Файл: Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией.pdf

На основе анализа и оценки существующих разработок предлагается кадровая стратегия управления персоналом на основе его жизненного цикла, представленная в Приложении 1. [2, c.37-38] Данная стратегия, в первую очередь, позволяет определить направления совершенствования кадровых технологий, используемых в организации для обеспечения эффективного стратегического управления персоналом в организации.

1.2 Особенности управления персоналом на разных стадиях жизненного цикла организации

Изменение характера современного бизнеса привело к смещению акцентов управления от менеджмента ресурсов в сторону менеджмента организации, как системы. Управление персоналом – одна из важнейших составных управленческой деятельности – основывается именно на определенном представлении о месте человека в организации и его влиянии на результаты деятельности компании. В организационном контексте смена концепций управления персоналом происходила с точки зрения на персонал компании «как на ресурс» и «как на субъект управления». Учитывая эволюцию управленческих концепций, можно сказать, что управление персоналом требует системного подхода, сочетающего в себе как «менеджмент ресурсов» через формирование необходимого кадрового потенциала, так и «менеджмент персонала» путем жесткой регламентации его деятельности и мотивации к «идеальному поведению», реализующему стратегии компании. [8, c.50-51] Российский специалист в области изучения человеческих ресурсов Т.Ю. Базаров полагает, что, согласно органическому подходу к управлению персоналом, функционирование организации по шкале времени может быть представлено в терминах жизненного цикла, означающего, как процессуальность развития, так и его стадийность. [9, c.58-64]

Как правило, специалисты сходятся в том, что полный жизненный цикл организации обязательно включает такие стадии, как формирование организации, ее интенсивный рост или «размножение», стабилизацию и кризис (спад). Причем последняя стадия вовсе не обязательно должна завершаться «смертью» или ликвидацией организации. Вполне возможным считается и вариант ее «возрождения» или «преображения». В соответствии с концепцией процессуальности и стадийности развития организации ни одна компания не может слишком долго оставаться в одном и том же состоянии, а всегда проходит несколько этапов своего развития, каждый из которых сменяется следующим, но зачастую непросто, а с переживанием трудностей, противоречий.

Периоды, проживаемые компанией в рамках однотипных ценностных установок и фиксирующие, в первую очередь, специфику управленческих задач в определенный период ее функционирования обычно называют стадиями; периоды, в которых компания принципиально изменяет внутренние ценности и ориентации, – циклами развития.

Первая стадия развития организации – ее формирование. На этой стадии для организации важно найти тот товар, который может быть предложен потребителю. Если организации удается найти свое место на рынке, «раскрутить» свой товар, то она может перейти в следующую стадию – интенсивный рост.

На второй стадии развития организация растет, увеличивается объем производства, продаваемого товара, увеличивается число персонала, количество филиалов, подразделений, направлений деятельности. Если организации удается удержаться на волне, стабилизировать источники дохода, закрепиться на рынке уже в качестве полноправного агента, то она может перейти к третьей стадии.

На стадии стабилизации для организации важно максимально стабилизировать свою деятельность. Для этого она старается снизить себестоимость продукции за счет сокращения издержек и максимального нормирования собственной деятельности. Обычно в связи с изменчивостью рынка, потребителя цикл жизни товара, предлагаемого организацией, ограничен, что сказывается и на стадийности развития организации.

После стадии стабилизации организация закономерно может перейти в следующую стадию – кризис, который характеризуется, как правило, снижением эффективности деятельности ниже границ рентабельности, потерей места на рынке и, возможно, гибелью организации. Организация может сохраниться и перейти вновь к следующему циклу развития только в том случае, если она сможет найти новый, привлекательный для потребителя товар, занять новое место на рынке. Если это удалось, то она уже в превращенном виде может вновь пережить стадии формирования, интенсивного роста и стабилизации, которые неизбежно будут сменены новым кризисом.

На каждой стадии организация реализует специфическую стратегию развития. Взгляд на организацию сквозь призму стадий развития позволяет более точно идентифицировать ее основные целевые и стратегические установки и ориентации. Более того, возникает возможность определить, в какой степени они адекватны внутренней ситуации в организации. Соотнесение стадий жизненного цикла, типов стратегии организации и особенностей персонала представлено в таблице Приложения 2. [9, c.102]

Особенности управления персоналом на стадии формирования организации. На данном этапе развития организации основными задачами по управлению персоналом являются:

1. Подготовка организационного проекта:

1. проектирование организационной структуры;
2. расчет потребности в персонале;
3. анализ кадровой ситуации в регионе;
4. разработка системы стимулирования труда.

2. Формирование кадрового состава:

1. анализ деятельности и формирование критериев отбора кандидатов;
2. определение сегмента рынка рабочей силы, из которой целесообразно проводить набор.

3. Разработка системы и принципов кадровой работы:

1. формирование кадровой политики и плана кадровых мероприятий;
2. формирование самой кадровой службы (организационной структуры, набор состава);
3. разработка системы сбора, хранения и использования кадровой информации.

Стадия формирования характеризуется наличием в организации специалистов-творцов, готовых создавать и предлагать нужный рынку товар и превалированием внутри организации тесных, доверительных, почти «семейных» отношений.

Особенности управления персоналом на стадии интенсивного роста организации. Для стадии интенсивного роста организации, как правило, решающими становятся следующие основные задачи: привлечение новых потребителей, создание новых подструктур и их интеграция в общее «управленческое пространство», закрепление на рынке (предоставление дополнительных услуг, формирование сервисной сети, включение в сети других компаний), формирование имиджа организации.

Система управления персоналом на этой стадии в значительной степени ориентирована на:

1. привлечение и набор новых сотрудников;
2. качественную и перспективную оценку кандидатов при приеме на работу;
3. организацию конкурсного отбора;
4. формирование управленческих команд;
5. поддержание организационной культуры в новых подразделениях.

Для эффективного функционирования организации на стадии интенсивного роста в дополнение к «творцам» должны прийти «продавцы», коммерсанты, т.е. специалисты, способные обеспечить продвижение товара на рынке.

Особенности управления персоналом на стадии стабилизации. Основная задача работы управленческого персонала на стадии стабилизации развития организации не столько удержание достигнутого уровня рентабельности, сколько поиск путей снижения затрат на сырье, технологию и особенно персонал, в частности, в ситуации жесткой конкуренции. Чтобы удержать свою устойчивость, любой организации необходимы поиски новых сегментов рынка, диверсификация производства, включение новых бизнесов в сферу свой деятельности. Выросшая организация должна закрепить собственную организационную структуру, сделать ее максимально эффективной в новых условиях всемерной экономии. В данной ситуации должны быть решены следующие задачи управления персоналом:

1. аттестация персонала и рабочих мест с целью оценки эффективности деятельности каждого, выявления резервов роста производительности и качества. На основании данных аттестации могут быть улучшены системы распределения работы, технологии деятельности, формы оплаты и стимулирования;
2. планирование карьеры;
3. формирования кадрового резерва;
4. организация обучения и продвижения персонала.

Для стадии стабилизации необходимы специалисты, способные создавать эффективные технологии, фиксировать наиболее удачные подходы, обнаруженные в ходе интенсивного роста организации. А это означает, что «продавцов» – фаворитов стадии интенсивного роста должны сменить дополнить «технологи», средой функционирования которых должны стать правила строгой иерархии, подчиненности, определенности, детерминируемые профессиональной деятельностью.

Особенности управления персоналом на стадии спада. Если предприятие не смогло подготовить плацдарм для нового взлета – не был найден новый товар и подготовлен к выводу на рынок, старый товар в соответствии с циклом жизни или из-за конкуренции выработал свой ресурс, организация переходит на стадию спада. Достигнутые рубежи невозможно удержать, уходит клиент, предприятие вынуждено уменьшать объемы производства, сокращать персонал, минимизировать организационную структуру, сокращая затраты до минимума. Часто ситуация кризиса сопровождается и неплатежеспособностью, что приводит к банкротству.

Для преодоления возникшего кризиса особенно важна работа с персоналом. Основные задачи системы управления персоналом на этом этапе должны включать:

1. диагностику кадрового потенциала предприятия;
2. разработку стратегии реорганизации и кадровых программ поддержки реорганизации;
3. сокращение персонала;
4. повышение производительности труда;
5. разрешение конфликтов, особенно обостряющихся в этот период.

Для выживания организации, оказавшейся на стадии спада, необходимы совершенно особые специалисты, способные объединить в себе навыки разработчиков, продавцов и технологов.

Сравнение особенностей внутрифирменных установок, регламентирующих управленческую деятельность, позволяет отметить, что для понимания тех мероприятий, которые выполняются руководством в конкретный период существования организации. Важны не только задачи стадии развития. Не менее существенным оказывается и генеральная целевая, ценностная установка фирмы в определенный период существования.

Организационные консультанты проанализировали ряд длительно существующих фирм и обратили внимание на то, что организации проходят еще один временной цикл, более длительный по сравнению со стадийным, в котором можно выделить четыре различных типа ценностных установок. [1, c.77-89]

Установка, характерная для цикла развития организации «тусовка», ставит во главу ценности межличностного общения, создания внутрифирменной целостности на базе личных контактов, приверженности общим принципам коммуникации и подобным человеческим особенностям.

Установка, характерная для цикла развития организации под названием «механизация», связана с пониманием ценности упорядочивания, определенности деятельности, внутренней организации. Именно на данном цикле развития организация впервые сталкивается с необходимостью замены сотрудников, которые хорошо вписываются в личностную, неформальную структуру, но не могут быть эффективными специалистами.

Установка, проявляющаяся в период цикла развития «внутреннее предпринимательство», провозглашает необходимость максимального участия каждого из сотрудников в «предпринимательском процессе». Такое представление о ценностях говорит о том, что любой сотрудник организации должен подходить к реализации своей деятельности как предприниматель, который представляет товар на рынке. А поэтому любой сотрудник должен хорошо знать своего клиента (и внутрифирменного также), его потребности и работать так, чтобы его продукт находил сбыт.

Установка, характерная для этапа «управление качеством», связана с всемерной ориентацией всех и каждого на качество. В рамках данного цикла каждый сотрудник организации должен озаботиться проблемой качества (соответствия представлениям заказчика о желаемом) итогового продукта, а для этого каждый из промежуточных продуктов (полуфабрикатов) должен быть максимально качественным.

Переход любого предприятия в следующую фазу развития должен быть тщательно подготовлен и спланирован. Руководству предприятия необходимо иметь ясное структурированное видение будущего организации: доля продаж и позиции на рынках, организационная структура, технологии основной и вспомогательной деятельности, стиль менеджмента, доминирующие организационные культуры, маркетинговая политика, профессиональные и персональные характеристики кадрового потенциала. В противном случае опасность провала планов становится очень большой.