Файл: Практика стимулирования трудового поведения в отечественных и зарубежных компаниях.pdf

В американских компаниях, применяется гибкая система оплаты труда - фиксированная часть заработной платы зависит от общей результативности. Такой подход обеспечивает одновременный рост производительности труда, прибыльности производства и значительное повышение уровня оплаты труда.

В последнее время в американских компаниях появилась тенденция к использованию в качестве поощрений «пакета услуг». В этом случае работник получает возможность выбора из определенного количества вознаграждений более приоритетных для него форм поощрения. Помимо материальных и нефинансовых вознаграждений, многие компании Соединенных Штатов, в частности такие, как «Юнайтед Эйрлайнз», «Дана», «ИБМ», «Проктер энд Гэмбл», «Фрить-Лэй» и др., используют разветвленные системы поддержки энтузиастов, что обеспечивает успех нововведений.

В последние десятилетия большинство американских фирм и корпораций в качестве трудомотивирующего фактора широко использует делегирование («empowerment»), когда часть обязанностей, ответственности и полномочий по принятию решений передаются наиболее квалифицированным работникам, заслуживающим доверия.

Широкое распространение в последние годы в американских корпорациях получила система «Pay for Performance» — «плата за исполнение» (PFP), которая подразумевает использование любых способов оплаты труда, при которых вознаграждение, получаемое работником, зависит от индивидуальных и групповых различий в их деятельности. Это выражается в системах гибкой оплаты труда, системе переменной оплаты и др.

Система мотивации и стимулирования в американских компаниях направлена на закрепление «управленческих верхов». Премии чаще всего выплачиваются только руководителям высшего звена. Руководителям среднего звена выплачиваются специализированные премии, вне зависимости от достигнутых ими результатов. Также предусмотрены премии, исходящие от прибыли.

К числу социальных выплат относят:

выплаты к очередным отпускам;
предоставление служебного транспорта;
оплата бензина;
компенсация стоимости жилья;
покрытие расходов на отдых с семьей и др.

Всемирно известная американская транснациональная корпорация «Google Inc.», вкладывающая свои инвестиции в интернет-поиск, облачные вычисления и рекламные технологии, уделяет большое внимание мотивации и стимулированию персонала.

Большое внимание компания уделяет нематериальной мотивации персонала, а именно условиям труда на рабочем месте. Так офисы Google проектируются лучшими дизайнерами, каждый офис учитывает в том числе и национальные предпочтения, так в киевском офисе в тёплое время года совещания и конференции проходят на крыше офисного центра, на лежаках и креслах из бамбука. Дизайн московского офиса разработан с русским колоритом - с изображением Бабы-яги.

В разных развитых западноевропейских странах накоплен большой опыт применения многообразных систем и форм оплаты труда.

Так в Великобритании акцент делается на индивидуальные контракты, участие в прибылях, Германия - стимулированием роста производительности, предоставление социальных гарантий, основной элемент поощрения топ - менеджеров - бонусы, которые зависят от результатов производственной деятельности предприятия.

В Италии систематически проводят выплаты индивидуальных и коллективных надбавок к отраслевой тарифной ставке и в связи с ростом стоимости жизни, во Франции - индивидуализация оплаты труда, результативность труда оценивается в баллах.

Для предприятий западноевропейских стран характерны три модели стимулирования труда, представленные ниже на рисунке 1.4.

Рисунок 1.4. - Модели стимулирования труда западноевропейских стран

При беспремиальной модели, стимулирующую функцию выполняет заработная плата.

Премиальные модели оплаты труда реализуются путем привлечения работников к участию в прибылях, доходах, капитале.

При участии работника в прибылях, он получает дифференцированное годовое вознаграждение из прибыли компании; в доходах - выплачивается вознаграждение, размер которого определяется по результатам оценки выполнения им производственного задания; в капитале - выплата премии в виде акций по их номинальной цене^{^[29]}. Следует отметить, что в настоящее время, российская модель мотивации строго формализована, любое отклонение от существующих стандартов - нарушение действующего законодательства, законодательных нормативных актов и локальных нормативных документов, которые основываются на этих же законодательных актах.

Структура оплаты труда в российской практике значительно отличается от мировой, различия показаны на рисунках 1.6. Так в состав компенсационного пакета долгосрочное вознаграждение входит в оплату труда только руководителей высшего звена (10%), в остальных случаях применяется краткосрочное вознаграждение.

Рисунок 1.5 - Структура оплаты труда топ-менеджера и менеджера среднего звена в отечественной практике, %

В большинстве отечественных компаний переменная часть вознаграждения административно-управленческого персонала составляет порядка 30-50% от общей суммы денежных выплат, в то время как у рядовых сотрудников она, как правило, не превышает 20%. Это связано с тем, что менеджер в большей степени несет ответственность за результаты работы организации и вынужден нести большие риски.

Рисунок 1.6 - Структура оплаты труда менеджера низшего звена и специалистов российских компаний, %

Отличается не только состав компенсационного пакета персонала отечественных предприятий, но и процентное соотношение оклада и вознаграждения, если в мировой практике оклад низшего менеджмента и специалистов составляет порядка 80-90%, то в российской практике величина оклада колеблется от 65 до 73%.

В основе большинства долгосрочных мотивационных программ лежит так называемый инвестиционный подход, при котором вознаграждение менеджера определяется как часть достигнутого финансового результата (прибыли или стоимости компании)^{^[30]}.

Так для мотивации административно-управленческого персонала российские компании используют так называемые опционы.

Другие компании мотивируют топ-менеджеров при помощи продажи им доли в уставном капитале с обещанием последующего выкупа в десятикратном размере, в случае достижения стратегических целей компании.

На сегодняшний день структура моделей мотивации административно - управленческого персонала в отечественной практике разработана под воздействием различных программ стимулирования: программы бонусов, программы индивидуального и группового стимулирования.

Международной рекрутинговой компанией «Morgan Hunt» проведены исследования системы мотивации топ-менеджеров предприятий банковской сферы России, в числе которых предприятия с разной численностью персонала. Наибольшую долю из опрошенных респондентов составили банки с численностью сотрудников более 1 000 человек (65%).

По результатам проведенного опроса, большинство компаний (89%) применяют следующую схему оплаты труда: фиксированная зарплата плюс годовой бонус. Ежеквартальные и ежемесячные выплаты менее популярны (26%), но при этом бонусы, привязанные к достижению долгосрочных целей, применяются еще меньшим числом банков (11%). Наиболее распространенные элементы материального неденежного стимулирования показаны на рисунке 1.7.

Рисунок 1.7. - Распространенные виды материального неденежного стимулирования в отечественных банках, %

Большинство опрошенных банков, работающих на российском рынке, в отношении управленческого персонала применяют нематериальную мотивацию. Самыми популярными нематериальными стимулами для топ-менеджеров были названы доверие и делегирование полномочий (67%), долгосрочные перспективы в работе (60%) и корпоративную культуру (60%).

Управленческий персонал компании оценивается при помощи системы «Приоритетных проектов». Суть данной системы заключается в том, что менеджер высшего звена самостоятельно ставит цели, при этом соотнеся их с банковской стратегией и в дальнейшем проецирует их для исполнения на нижестоящие уровни в виде декомпозированных проектов.

Формы и методы мотивации и стимулирования персонала к росту эффективности показателей труда в ПАО «Сбербанк России» продемонстрированы ниже в таблице 1.2.^{^[31]}

Таблица 1.2.

Система мотивации и стимулирования в ПАО «Сбербанк России»

Материальное стимулирование		Нематериальное стимулирование
Денежное	Неденежное	Нематериальное стимулирование
1	2	3
1.Премии и бонусы	1.Оплата обучения	1.Гибкий график
1	2	3
2.Комиссионные выплаты	2.Льготные банковские услуги	2.Совместный досуг
3. Индивидуальные денежные вознаграждения	3. Оплата связи и транспорта	З. Признание со стороны руководства
4. Дополнительные пособия	4. Медицинское и социальное страхование	4. Возможность участия в принятии управленческих решений
5. Выплаты от прибыли ПАО «Сбербанк России»	5. Предоставление личного служебного транспортного средства, парковочного места, секретаря	5. Перспектива карьерного роста и профессионального развития
	б. Предоставление скидок, подарочных сертификатов	б. Возможность повышения квалификации
	7. Предоставление туристических путевок	7. Зачисление в кадровый резерв
	8. Ценные подарки работникам и членам семей	8. Признание коллектива

В компании принята долгосрочная система мотивации и стимулирования труда управленческого персонала, направленная на создание стимулов, которые способствуют увеличению прибыли, повышению капитализации и инвестиционной привлекательности предприятия, привлечению и удержанию высококвалифицированных специалистов.

Материальное стимулирование персонала компании основано на базовой оплате труда и переменной части вознаграждения.

Величина выплачиваемой работникам базовой заработной платы зависит от выполняемых обязанностей, сложности решаемых задач, уровня ответственности и устанавливается для каждого работника с учетом образования и практического опыта.

Переменная часть зарплаты сотрудников состоит из краткосрочных и долгосрочных премиальных выплат. Система премирования работников нацелена на достижение общекорпоративных целей и взаимосвязана с показателями KPI (ключевые показатели эффективности).

Краткосрочные премиальные выплаты выплачиваются при достижении установленных показателей деятельности за месяц, квартал, год и с учетом результативности каждого сотрудника.

Выводы:

Таким образом, были рассмотрены различные подходы к разработке системы мотивации и стимулирования труда, а также представлены существующие ныне отечественные и зарубежные системы мотиваций персонала, в том числе, управленческого труда успешных компаний в Японии - Toyota Motor, США - Google Inc. и России - ПАО «Сбербанк России» и нефтяная компания ПАО «Лукойл». Были проанализированы составляющие этих систем, подходы к их созданию и принципы, на которых они основаны.

Выполненный в данной части работы анализ подходов построения системы мотивации и стимулирования зарубежных и отечественных предприятий, показал, что на её формирование, в первую очередь, оказывают влияние: