Файл: Формирование лояльности в поведении персонала (Корпоративная культура).pdf

Второй уровень разделен волнистой чертой, как "айсберг" (см. Схему 1). Нормы и ценности, которые находятся над волнистой чертой, мы можем видеть. Это - декларируемые нормы и ценности. Однако, в компании очень часто существует "двойная мораль", те правила, о которых нигде не говорят, но все знают, что можно делать, а что - нельзя. Это - латентные, т.е. скрытые для стороннего наблюдателя нормы, которых уже не видно снаружи.

Третий, глубинный уровень модели Шейна показывает нам, что все эти артефакты и нормы и правила лишь надстройка, которая определяется поведением людей. В американских учебниках под термином "поведение" понимают следующее: поведение – это наше реальное базовое допущение, которое мы себе разрешаем и принимаем.

2.2 Роль корпоративной культуры и обучения в формировании лояльности

Уровень эмоционально-психологической oc и oc практической oc вовлеченности oc сотрудников oc в oc жизнь oc организации oc весьма oc существенно oc влияет oc на oc определенность oc и oc последовательность oc их oc выбора oc и oc приверженности: oc чем oc меньше oc сотрудник oc интересуется oc жизнью oc компании oc (или oc же oc этот oc интерес oc формален) oc и oc включен oc в oc ее oc активную oc деятельность, oc тем oc более oc аморфны, oc бессистемны, oc неустойчивы oc его oc взгляды oc («мне oc все oc равно, oc в oc какой oc компании oc работать oc – oc здесь oc или oc в oc другом oc месте, oc ничего oc не oc держит, oc кроме oc денег»). oc

С oc другой oc стороны, oc такое oc эмоционально-деятельностное oc отчуждение oc может oc свидетельствовать oc и oc о oc неблагополучии oc в oc компании, oc отсутствии oc здоровой oc корпоративной oc культуры oc и oc пр. oc

В oc рамках oc корпоративной oc культуры oc организации oc можно oc создать oc атмосферу oc интенсивной oc работы, oc самоотверженности oc и oc удовольствия oc от oc деятельности. oc Хорошо, oc если oc в oc этих oc условиях oc будет oc легче oc сформировать oc мотивирующее oc поведение, oc направленное oc на oc эффективность oc работы, oc личные oc и oc групповые oc достижения, oc и oc при oc этом oc целенаправленно oc затрудняется oc вовлечение oc сотрудников oc в oc социальные oc действия, oc не oc относящиеся oc к oc выполнению oc основных oc задач oc (например, oc кулуарные oc обсуждения, oc выплескивание oc недовольства oc и oc возмущения oc в oc частных oc разговорах oc и oc пр.). oc

Далее oc механизм oc срабатывает oc совершенно oc волшебным oc образом: oc в oc результате oc всех oc этих oc изменений oc сотрудники oc учатся oc выдвигать oc значимые oc цели, oc выполнять oc работу oc наиболее oc эффективно, oc адекватно oc воспринимать oc объективную oc обратную oc связь^[12]. oc И, oc что oc самое oc главное, oc у oc них oc значительно oc укрепляется oc мотивация. oc Более oc того, oc сотрудники oc сами oc станут oc искать oc ситуации, oc позволяющие oc им oc испытывать oc удовлетворение, oc возникающее oc в oc результате oc включенности oc в oc такое oc поведение. oc

Условиями oc для oc создания oc особой oc среды oc являются: oc

1. предоставление oc информации; oc
2. предоставление oc «инструментов»; oc
3. создание oc стимулов; oc
4. обеспечение oc сотрудников oc знаниями oc и oc пр. oc

Действительно, oc если oc цели, oc миссия oc компании oc четко oc обозначены, oc то oc уже oc на oc этапе oc подбора oc можно oc выяснить, oc насколько oc ценности oc сотрудника oc совпадают oc с oc ценностями, oc декларированными oc и oc принятыми oc в oc данной oc организации, oc и oc впоследствии oc влияние oc на oc него oc в oc этой oc среде oc будет oc наиболее oc эффективным. oc Отчасти oc именно oc благодаря oc четкости, oc прозрачности oc и oc действенности oc корпоративной oc культуры oc удается oc привлекать oc талантливых oc менеджеров, oc удерживать oc их oc и oc добиваться oc от oc них oc высокой oc производительности. oc Такие oc популярные oc компоненты, oc как oc символика, oc корпоративные oc традиции oc и oc мероприятия, oc – oc это oc всего oc лишь oc поверхностные, oc внешние oc показатели. oc

К oc сожалению, oc как oc отмечают oc многие oc HR-специалисты, oc некоторые oc компании oc или oc подменяют oc содержание oc формой oc или oc вообще oc не oc занимаются oc созданием oc корпоративной oc культуры oc как oc организационным oc явлением. oc

С oc точки oc зрения oc HR-менеджмента, oc грамотно oc построенная oc система oc обучения oc и oc развития oc персонала oc – oc это oc одно oc из oc немногих oc направлений oc HR-деятельности, oc позволяющее oc решить oc довольно oc широкий oc спектр oc задач oc управления oc человеческими oc активами, oc в oc том oc числе oc лояльностью, oc совместно oc с oc топ-менеджментом oc компаний.

ГЛАВА 3. ФОРМИРОВАНИЕ ЛОЯЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА КОМПАНИИ НА ПРИМЕРЕ КОМПАНИИ «СОФИКА»

В свое время один из топ-менеджеров oc «General oc Electric» oc Джек oc Уэлч oc дал oc следующее oc простое, oc но oc ёмкое oc объяснение^[13]: oc «Лояльный oc персонал oc — oc это oc команда oc единомышленников, oc приверженных oc целям oc и oc ценностям oc моего oc предприятия oc и oc готовых oc на oc многое oc ради oc его oc процветания». oc

Выделяя oc суть oc подобных oc высказываний, oc заметим, oc что oc при oc наличии oc лояльных oc сотрудников oc руководители oc могут oc рассчитывать oc на oc проявление oc инициативы, oc на oc инновационные oc предложения, oc повышающие oc производительность oc труда oc и oc позволяющие oc с oc большей oc эффективностью oc решать oc проблемные oc вопросы. oc Сохранность oc секретной oc информации, oc терпимость oc к oc временным oc трудностям, oc соблюдение oc дисциплины, oc готовность oc к oc обучению oc и oc развитию oc – oc все oc это oc для oc лояльных oc работников oc следствие oc не oc страхов oc потери oc места oc работы, oc денег, oc наказания, oc а oc следствие oc верности oc компании oc и oc ощущения oc единства.

Грамотно oc выстроенная oc программа oc стимуляции oc сотрудников, oc обеспечение oc их oc социальной oc защищённости oc и oc создание oc достойных oc условий oc труда oc способны oc не oc только oc окупить oc себя, oc но oc и oc завоевать oc конкурентное oc преимущество. oc И oc наоборот, oc печально oc известный oc принцип oc кратковременной oc эксплуатации oc и oc частой oc смены oc кадров, oc получивший oc в oc Америке oc название oc “a oc hire oc and oc fire oc company” oc (организация, oc которая oc все oc время oc принимает oc и oc увольняет oc людей), oc свидетельствует oc о oc дилетантском oc подходе oc руководства, oc т.к. oc в oc кризисные oc моменты oc лишает oc организацию oc устойчивости oc и oc перспектив oc развития. oc Люди, oc не oc чувствующие oc связи oc с oc работодателем, oc уходят, oc как oc только oc появляется oc шанс oc зарабатывать oc больше.

Сегодня oc крупные oc и oc динамично oc развивающиеся oc предприятия oc в oc России oc и oc за oc рубежом oc вкладывают oc значительные oc средства oc в oc развитие oc персонала, oc программы oc страхования, oc льготный oc отдых oc и oc медицинское oc обслуживание oc для oc работников oc и oc их oc семей. oc Причём oc каждой oc компании oc требуется oc свой oc оригинальный oc комплекс oc мер, oc который oc адекватно oc отвечал oc бы, oc с oc одной oc стороны, oc потребностям oc и oc миссии oc организации, oc с oc другой oc – oc ряду oc внешних oc факторов, oc таких oc как oc положения oc законодательства, oc локальная oc социально-экономическая oc обстановка, oc местные oc культурные oc нормы oc и oc т.д. oc Для oc определения oc уровня oc лояльности oc на oc предприятиях oc проводятся oc диагностические oc исследования oc – oc чаще oc всего oc – oc опросы oc и oc тестирования, oc разрабатываемые oc психологами oc и oc специалистами oc по oc социологии oc организаций.

В oc данном oc разделе oc мы oc рассмотрим oc конкретный oc пример oc формирования oc лояльности oc персонала, oc проанализируем oc опыт oc крупнейшей oc в oc России oc компании oc в oc сфере oc производства oc товаров oc народного oc потребления oc – oc пивоваренной oc компании oc «Софика». oc

Организационная oc структура oc пивоваренной oc компании oc «Софика» oc представляет oc собой oc достаточно oc сложную oc смешанную oc структуру, oc на oc верхней oc ступени oc иерархии oc мы oc наблюдаем oc линейную oc подчиненность. oc Далее, oc например, oc вице-президенту oc по oc корпоративным oc вопросам oc линейно oc подчиняет oc директора oc по oc персоналу, oc а oc ему oc в oc свою oc очередь oc функционально oc подчиняются oc отделы oc по oc работе oc с oc персоналом oc штаб-квартиры.

Рисунок 2 - Организационная структура пивоваренной компании «Софика»

Анализируя опыт успешных кадровых стратегий на предприятиях – лидерах рынка, исследователи традиционно выделяют три основных фактора формирования лояльности^[14]:

1) материальное стимулирование (при условии, что сотрудники видят, как именно личный вклад в работу компании влияет на величину полученной премии),

2) принцип обратной связи, когда сотрудники разного уровня получают возможность донести до руководства своё мнение об эффективности менеджмента и общей политике организации, а также выдвинуть собственные предложения по улучшению ситуации,

3) нематериальное стимулирование, в рамках которого обеспечиваются социальные пакеты, проводятся тренинги, обучающие программы, организуются корпоративные праздники, не остаются без внимания индивидуальные заслуги сотрудников, а при вознаграждении учитываются их личные потребности. Всё это создаёт у работника ощущение собственной значимости для компании, способствует не только благоприятному отношению к ней, но и стремлению оправдать её доверие. Следовательно, залогом успеха при формировании лояльности является удачный синтез схем материального и нематериального поощрения с одновременным развитием обратной связи. В ситуации равноценности материального вознаграждения, на первый план в борьбе за квалифицированные кадры, естественно, выходят нематериальные факторы стимуляции: в первую очередь, социальная защищённость и участие в значимой миссии, которую взяла на себя компания.

Компания «Софика» использует собственную программу работы с персоналом, которая предусматривает комплекс мероприятий по развитию и продвижение сотрудников, знающих специфику работы и бизнеса (выращивание талантов внутри Компании), планирование карьеры, обучение, ротация персонала в рамках всей разветвленной организационной структуры.

Новый сотрудник сразу же вовлекается в продуманную программу развития и карьерного роста.

• Специальная программа адаптации ;
• Ротация в рамках одной или нескольких дирекций ;
• Работа под руководством опытного коуча ;
• Формирование индивидуального плана обучения в рамках узкой специализации;
• Участие в бизнес-проектах отдела, решение реальных бизнес-задач;
• Промежуточная оценка деятельности.

Таким образом, каждый вновь прибывший работник в компании «Софика» попадает в условия, максимально способствующие проявлению личной инициативы, реализации профессиональных навыков. В результате сотрудник приобретает и стимулы, и средства для достижения высоких результатов и повышения своего профессионального уровня.

В числе мероприятий компании «Софика» по развитию персонала предусмотрены программы управленческого обучения в ведущих мировых бизнес-школах, внутренние программы развития бизнес-навыков, тренинги командообразования, премирование сотрудников в зависимости от выполнения поставленных целей.

На внешнем уровне программа социальной ответственности пивоваренной компании «Софика» реализуется за счёт участия в региональных и национальных проектах социального значения. Компании «Софика» принадлежат 11 пивоваренных заводов в 10 городах России: два в Санкт-Петербурге, Ярославле, Туле, Воронеже, Ростове-на-Дону, Самаре, Челябинске, Красноярске, Хабаровске, идет строительство завода в Новосибирске. Две собственных солодовни в Туле и Ярославле. Всего на предприятиях «Балтики» работает около 12 тыс. сотрудников.

Отдельного упоминания в связи с формированием лояльности персонала заслуживает достаточно новый для России, но уже активно используемый многими российскими компаниями принцип так называемых «семейных» PR-мероприятий, влияние которого прослеживается и в социально-ориентированной внутренней политике компании «Софика». По данным опроса, проведенного «Левада-центром» в мае 2006 г., 44% россиян считают самым важным в жизни создать семью и родить детей, в то время как карьеру и хорошую работу во главу угла ставят только 39% опрошенных. Роль семьи возросла и в принятии решений относительно карьеры, поэтому с точки зрения специалистов в области PR члены семей сотрудников воспринимаются как один из видов внешней общественности наряду с клиентами компании, органами власти и СМИ. Тот климат, те настроения, которые царят дома в отношении фирмы, где работает один из членов семьи, во многом определяют, насколько сам работник лоялен в отношении этой компании.

Чтобы сотрудник, проводящий много времени на работе, не испытывал чувство вины перед близкими, работодатель посредством корпоративных программ должен демонстрировать заботу о семье, а семьям давать понять, что их терпение ценится. Таким образом, «семейный» PR приносит двойной результат: во-первых, повышает лояльность сотрудника, а во-вторых, расширяет круг приверженцев компании, помогает создать позитивный имидж предприятия на рынке, в том числе на рынке труда. На сегодняшний день в России повышенное внимание к семьям сотрудников чаще оказывается фирмами, где ставка заработной платы ниже среднерыночной. В этом смысле, компания «Софика» - позитивный пример разумного сочетания элементов «семейного» PR с достойным уровнем зарплат.