Файл: «Процессы принятия решений в организации» . ..pdf

В начале своей деятельности фирма брала на реализацию или приобретала по договору поставки сорочку и трикотаж у других фирм-производителей и продавала ее розничным магазинам. Началом работы с сетевыми магазинами можно считать ноябрь 2005 г., когда фирма начала работать с магазином «Plato». Тогда это был только один магазин, но уже в следующем году открылось ещё два магазина в сети. Следующей ступенью было начало работы с сетью гипермаркетов «ОКЕЙ» в 2007 г.

Для того, чтобы получать достаточный размер прибыли и, в то же время, обеспечивать конкурентоспособную цену на продукцию, было принято решение о создании собственной торговой марки мужской одежды. Такая марка появилась и была официально зарегистрирована в январе 2008 г. Название торговой марки - «COTLAND». Для обеспечения низкой себестоимости изделий было решено не организовывать собственное производство, а воспользоваться услугами сторонних компаний. При этом мужскую сорочку начали отшивать в Китае, а джемпера – на российских фабриках в Ленинградской области и в г. Астрахань. При этом ткани и фасоны выбирались и выбираются до сих пор непосредственно генеральным директором фирмы.

Для удобства доставки грузов от поставщиков и к покупателям было произведено объединение с московской фирмой «РБ-Контракт» также в январе 2008 г., которая фактически стала представительством ООО «СТЭМ» в Москве, при этом формально эти компании являются различными юридическими лицами.

После появления собственной торговой марки стала возможной работа с целым рядом сетей. В числе первых были «Лента», «Мегамарт», «Мetro». Начиная же с 2009 г., доля продукции собственной торговой марки в общем обороте фирмы составляет более 90%^[24].

Следующим этапом развития можно считать заключение в конце 2009- начале 2010 г. договоров на поставку продукции в такие крупные московские сети и магазины как «Marktkauf», «Мосмарт», «7 континент», «Ашан», а также заключение соглашений на поставку нашей продукции в торговые комплексы, находящиеся в регионах России, что позволило увеличить оборот компании в 2,1 раза (с 17 млн руб. до 36 млн руб.).

В настоящее время в ООО «СТЭМ» работает 14 сотрудников.

Существующую в компании организационную структуру можно отнести к функциональной (рис. 5). При этом фактически в фирме не существует четкой иерархии. Например, менеджер подчиняется не начальнику отдела продаж, а непосредственно Генеральному директор и существует как бы обособленно. Один из рабочих-грузчиков является бывшим начальником склада и фактически выполняет функции консультанта-помощника начальника склада, а также курьера и разнорабочего, поэтому получается, что он также находится в подчинении у офис-менеджера. Конечно, данная ситуация отсутствия упорядоченной системы управления только затрудняет координацию действий работников и препятствует повышению эффективности деятельности организации.

К тому же в фирме отсутствуют даже формальные должностные инструкции, в результате чего права, обязанности, подчиненность, цели работы, сферы ответственности и критерии оценки качества работы сотрудников постоянно изменяются в зависимости от конкретной ситуации.

Генеральный директор

Бухгалтер

Начальник отдела продаж

Начальник склада

Офис-менеджер

Менеджер

Помощник менеджера

Мерчендайзеры

Рабочие-грузчики

Секретарь

Водитель-экспедитор

Рисунок 5. Организационная структура ООО «СТЭМ»^[25]

Основная сложность заключается в том, что в конечном итоге непонятно, кто отвечает за принятие конечного управленческого решения в ряде случаев, и, соответственно, какое направление действий является приоритетным и правильным. Например, при решении о поставке продукции в какой-либо магазин офис-менеджер ориентируется на загруженность водителя и время поступления заявки, а начальник отдела продаж - на пожелания магазина. Такое положение дел вызывает у сотрудников отсутствие мотивации к повышению эффективности своей деятельности и равнодушие к дальнейшей судьбе компании.

2.2. Выявление проблем в деятельности ООО «СТЭМ»

Выявим основные проблемы, существующие в ООО «СТЭМ» по основным направлениям деятельности.

1. Работа с поставщиками.

Цикл «заказ-производство-доставка» для китайских сорочек составляет примерно 5-7 месяцев, то есть доставка грузов осуществляется морским путем в целях экономии на транспортных издержках; производится ввоз товара на территорию России, что существенно увеличивает время прохождения границы. При заказе как сорочек, так и джемперов (срок изготовления и доставки - 3-4 месяца) не используется возможность получения дополнительного «срочного» заказа, так как это требует предоплаты.

В результате чего ООО «СТЭМ» приходится брать на себя риски, связанные с неопределенностью изменений во внешней среде по прошествии данного периода, так как может измениться количество крупных сетей-покупателей, число их магазинов, в которые нужно поставить продукцию, предпочтения менеджеров по закупкам и непосредственно конечных покупателей, тенденции в одежде. Поэтому возникает, с одной стороны, нехватка одних артикулов изделий, а, с другой стороны, некоторое количество артикулов остается невостребованным, таким образом, происходит «связывание» оборотных средств в складских запасах, которые имеют низкую ликвидность, так как не пользуются спросом среди покупателей. В то же время невозможность дозаказа моделей, являющихся «лидерами продаж» также становится причиной образования упущенного дохода из-за недопоставок в магазины.

К основным причинам данных трудностей можно отнести:

• большая удаленность поставщика. При этом производить сорочку и брюки на фабриках России экономически невыгодно, так как их уровень цен не позволит ООО «СТЭМ» работать с крупными сетями, что приведет к увеличению продажной цены до 800-1000 руб., при уровне розничных цен в гипермаркете на аналогичную продукцию 400-1000 руб.;
• недостаток денежных средств для использования доставки воздушным путем и срочного заказа;
• отсутствие поартикульного учета продаж продукции за предыдущие периоды и планирования продаж на будущие периоды;
• отсутствие мероприятий по исследованию рынка сбыта и выявления потребностей покупателей.

2. Заключение договоров с покупателями.

Работники организации не заинтересованы в поиске и работе с новыми покупателями, так как это ведет к увеличению числа выписываемых и обрабатываемых документов, обрабатываемого и отгружаемого товара и при этом никак не сказывается на размере заработной платы, поэтому сотрудники не стремятся к поиску новых клиентов, расширению поставляемого в магазины ассортимента. Необходимость же поиска новых клиентов обусловлена тем, что:

• расширяется сбытовая база и, следовательно, выручка и прибыль от реализации;
• уменьшается зависимость от одного покупателя (для ООО «СТЭМ» это компания «Лента», в которую отгружается примерно 30% продукции в стоимостном выражении от общего объема отгрузки);
• при отгрузке продукции небольшим магазинам фирма получает возможность получения денежных средств либо в день отгрузки, либо по предоплате, что благоприятно сказывается на ее финансовом положении;
• появление новых покупателей компенсирует прекращение работы со старыми.

Основными причинами данной проблемы являются:

• отсутствие личной заинтересованности (в том числе материальной) у сотрудников организации в увеличении размера выручки от реализации продукции;
• нет закрепления функции поиска новых клиентов за конкретными сотрудниками, в том числе из-за отсутствия должностных инструкций.

3. Получение продукции от поставщиков.

Трикотаж от российских фабрик поставляется непосредственно на склад ООО «СТЭМ» в Санкт-Петербурге. Сорочка и брюки от китайских производителей изначально поступают в Москву, на склад представительства - фирмы «РБ-Контракт». После этого продукция, предназначенная для продажи в Санкт-Петербурге без какой-либо проверки по количеству и качеству, отправляется в ООО «СТЭМ».

В результате такой организации процесса получения продукции от китайских производителей контроль качества и количества поставляемого товара осуществляется уже на складе в Санкт-Петербурге. В случае наличия каких-либо дефектов или несоответствий по количеству или наименованиям, данный факт обнаруживается на 4-5 дней позже (средний срок доставки продукции со склада в Москве на склад в Санкт-Петербурге), что является достаточно существенным сроком, так как зачастую продукция приходит за 2-3 дня до ее отправки в торговые комплексы, за которые ещё необходимо подготовить ее (рассортировать, нанести штрих-код). К тому же, при обнаружении каких-либо дефектов, например, прислан не тот артикул сорочки, необходимо осуществлять повторную пересылку товара, что ведет уже не только к увеличению срока доставки, но и требует дополнительных денежных затрат.

Таким образом, основной причиной дополнительных затрат при транспортировке продукции является: отсутствие проверки качества и количества китайской продукции в Москве перед ее отправкой в Санкт-Петербург; ошибки в работе склада «РБ-Контракт».

4. Обработка заказов на продукцию от покупателей и их подготовка на складе.

• составление заказов для небольших магазинов на продукцию, зарезервированную для гипермаркетов;
• неравномерная загрузка складских работников из-за невозможности заблаговременной подготовки товара к отгрузке (маркировки), так как в разные магазины продукция поставляется под разными артикулами и штрих-кодами;
• существенные несоответствия между реальным наличием продукции на складе и данными и ее количестве в системе учета «1С: Предприятие», в результате чего увеличивается время согласования заказа, периодически не удается выполнить уже согласованные заказы, на складе образуются запасы нереализуемой продукции. При этом периодическое проведение инвентаризации не входит в обязанности сотрудников;
• некачественная подготовка заказов работниками склада (неправильная маркировка, подбор артикулов, нетоварный вид);
• штрафные санкции со стороны крупных магазинов за невыполнение или некачественное выполнение заказов;
• недисциплинированность некоторых сотрудников склада.

Основными причинами проблем при составлении и обработке заказов являются:

• плохая информированность сотрудников отдела продаж о продукции (остатки на складе, сроки прихода партий, резервирование для гипермаркетов).
• нерациональная система присвоения артикулов и штрих-кодов продукции.
• отсутствие нормативных документов, регулирующих работу склада (положение о подразделении, должностные инструкции).
• отсутствие штрафных санкций за некорректное выполнение работы.

5. Выкладка продукции в магазинах.

Трудности и проблемы: неполная выкладка мерчендайзерами товара в торговых комплексах «Лента» и «Карусель».

К основным причинам проблем в области мерчендайзинга относятся: отсутствие личной материальной заинтересованности в результативной работе; нерациональный график работы мерчендайзеров; отсутствие должностных инструкций.

Выводы.

В результате анализа деятельности ООО «СТЭМ» выявлены причины часто возникающих проблем в основной деятельности, а также недостатки в системе управления фирмой. В обобщенном виде их можно представить следующим образом:

• отсутствие нормативных документов, регулирующих работу сотрудников.
• двойная подчиненность, нерациональная организационная структура.
• отсутствие целостной системы целеполагания, прогнозирования и планирования деятельности.
• недостаточная загрузка сотрудников.
• отсутствие личной материальной заинтересованности у сотрудников в повышении эффективности работы организации.
• недостаток информации о деятельности фирмы.

Таким образом, должны быть разработаны управленческие решения, которые позволят устранить существующие проблемы.

Глава 3. Разработка управленческих решений в целях повышения эффективности деятельности ООО «СТЭМ»

3.1. Предлагаемые управленческие решения

По итогам анализа, проделанного в предыдущей главе, можно сделать вывод, что большая часть причин неэффективной деятельности, а также невозможность внедрения изменений в эту деятельность является следствием несовершенной системы разработки и реализации управленческих решений на малом предприятии. Для изменения данной ситуации в лучшую сторону необходимо провести следующие мероприятия:

1. Поиск новых поставщиков тканей, пряжи и фурнитуры, а также фабрик-изготовителей одежды.

Несмотря на то, что ООО «СТЭМ» уже на протяжении достаточно длительного периода работает со своим основным поставщиком мужских сорочек фабрикой «BERKHAM», она не может полностью обеспечить ряд новых потребностей фирмы, в частности не может выполнить заказы на отшив детской сорочки, мужских зимних брюк, плотной мужской сорочки из фланели, джинсы, вельвета. В связи с этим необходимо провести полномасштабное исследование существующих поставщиков материалов и фабрик-изготовителей одежды в Китае, для выявления нескольких наиболее привлекательных и отвечающих необходимым требованиям. С фабриками, предлагающими наилучшее качество и условия за приемлемую цену необходимо заключить договоры на производство необходимых групп продукции. При начале работы с новыми поставщиками, вероятно, понадобится осуществить предоплату части заказа, что потребует наличия свободных денежных средств.