Файл: «Процессы принятия решений в организации» . ..pdf

2. Корректировка сроков поставки продукции.

В связи с тем, что на протяжении всего времени работы с китайской продукцией, ее доставка на склад ООО «СТЭМ» всегда происходит с задержкой от двух недель до двух месяцев из-за длительного срока очистки на границе и оформления необходимых документов. В результате фирма не может выполнить заказы сетевых магазинов на поставку нового ассортимента, что негативно сказывается на репутации компанию, а также снижает размеры выручки и прибыли. К тому же ситуация осложняется тем, что все остальные поставщики выполняют свои заказы в срок, то есть производят смену ассортимента примерно на один месяц раньше, чем ООО «СТЭМ». Для предотвращения данной ситуации в дальнейшем необходимо переносить сроки изготовления продукции на 1 месяц раньше планируемого срока, особенно для продукции, входящей в первую партию заказов при смене ассортимента.

3. Разработка новой торговой марки.

Для работы с некоторыми сетями и магазинами, а также для получения возможности устанавливать дифференцированные цены на продукцию, необходимо разработать и зарегистрировать новую торговую марку. Также необходимо определить, какие именно товарные группы будут производиться под этой маркой. В первую очередь целесообразно запустить производство однотонной и меланжевой сорочки, так как она пользуется наибольшим спросом. В том числе большинство мелкооптовых магазинов, расположенных в торговых комплексах и торгующих мужской одеждой, ориентированы на ассортимент классического стиля и закупают, как правило, только костюмную сорочку. При этом уровень цен в таких магазинах на аналогичный товар примерно в 1,5 раза выше, чем в сетевых гипермаркетах. Мужская сорочка новой торговой марки, не поставляемой в гипермаркеты, может заинтересовать большое количество покупателей данной категории. В дальнейшем при наличии достаточного объема спроса на продукцию под новой торговой маркой, можно будет расширять ее ассортиментный ряд.

4. Использование услуг дизайнера.

Так как в настоящий момент все материалы и модели продукции отбираются непосредственно генеральным директором ООО «СТЭМ», то постоянно возникает ситуация, когда часть артикулов практически не пользуется спросом. В результате этого данные артикулы в течение нескольких сезонов остаются невостребованными и могут быть реализованы только через сток-магазины со значительными скидками, в том числе по ценам закупок у поставщиков. Таким образом, происходит связывание оборотных средств, занятие площади склада и недополучение прибыли. Для корректировки этой ситуации необходимо применить опыт многих фирм, в том числе и нашего самого сильного конкурента «ЛегкПромТорг» и пользоваться услугами дизайнера для разработки ассортимента новых коллекций. В настоящее время нашей компании наиболее целесообразно не привлекать ещё одного постоянного сотрудника, а воспользоваться услугами стороннего дизайнера или дизайнерского агентства, так как работу по отбору и разработке коллекции необходимо производить два раза в год по зимнему и летнему ассортименту.

5. Определение приоритета выполнения заказов клиентов.

Как отмечалось выше, в настоящий момент решения об отгрузках продукции принимаются без какого-либо определенного алгоритма, что периодически приводит к конфликтам между сотрудниками и недовольству магазинов. Для решения данной проблемы необходимо составить ранжированный список всех покупателей по приоритетности поставок продукции. Ранжирование должно проводиться по следующим показателям: важность клиента (доля отгрузок и получаемой прибыли), штрафные санкции за невыполнение или частичное невыполнение заказов, возможность переноса даты поставки продукции, периодичность заказов, периодичность оплат и время отсрочки, возврат продукции (условия и размеры). На основании данного списка, а также учитывая, что при изменении организационной структуры все решения принимаются начальником отдела продаж, данная проблема должна быть ликвидирована. Понятно, что в верхней части списка (наибольший приоритет) будут расположены сетевые гипермаркеты с наибольшими суммами отгрузок и наибольшими штрафными санкциями, в частности, первое место займет сеть «Лента». В нижней части списка окажутся небольшие магазины и торговые точки, крайне нерегулярно заказывающие малое количество товара.

Также необходимо составить список артикулов продукции, поставляемых в сетевые гипермаркеты и крупные магазины, указав в нем планируемое количество отгрузок, а также артикулы и количество продукции, зарезервированной под специальные акции, под определенного клиента. Данный список удобно создать в программе «1.С» или «Excel», так как это позволит оперативно корректировать необходимые данные.

6. Проведение переговоров с сетью гипермаркетов «О’Кей».

В связи с запуском на производство новой торговой марки мужской сорочки, необходимо провести переговоры с сетью гипермаркетов «О’Кей» на предмет поставки данной продукции. Этому мероприятию следует уделить большое внимание, так как помимо достаточного количества ТК данная сеть ориентирована людей с более высоким достатком, чем сеть «Лента», что позволит привлечь новых конечных покупателей. Для этого необходимо провести исследование ассортимента мужской одежды, представленной в данной сети, в том числе обратить особое внимание на: наиболее востребованные покупателями группы продукции; не представленные в данной сети группы продукции; диапазон цен на продукцию.

На основе этих данных можно будет составить специализированное предложение, направленное на удовлетворение существующих потребностей сети.

7. Проведение переговоров с текущими покупателями – крупными сетями на предмет расширения закупаемого ассортимента (брюки, трикотаж, детская сорочка).

Для успешности данного мероприятия также необходимо провести исследование текущего ассортимента гипермаркетов и определить незанятые другими поставщиками ниши, или ниши, в которых продукция может успешно конкурировать с представленной, например, по цене. Данное мероприятие с большой долей вероятности повлечет за собой увеличение объемов поставки в сети, так как многие из них напрямую изъявляют свои желания о поставке тех или иных товарных групп. Выполнению данных пожеланий (поставке необходимого количества товара) будет способствовать производство новых групп одежды под собственной торговой маркой, а также увеличение объемов производства уже существующих групп (например, трикотажа).

8. Изменение принципа работы с текущими несетевыми покупателями.

В настоящее время не проводится какая-либо целенаправленная работа по стимулированию сбыта продукции в несетевые магазины. Отгрузка продукции осуществляется практически всегда по заказу самого клиента, часто не учитываются индивидуальные особенности магазинов. В результате теряется связь с рядом магазинов, которые осуществляют у нас только разовые закупки. Для изменения данной ситуации необходимо:

• закрепление каждого клиента за конкретным сотрудником отдела продаж;
• личное знакомство сотрудника с магазином, представленным ассортиментом, уровнем цен;
• постоянные (не реже одного раза в 2-3 недели для крупных магазинов и не реже одного раза в полтора месяца для небольших торговых точек) контакты с сотрудниками магазинов, отвечающих за продажи и закупки, информирование о поступлениях новых моделей, стимулирование новых заказов;
• при необходимости корректировка поставляемого ассортимента, в том числе возврат плохо продаваемых артикулов, которые можно поставить в другой магазин;
• контроль выкладки продукции в магазине не реже одного раза в полтора месяца;
• контроль своевременности оплат продукции;
• ежемесячный отчет сотрудников отдела продаж о проделанной работе за месяц.
• Также необходимо связаться с бывшими покупателями на предмет восстановления сотрудничества.

8. Ведение поартикульного учета продаж за сезон по основным магазинам.

Данное мероприятие позволит определить, какие артикулы продукции пользуются наибольшим и наименьшим спросом у магазинов, у конечных покупателей, а также определить предпочтения покупателей различных сетей и категорий магазинов. Эта информация в дальнейшем будет основой при разработке новых коллекций одежды, прогнозировании спроса и планировании продаж. Данный учет удобно вести с использованием программ «1.С» и «Excel», используя информацию из базы данных по клиентам ООО «СТЭМ».

9. Изменения в работе складов Москвы и Санкт-Петербурга.

На складе в Москве должна производиться обязательная проверка качества и количества китайской продукции перед ее отправкой в Санкт-Петербург. Данная мера позволит своевременно выявлять некондиционный товар, а также избегать расходов по его повторной пересылке.

На складе в Санкт-Петербурге должна быть проведена полная инвентаризация, по результатам которой должна быть скорректирована база «1С: Склад». В дальнейшем инвентаризация должна проводится не реже 1 раза в квартал. В результате этой меры все заказы отдела продаж будут выполняться полностью, следовательно, также полностью будут удовлетворены и ожидания клиентов.

10. Изменение организации мерчендайзинга.

Вместо текущей схемы работы 3 часа в каждом магазине 1 раз в неделю необходимо ввести схему 1,5 часа в каждом магазине 2 раза в неделю. В случае смены ассортимента или проведения рекламной акции (мероприятия, требующие больших затрат времени), возможно увеличение времени работы и дополнительная оплата. В результате увеличения числа посещений торговых комплексов будет осуществляться более полная и своевременная выкладка товара, что позволит увеличить объемы продаж и сократить размеры возвратов непроданной продукции.

Также необходимо изменение графика контроля выкладки продукции в ТК. Вместо схемы «3 магазина 1 раз в месяц в один день» целесообразнее применять схему «все магазины в течение месяца на следующий день после работы мерчендайзера». Это позволит проконтролировать выкладку во всех магазинах и оценить непосредственно работу мерчендайзера.

Все разработанные мероприятия учитывают действующие в отрасли движущие силы, направлены на получение компанией основных ключевых факторов успеха в отрасли, а также на устранение существующих в данный момент недостатков в управленческих решениях и основной деятельности предприятия.

3.2. Оценка эффективности управленческих решений

Для оценки экономической эффективности управленческих решений необходимо определить необходимые для ее реализации затраты денежных средств, а также экономический эффект от их внедрения.

Начнем оценку с необходимого размера вложений для каждого из предложенных мероприятий (табл. 2). Информация о размере требуемых ресурсов получена от начальника отдела продаж, а также из материалов сети интернет.

Таблица 2

Необходимые ресурсы для внедрения управленческих решений^[26]

В течение первого года общие постоянные затраты с учетом обычных затрат на функционирование фирмы составят примерно 11 636 000 руб.

Переменные затраты будут зависеть непосредственно от объема заказанной и проданной продукции. На основе мнения начальника отдела продаж принято прогнозное значение увеличения объема отгрузок минимум на 65%, из них 30% приходится на расширение ассортимента в сетевых магазинах и 20% на открытие новых комплексов, 15% на поставки новым клиентам. Используя данный прогноз, можно предположить, что затраты на приобретение продукции за год составят 41 580 000 руб.

Таким образом, общие затраты за год составят 53 216 000 руб.

Общая выручка при увеличении объема отгрузок на 65% составит приблизительно 59 400 000 руб. Тогда прибыль будет равна 6 184 000 руб. Данное значение практически совпадает с прибылью, полученной в предыдущем году. Однако данное значение рассчитано с учетом уплаты в плановом году необходимых разовых затрат, а также с учетом минимального увеличения продаж от внедрения мероприятий. В последующем году, когда необходимые единоразовые затраты уже будут осуществлены, при увеличении продаж за два года на 100%, прибыль составит 72 000 000 - (6 444 000 + 50 400 000) = 15 156 000 руб., а рентабельность продаж 21,1%, что почти на 25% превосходит текущий уровень рентабельности.