Файл: «Процессы принятия решений в организации» . ..pdf

При всем их многообразии можно выбрать три микроэтапа: Š начальный (подготовка управленческого решения); Š основной (собственно ПУР); Š заключительный (корректировка управленческого решения). Начальный этап можно представить в виде трех микроэтапов, представленных на рисунке 2. Как видно из него, он может иметь три «начала». Это или наличие проблемы, которая диагностируется и формируется, это также постановка задачи или мысленная формулировка цели. Далее последовательно следует формулировка ограничений и критериев принятия решения и определения альтернатив^[15].

Основной этап процесса ПУР, по мнению специалистов в управленческой деятельности, однозначен. Он включает в свой состав анализ (оценку) альтернатив и выбор единственной альтернативы (при наличии построенной ранее модели и критериев оценки)^[16]. Сюда может входить также, как справедливо отмечает В.М. Шепель, обнародованное содержание решения, мотивировка его принятия и исполнения, а также «коллективная доводка» решения. Заключительный этап также однозначен. Он определяется окончательной корректировкой решения (приданием ему формы приказа, распоряжения или указания). Некоторые специалисты включают сюда также реализацию принятого решения на практике.

Рисунок 2. Начальный этап подготовки управленческого решения

С позиций культуры организации процесса ПУР интерес представляет коллективный подход к этому процессу. Здесь также выделяются три названных выше макроэтапа. Первый включает в себя: Š осознание группой неопределенности ситуации; Š формирование общего информационного фонда; Š метарешение относительно выбора стратегии дальнейшей организации решения; Š соотнесение совместного решения с определением членами группы представлений об индивидуальных целях, предпочтениях, возможностях и качества других членов группы (с этой целью используется механизм вербализации, представленный в эксплицитной форме); Š групповая дифференциация (один из ключевых вопросов – ситуативное лидерство с выделением нейтральной подгруппы, а также оппозиционной и поддерживающей лидера подгруппы); Š выбор критерия агрегации индивидуальных предпочтений: критерий Нэш­оптимальности (приоритет индивидуальным предпочтениям), критерий Парето­оптимальности (приоритет общегрупповым предпочтениям); Š динамичная смена лидера дискуссии на ее различных фазах (это связано с тем, что формирование информационной основы решения требует уже иных личностных качеств – инициативности, экспрессивности, компетентности, креативности, эрудированности). Здесь следует подчеркнуть, что на втором макроэтапе лидером должен стать индивид с наиболее сильными волевыми качествами^[17].

Второй макроэтап – непосредственный акт выбора того или иного варианта, альтернативы. Подготовленный на первом макроэтапе, он осуществляется несколькими способами (правило простого большинства, выработка компромиссного решения, принятие предлагаемого лидером варианта, суммирование рангов, соотнесение весов индивидуальных предпочтений, минимизация отклонений, эгалитарная стратегия, уход от самой необходимости в ПУР – пассивное ожидание «саморазрешения проблемы», запрос рекомендуемого решения от вышестоящего руководства).

Третий макроэтап прежде всего связан с коррекцией или компенсацией неудачных решений. Здесь также речь может идти об организации исполнения решения (что важно в условиях разделения функций руководства и исполнения) и нормативного регламентированного контроля за его реализацией с сопутствующими ему санкционирующими, принудительными, дисциплинарными воздействиями^[18].

Назовем основные особенности процессов принятия управленческого решения как структурного компонента управленческой деятельности. Кроме того, что они занимают в ней центральное (иерархически главное) место, это еще: Š широкая представительность процессов ПУР в структуре данной деятельности (они входят во все этапы организационной деятельности, представлены на всех уровнях ее организации, реализуются во всех управленческих функциях; это так называемые «сквозные» процессы); Š полифункциональность (речь идет об обладании процессов ПУР определенным потенциалом, необходимым для реализации многочисленных деятельностных задач и функций)^[19].

То же самое касается и других видов профессиональной деятельности, но и в них процесс ПУР играет важную – регулятивную функцию; Š полиморфизм (дифференциация рассматриваемых процессов на качественно различные типы и виды, каждый из которых в наибольшей степени соответствует той или иной конкретной задаче выбора, ситуации управления, функции по организации деятельности); Š «субъект­субъектный» характер процессов ПУР (в отличие от «субъект­объектного» характера многих других процессов). Поясняя эту мысль, укажем на то, что управленческие решения вырабатываются одними субъектами для их реализации другими субъектами – подчиненными^[20].

Как отмечают некоторые авторы, выступая важным компонентом структуры совместной деятельности, процессы ПУР воспроизводят тем самым «субъектно­субъектную» природу организации; Š маргинальность (руководитель, принимая те или иные управленческие решения и, являясь иерархически главным лицом в определенной структуре, одновременно управляется кемто свыше в рамках другой более сложной организационной структуры). Говоря иначе, речь идет о его двойственном статусе определенной пограничности, маргинальности; Š полипроцессуальность – это еще одна особенность процессов ПУР. Она связана с тем, что руководителю приходится одновременно перерабатывать довольно много решений.

А это указывает на то, что любое управленческое решение детерминируется и со стороны общедеятельностных факторов, и со стороны других (параллельно прорабатываемых) решений. Таковы основные особенности процессов ПУР, отражающие специфику деятельности управленческого типа. Это процессы, кроме того, обладают и общедеятельностными свойствами: активностью и предметностью выборов варианта решения, «полем» такого выбора, ответственностью, осознанностью и целенаправленностью, а также заинтересованностью субъекта и правом его выбора^[21].

И здесь мы подходим к процессам ПУР как процессам индивидуального выбора, реализуемых на базе всей системы психических процессов (когнитивных, эмоциональных, волевых и мотивационных). Эти процессы имеют силу и в случае так называемого коллективного выбора лучшего из имеющихся управленческих решений. Здесь важна реализация в процессах ПУР группового потенциала, совместно принятого решения.

Некоторые авторы справедливо указывают на феномен расхождения индивидуальных решений с целями совместной деятельности, а также проблему агрегации индивидуальных предпочтений^[22].

Особенности таких решений связаны с механизмами вербализации (как средства эксплицирования индивидуальной информации) и обязательной рационализации индивидуальных аргументов (позиций). Они также связаны с ролевой дифференциацией, феноменом распределения ответственности и явлением, носящим название «позитивного сдвига риска» в групповых решениях. Речь при этом идет не о полном согласовании индивидуальных предпочтений, а путем уложения на них предпочтения лидера­руководителя как иерархически главного члена группы А это уже, по сути, опять же возвращение к индивидуальному решению через решение задачи совместного выбора – агрегации индивидуальных предпочтений. Продолжая данную тему, укажем на наличие в любой группе власти руководителя и власти подчиненных, соотношение которых образует «баланс власти»^[23].

Именно последняя выступает мощной детерминантой всего процесса ПУР. Говоря иначе, руководитель принимает то управленческое решение, которое позволяет ему группа. Следует также указать на наличие у руководителя определенной свободы в плане выбора (подбора) членов групп, которые будут участвовать в процессе ПУР. Эффективность последнего в значительной степени зависит от данной функции, реализуемой руководителем, – функции формирования «субъектного базиса» управленческих решений.

Подчеркивая отмеченное, некоторые авторы справедливо обращают внимание на «феномен возложения и распределения ответственности», которая имеет персонифицированный характер. Для руководителя это ответственность за решение задачи, ответственность за себя и ответственность за других членов группы. Есть еще одна задача руководителя, определяемая выбором управленческого решения, – это формирование у членов группы убежденности в необходимости принятия решения, часто называемое давлением внешних обстоятельств. Важно «сделать» так, чтобы это решение было добровольным выбором. Осуществление таких процессов на практике психологи называют «квазидобровольным выбором».

Решение данной задачи особенно важно с точки зрения исполнения принятого решения, от чего зависит его эффективность и результативность всей деятельности группы. Здесь возможны два варианта, называемые «замораживанием» или «размораживанием» потенциала группы в условиях ее иерархии и наличие или отсутствие «блокады индивидуальных вкладов». Для руководителя важен второй вариант, определяемый наличием механизма перевода ситуации «навязанного» выбора в ситуацию «добровольного» выбора, что связано с учетом «глубины иерархии», искажения «информационного базиса» решений и возможности возникновения скрытого или явного противодействия выработке управленческого решения со стороны некоторых членов группы.

С позиций культуры организационного процесса ПУР обращает на себя внимание явление преднамеренной эскалации конфликта. Суть его состоит в намеренном нагнетании напряженности с целью достижения на заключительных фазах решения такой ситуации, когда бы в его принятии играли решающую роль не содержательные, а эмоциональные, межличностные факторы. В результате этого маскируется очевидная – вне эскалации направленности – некомпетентность некоторых членов группы, наиболее заинтересованных в ней (они используют ее в качестве своеобразного компенсаторного механизма, что следует учитывать руководителю в своей практической деятельности). Интерес – с позиций рассматриваемого вида культуры управленческой деятельности – представляет описанный в свое время феномен «идиосинкразического кредита».

Данный феномен группового функционирования представляет собой своеобразное разрешение на девиантное поведение, отклоняющееся от общегрупповых норм. Это разрешение соответствует статусу каждого члена группы и его прошлому вкладу в достижение общих целей. Данное явление особенно усиливается в нестандартных условиях группового функционирования (например, в ситуациях инноваций) и касается прежде всего поведения руководителя в ситуациях выбора.

На рисунке 3 представлена общая структура общей культуры процессов ПУР.

Рисунок 3. Структура общей культуры процессов ПУР

Некоторые авторы под культурой понимают феноменологию, выступающую в качестве механизмов процесса принятия управленческих решений. Общая феноменология при этом подразделяется на феноменологию индивидуальных решений, решений в паритетных и иерархических группах. Остановимся далее на качестве управленческих решений в числе лиц, участвующих в их выработке и принятии. Здесь есть определенная закономерность, которую следует учитывать с позиций оценки культуры организации процессов ПУР (рисунок 4). Представленная взаимосвязь величин подтверждается результатами исследований ряда известных специалистов по рассматриваемым нами вопросам. Величина К0, соответствующая максимальной величине ПР, при этом колеблется от 3 до 12 человек.

Рисунок 4. Зависимость качества решений от численности группы (К), их вырабатывающей: ПР – качество решений, ОФЗ – общий фонд знаний, ИЦГ – информационная централизация группы или групповая интеграция предпочтений

Обобщая, укажем на наличие определенной структуры способности ПУР как интегральной способности личности по ее составу, структуре и механизмам функциональной организации. Впервые на этот аспект культуры организации ПУР указал Г. Саймон, сформулировавший принцип ограничений рациональности личности. Согласно ему способности человеческого мышления формулировать и решать комплексные проблемы в очень малой степени сравнимы с масштабом проблем, решение которых требуется для эффективного рационального поведения в реальном мире или даже для приемлемой аппроксимации к такой объективной рациональности. В связи с отмеченным субъект выбора стремится к выработке не лучшего из возможных решения, а всего лишь «удовлетворительного» управленческого решения.

Глава 2. Анализ деятельности ООО «СТЭМ»

2.1. Общая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «СТЭМ» основано в 2000 году двумя учредителями, один из которых является генеральным директором и главным бухгалтером компании.