Файл: Применение процессного подхода для оптимизации бизнес-процессов.pdf
Добавлен: 25.06.2023
Просмотров: 59
Скачиваний: 3
Но основная проблема как раз и состоит в том, что при «чистом» иерархическом подходе просто отсутствует человек, который мог бы отвечать за проектирование и актуализацию такой схемы. Каждый руководитель отвечает только за своих подчиненных и всякие его попытки координировать деятельность в более широких масштабах могут рассматриваться как превышение полномочий и вторжение в область ответственности его коллег.
Для того чтобы системно решить эту проблему и вводится понятие процессов и процессного менеджмента. С точки зрения процессного менеджмента организация анализируется не как совокупность сотрудников, а как деятельность: преобразование ожиданий заинтересованных сторон в их удовлетворенность. Работа организации в целом является процессом «нулевого» уровня (процесс «Деятельность организации»). Далее используются те же подходы, что и для организационных структур.
Так как «процесс нулевого уровня» чересчур сложен для эффективного управления, он делится на ряд «процессов первого уровня» (именно они традиционно и называются процессами в системах управления качеством). Для этого может рассматриваться вопрос, какие именно виды деятельности нужны для того, чтобы эффективно действовала организация — осуществлялся «процесс нулевого уровня»: производство, взаимодействие с потребителями, управление персоналом, и т.п. Если процессы первого уровня тоже окажутся сложными, они по тому же принципу могут разбиваться на процессы низших уровней. На ведущих европейских предприятиях, которые совершенно применяют процессный подход, могут быть определены три-четыре уровня процессов, а иногда — и больше.
Значительным в таком подходе является то, что руководитель, ответственный за процесс определенного уровня, руководит не людьми, а деятельностью. У него в этой роли просто нет подчиненных, которым он мог бы дать распоряжение, проконтролировать его выполнение, и т.п. То, что он может сделать для реализации своей ответственности: это спроектировать и совершенствовать целостный порядок выполнения процесса, оценить уровень достижения процессом своих целей относительно развития нужного выхода. И его в меньшей степени обязано интересовать, в каких именно структурных подразделениях работают сотрудники, необходимые для эффективного выполнения процесса.[6]
Сравнивая два описанных подхода, становится понятно, что структура процессов — это такое же представление деятельности организации, как и ее иерархическая оргструктура. На самом деле, структура процессов, как правило, является даже более существенной и первичной относительно оргструктуры. Так как первым вопросом в деятельности организации должно быть: что именно организация должна делать (какие именно процессы ей нужны)? И лишь после этого может рассматриваться вопрос о том, какие именно сотрудники нужны для реализации этих процессов и как их лучше сгруппировать в структурные подразделения?
На практике, чтобы оценить восприятие руководством организации относительной важности этих двух систем, необходимо сравнить подходы к пересмотру организационной структуры подразделений и структуры процессов. Если в организации принимается решение о создании нового департамента, это, как правило, будет требовать многошагового детального анализа: обсуждение плюсов и минусов его создания, уточнение его функций и схемы его взаимодействия с другими подразделениями, подбор руководства и персонала, и т.п. Все основные решения будут приниматься первым руководителем лично, вопрос может обсуждаться на совещаниях высшего руководства. Можно оценить, будет ли осуществлен такой же объем работы на таком же уровне, если будет принято решение о необходимости разработки нового процесса.
Исходя из параллелей с управлением через структурные подразделения, можно сказать, что внедрение процессного подхода означает создание:
Новой структуры организации;
Новой системы распределения ответственности и полномочий;
Новой роли руководителей;
Новых типов управленческих решений.
Скорее, что внедрение процессного подхода не может быть сведено к разработке нового набора документов, которые называются «описание порядка выполнения процессов». Так же, если представить организацию, в которой не было распределения персонала на структурные подразделения (например, организация была очень маленькой), но которая решила создать такие подразделения, ей придется осуществить значительный объем работы и внести существенные изменения в свою деятельность, а не просто написать совокупность шаблонных документов под названием «Положение о структурных подразделениях».
Конечно, первым шагом по внедрению процессного подхода должно быть проектирование структуры процессов: их перечня и взаимосвязей. Только после того, как определено, что именно является процессами в организации, можно начинать вводить разные методы для управления ими. Несомненно, универсально эффективной структуры процессов, как и универсальной оргструктуры не может быть даже в рамках одной области.
Но попробуем рассмотреть некоторые общие принципы и правила, которые могут помочь организации разработать структуру процессов, которая была бы эффективной именно для нее.
При этом нередко будет употребляться вышеописанная аналогия с организационной структурой подразделений. Ведь те вещи, которые абсолютно бесспорны для разработки оргструктуры, почему-то часто пренебрегаются при разработке структуры процессов.
Правилом, очевидным для оргструктуры (и для любой иерархической структуры) является то, что первый руководитель организации должен лично руководить любыми структурными подразделениями, которые подчинены прямо ему: определять цели их работы, согласовывать пути достижения этих целей, при необходимости — помогать в их достижении, анализировать полученные результаты.
Если даже маленький отдел непосредственно подчиняется генеральному директору организации, он должен взять управление этими отделом на себя. Если же он не готов регулярно это делать, то должен подчинить отдел одному из своих заместителей. Аналогия этого правила для процессной структуры понятна — процессы первого уровня, это те виды деятельности, которыми первый руководитель готов руководить непосредственно.
Один из немедленных выводов из этого: этих процессов должно быть столько, чтобы у первого руководителя хватало времени и возможностей для регулярного управления ими (встречаются системы, состоящие из 40-50 процессов, не понятно, может ли первый руководитель хотя бы пересчитать их). А основной вывод — структура процессов должна отображать видение работы организации первым руководителем, ведь — должна разрабатываться и пересматриваться только при его непосредственном участии.
Если это правило не будет исполнено (наиболее распространенный вариант — когда структура процессов копирует структуру стандарта ISO 9001), организация получит не натуральное процессное управление (собственно, процессами никто управлять не будет), а только набор документов, описывающих ее деятельность. Позиция высшего руководства — одна из важнейших причин того, что структуры процессов могут различаться даже в подобных организациях. Например, деятельность относительно взаимодействия с потребителями может быть представлена в процессной схеме множеством вариантов.
Единый процесс «Взаимодействие с потребителями» (включает продажи, рекламу, продвижение продукции, маркетинговые исследования, работу с рекламациями и т.п.);
Три отдельных процесса «Продажи», «Реклама», «Маркетинговые исследования»;
Два процесса «Маркетинговые исследования» и «Привлечение потребителей» (включает рекламу и продажи);
Два процесса «Продажи» и «Маркетинг» (включает маркетинговые исследования и рекламу);
Деятельность по продажам и заключению договоров может быть объединена в единый процесс с выполнением договоров;
В процесс «Продажи» может быть включена деятельность по доставке продукции потребителям.
Нельзя сказать, что какой-либо из этих вариантов принципиально лучше, чем другие — все зависит от восприятия работы организации высшим руководством.
Избитым вопросом для оргструктуры является то, что она должна охватывать весь персонал — каждый сотрудник должен относиться к определенному структурному подразделению. Трудно представить ситуацию, когда из 100 сотрудников 50 распределили по структурным подразделениям, а другим сказали, что они работают в организации, но ни к одному подразделению не принадлежат.
Но для структуры процессов такая ситуация является нормальной — особенно когда ее построение вызвано лишь требованиями определенного системного стандарта.
В этом случае можно ожидать, что структура процессов не будет охватывать деятельность, которая не регламентируется этим стандартом. В частности, при разработке системы управления качеством по стандарту ISO 9001, как правило, структура процессов не охватывает финансовый менеджмент, стратегическое управление, вопрос мотивации персонала, и т.п.
Едва ли такую ситуацию можно назвать полноценным внедрением процессного подхода. Речь не идет о том, что все виды деятельности, которые осуществляются в организации, должны быть детально описаны в документации системы. Может быть достаточным выделить соответствующие процессы, установить их связь с сопредельными процессами и назначить их владельцев. На первом этапе сам процесс может не описываться и представлять собой «черный ящик». Решение о необходимости его дальнейшего описания и детализации может принимать его владелец.
Не менее бесспорным вопросом для оргструктуры является то, что различные подразделения не должны пересекаться между собой: один и тот же сотрудник не может одновременно работать в разных подразделениях или вообще «повиснуть» где-то в промежутке между ними (речь не идет о совмещении должностей — в этом случае четко определено, какую именно работу, по которой из должностей выполняет сотрудник в определенный момент).
Для процессов такая ситуация есть сравнительно распространенной. Особенно часто она появляется, когда процессный подход внедряются исключительно под определенный стандарт. Тогда и возникают странные процессы типа «Управление документацией», которые пересекаются со всеми другими процессами.
При этом, сотрудники организации не могут ответить на вопрос: разработка конструкторской документации — это часть процесса «Проектирование» или «Управление документацией», разработка прайс-писем — это «Сбыт» или «Управление документацией»? Чаще всего ответ звучит нечетко «С одной стороны..., с другой стороны...». Но с процессами так быть не может, границы между ними должны быть четкими и однозначными.
Повторимся, если речь идет только о разработке документов, без реального внедрения процессного подхода — подобные сечения, когда требования к обусловленной деятельности описаны сразу в нескольких документах, являются нежелательными, но не критическими. Если же внедрять процессы по-настоящему, то это приводит к конфликту полномочий между владельцами разных процессов.
В целом, проектируя структуру процессов, следует понимать, что речь идет о распределении ответственности за работу организации. Проанализируем такое влияние на примере деятельности по закупкам (сырья, оборудования, услуг, и т.п.).
Существует два основных варианта для отражения этой деятельности в структуре процессов.
Первый вариант — это разработка общего процесса «Закупки», который охватывает все категории закупок в организации (владельцем такого процесса может быть руководитель службы закупок).
Второй — это введение соответствующей деятельности в профильные процессы: закупки оборудования и услуг по его обслуживанию — к процессу «Управление оборудованием», закупки учебных услуг — к процессу «Управление персоналом», и т.п.
Несомненно, во втором варианте может остаться отдельный процесс закупок, но он будет ограничен закупками сырья и комплектующих (но и этот процесс иногда можно объединить с процессом производства).
Существенно, что этот выбор сильно влияет на организацию работ по закупке, на распределение ответственности между службой закупки и профильными подразделениями (службой главного инженера, службой по работе с персоналом, и т.п.). Но кто из них отвечает за конечный результат — за то, чтобы вовремя были получены продукция и услуги надлежащего качества и в нужном количестве?
Если будет выбрана первая альтернатива — общий процесс закупок, это означает, что ответственность несет служба закупок. Профильные подразделения должны лишь выполнить ее требования, например, — подать свои заявки на закупку в установленной ею форме в установленное ею время. Если они эти требования выполнили, а при закупке возникли проблемы — это ответственность службы (в частности, это может быть ответственность за неверно разработанные формы заявок). Во второй альтернативе — это ответственность профильных подразделений.
Каждый из них независимо определяет удобную для себя схему закупки, при этом для различных категорий закупки эти схемы могут отличаться. В рамках своих процессов они могут предусматривать привлечение службы закупки для использования ее опыта и компетенции, но формы такого привлечения определяют они и ответственность за конечный результат несут также они.