством: учебное пособие / Е. А. Степанов. – М.: Инфра-М, 2011. – С. 92
13. Сусленков, А. Т. Процессный подход как инновационная модель системы управления качеством. // Стандарты и качество. 2009. - № 6. – С. 31 – 39
14. Цугель Т.М. Десять шагов на пути к процессной структуре организации // Методы менеджмента качества. - 2013. - № 2.

---