Файл: Формирование лояльности в поведении персонала (Корпоративная культура).pdf

Ответом oc является oc пример oc культуры oc японской oc школы oc менеджмента oc – oc ее oc эффективность oc в oc формировании oc лояльности oc персонала oc неоднократно oc доказывалась oc на oc примере oc компаний oc различных oc стран oc мира. oc Ключевыми oc для oc развития oc лояльности oc являются oc ценности oc коллективной oc направленности, oc уважения oc традиций, oc четкой oc властной oc иерархии oc и oc взаимной oc групповой oc ответственности. oc Эти oc ценности oc не oc являются oc ни oc новыми, oc ни oc сторонними oc для oc российской oc культуры. oc Однако oc политические oc и oc экономические oc изменения oc 1990-х oc гг. oc переориентировали oc отечественную oc культуру oc бизнеса oc на oc западные oc тенденции^[6].

Лояльность oc имеет oc «восточные» oc корни oc и oc не oc может oc быть oc в oc полной oc мере oc сформирована oc на oc западных oc ценностях. oc В oc связи oc с oc этим oc современное oc управление oc лояльностью oc должно oc включать oc в oc себя oc не oc только oc закрепление oc провосточных oc ценностей oc в oc миссии oc и oc философии oc компании, oc но oc и oc корректировку oc индивидуальных oc ценностей oc сотрудников.

Важным oc приемом oc развития oc лояльности oc является oc также oc вовлечение oc персонала oc в oc управление oc компанией oc на oc самых oc разных oc уровнях. oc Это oc достигается oc путем oc делегирования oc полномочий, oc разделения oc властных oc функций oc и oc ответственности oc высшего oc управляющего oc звена oc с oc сотрудниками oc нижележащих oc уровней oc компании. oc «Примеривание» oc роли oc руководителя, oc предполагающей oc необходимость oc быть oc в oc курсе oc дел oc и oc заниматься oc решением oc повседневных oc организационных oc проблем, oc развивает oc у oc сотрудников oc чувство oc причастности oc к oc компании oc и oc ответственности oc за oc ее oc успехи oc и oc неудачи. oc Таким oc образом, oc преодолевается oc барьер oc — oc отчуждение oc рядовых oc сотрудников oc от oc участия oc в oc жизнедеятельности oc и oc управлении oc компанией. oc Привлечение oc персонала oc к oc решению oc актуальных oc задач oc и oc проблем, oc поощрение oc инициативных oc идей oc и oc активное oc вовлечение oc в oc развитие oc компании oc приводит oc к oc значительному oc повышению oc уровня oc лояльности. oc

Идея oc вовлечения oc персонала oc в oc жизнедеятельность oc организации oc подчеркивает oc важность oc для oc лояльности oc внутреннего oc локуса oc контроля oc компании, oc ее oc ориентации oc на oc человеческий oc потенциал oc и oc ценностную oc составляющую oc организации.

1.1 Программы повышения «приобретенной» лояльности сотрудников на примере известных организаций

Priсe waterhouse Сoopers. В первый рабочий день новичка приглашает на «ланч-знакомство» его непосредственный руководитель. При этом компания даже выделяет небольшие средства на оплату этого обеда.

«Лаборатория Касперского». Здесь существует традиция встречать каждого нового сотрудника приятным сюрпризом. Как правило, это небольшой подарок - чашка, ручка, забавный сувенир, который новичок находит на своем столе в первый рабочий день.

Philips Electronics. О приходе каждого «новенького» сотрудника всех «старых» работников оповещают по электронной почте, на информационную доску вешают объявление об этом событии.

«Рэдиссон-Славянская». Первый рабочий день новых сотрудников - всегда четверг. Это сделано для того, чтобы за четверг-пятницу человек вошел в курс дела, сориентировался в гостинице, а в понедельник уже приступил к своим непосредственным обязанностям.

«MI». Здесь существует правило, в семью каждому новому сотруднику от имени организации непосредственный руководитель отправляется письмо с поздравлением о принятии на его работу.

В некоторых организациях принята обязательная экскурсия по компании, и в конце ее вручение футболки или бейсболки с Лого фирмы.

В других показывают специальный фильм о компании - представительский фильм, об истории, клиентах и победах компании.

1.2 Психологическая сущность лояльности

Как известно, прежде чем управлять чем-либо (в данном случае лояльностью), необходимо прежде всего это понять (т.е. выявить психологическую сущность явления)^[7].

Если грамотно представлять семантическую основу лояльности как процесса и результата, категория эта имеет в основе психологическую установку (аттитьюд). Она реализуется на трех классических уровнях (по Смиту)^[8]:

1. когнитивном (воспринимаю, понимаю);
2. аффективном (эмоционально отношусь к происходящему);
3. поведенческом (принимаю решения и действую, исходя из своих оценок, убеждений и пр.).

Другими словами, лояльность сотрудника – это всего лишь его установка, готовность к некой реакции, предпосылка действовать определенным образом или, иначе говоря, тенденция действовать в поддержку некоего фактора окружения (в корпоративной среде) или против него. Этот фактор становится для работника положительной или отрицательной ценностью, склоняя его в ту или иную сторону («удовлетворен» – «не удовлетворен», «верен» – «не верен» и т.п.).

Таким образом, в реальной жизни лояльность, по сути, фиксирует единственное свойство – ценность (валентность) для человека определенного явления или объекта (например, организации). Психологическое содержание феномена лояльности – это в большинстве своем двухкомпонентные оценки.

При этом могут оцениваться следующие параметры:

• содержание работы;
• начальник;
• признание проделанной работы, уважение к вам;
• возможность продвижения по службе;
• внимание со стороны руководства и пр.;
• наличие времени для личной жизни;
• престижность работы;
• хорошие условия для работы;
• разумные правила и процедуры, существующие в компании;
• возможность самосовершенствования, самореализации (корпоративное обучение и пр.);
• нематериальное вознаграждение (присуждение отличительных знаков, чествование и пр.);
• материальное вознаграждение;
• чувство безопасности, связанное с работой;
• общественное признание деятельности (в корпоративных СМИ и пр.);
• корпоративные мероприятия.

Многие исследователи и практики в области организационного поведения (Гилберт, Бойетт, Ханди и пр.) считают: если вы действительно хотите помочь людям самореализоваться, достичь максимальной эффективности в работе и удовлетворенности ее результатами именно в вашей компании, то вам следует «забыть о большей части их индивидуальных знаний, способностей, мотивов, личном поведенческом репертуаре, который они приносят на работу, и вместо этого заняться созданием среды для них».

Условия для формирования особой среды в первую очередь должны включать в себя^[9]:

• предоставление информации;
• предоставление «инструментов»;
• создание стимулов;
• обеспечение знаниями и пр.

В целом формирование лояльности персонала (или ее отсутствие) является следствием успешности (или неуспешности) процессов внутриорганизационной адаптации сотрудников. Это подтверждает определение социально-профессиональной адаптации личности, согласно которому она рассматривается как взаимодействие сотрудника и компании, приводящее к оптимальному соотношению его целей и ценностей в данной организации. Если условия для социально-профессиональной адаптации созданы, то потребности (материальные и нематериальные), интересы и стремления сотрудников реализуются. При этом с высокой вероятностью раскрываются индивидуальность, творческий потенциал, повышается эффективность деятельности. Выделяют внешние и внутренние условия адаптации. К первой группе относятся параметры самой организации, а ко второй – индивидуальные личностные особенности. Если с формированием внутренних условий нам уже удалось разобраться,, то создание внешних требует целенаправленной и системной деятельности (миссия, ценностные ориентации компании, традиции, климат, характеристики совместной деятельности команд, основными признаками которой являются наличие единой цели и общей мотивации и т.д.).

В данном случае показателями являются^[10]:

• эмоциональное самочувствие;
• интеграция с организационной средой компании;
• реализация личностного потенциала;
• материальная удовлетворенность и пр.

В практике HR-менеджемента создание команд, проектных рабочих групп имеет в своей основе простой психологический эффект: это характеристики совместной деятельности, в основе которых – единая цель и общая мотивация, разделение деятельности на компоненты и распределение их между ее участниками. А согласно теории психического как процесса адаптация и, как следствие, лояльность вырабатываются путем увеличения степени «психологической включенности» сотрудника в организационную среду. Кстати, чем выше квалификация сотрудника, тем в меньшей степени он мирится с ролью объекта чьих-то распоряжений.

При формировании лояльности с помощью системы внутреннего обучения и развития персонала компании обязательно следует помнить следующее:

• Адаптация – не только приспособление личности к организационной среде в команде, но и активное положительное действие в ней.
• Активность – сознательная целенаправленная деятельность, определяющая меру персонального воздействия субъекта на предметы, процессы и явления организационной действительности.

ГЛАВА 2. КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА

Корпоративная культура^[11] oc - oc ключевой oc фактор, oc определяющий oc успех oc и oc стабильность oc компании. oc Она oc связывает oc сотрудников oc воедино, oc повышает oc лояльность oc персонала oc к oc компании, oc увеличивает oc производительность oc труда. oc Корпоративная oc культура oc - oc один oc из oc наиболее oc эффективных oc инструментов oc управления oc организацией oc и oc всеми oc бизнес-процессами oc в oc целом.

Корпоративная oc культура oc идентифицирует oc каждого oc игрока oc рынка, oc повышает oc эффективность oc и oc укрепляет oc стабильность oc компании, oc формирует oc стиль oc управления oc командой, oc определяет oc отношение oc сотрудников oc к oc работе oc и oc их oc удовлетворенность oc ею, oc выстраивает oc общение oc в oc коллективе oc и oc взаимоотношения oc с oc клиентами oc и oc партнерами. oc Корпоративная oc культура oc является oc действенным oc инструментом oc развития, oc она oc способствует oc достижению oc единой oc цели oc и oc помогает oc компании oc двигаться oc вперед.

Традиционно oc под oc понятием oc корпоративной oc культурой oc понимается oc система oc общих oc идей, oc ценностей oc и oc взглядов, oc норм oc и oc методов oc управления, oc разделяемых oc всеми oc членами oc компании, oc а oc также oc отражающих oc и oc отличающих oc компанию. oc Но oc у oc этого oc понятия oc есть oc и oc множество oc других oc определений. oc

2.1 Формирование и особенности корпоративной культуры

Современный oc бизнес oc немыслим oc без oc корпоративной oc культуры. oc Формирование oc этого oc инструмента oc способно oc повысить oc эффективность oc деятельности oc всей oc компании oc в oc целом. oc Однако oc далеко oc не oc все oc руководители oc порой oc имеют oc четкое oc представление oc о oc том, oc как oc должна oc зарождаться oc корпоративная oc "философия", oc из oc чего oc должна oc состоять, oc каким oc образом oc должен oc формироваться oc и oc поддерживаться oc данный oc элемент oc системы oc управления oc персоналом.

Существует oc множество oc определений oc корпоративной oc культуры. oc Приведем oc некоторые oc из oc них. Корпоративная oc культура oc - oc это oc устойчивое oc собрание oc ценностей, oc символов, oc ритуалов oc и oc историй, oc с oc помощью oc которых oc можно oc управлять oc людьми oc на oc их oc рабочих oc местах. oc (теория oc Дила oc и oc Кеннеди). Это oc система oc разделяемых oc ценностей, oc которые oc проявляются oc через oc различные oc культурные oc артефакты: oc истории, oc мифы oc и oc т.д. oc (теория oc Питтерса oc и oc Уотермена).

Как oc видно oc из oc определений, oc термины oc "ценности", oc "система" oc и oc т.п. oc еще oc не oc являются oc тем oc однозначно oc описываемым oc объектом, oc над oc которым oc можно oc совершать oc какие-то oc действия. oc Необходима oc некая oc модель, oc которая oc была oc бы oc понятной, oc описываемой oc с oc точки oc зрения oc теории oc менеджмента oc и oc пригодной oc для oc практического oc применения. oc Такую oc модель oc предложил oc Эдвард oc Шейн oc ( oc см. oc Схему oc 1. oc Модель oc Шейна).

Рассмотрим модель Шейна подробнее.

Первый, поверхностный уровень организационной культуры виден стороннему наблюдатели через артефакты. Под артефактами Шейн понимает конкретные продукт культуры (устные, письменные, предметы). Например, артефактом фирмы может быть устав, значок, территория, газета, фирменная одежда для персонала и т.д. по мнению автора, чем в большем объеме у компании существует истории, зафиксированной в артефактах, тем мощнее организационная культура фирмы.