Добавлен: 25.06.2023
Просмотров: 56
Скачиваний: 2
Форма представления бюджетов зависит:
• от потребителя документа;
• цели создания документа;
• сложившихся стандартов;
• интересующей информации.[28]
Контроль за расходованием финансовых средств на проект осуществляется в последовательности:
1. Определяются объемы выполненных работ;
2. Определяется сметная стоимость выполненных работ;
3. Сравнивается сметная стоимость выполненных работ со сметной стоимостью запланированных работ;
4. Определяются остатки сметной стоимости;
5. Определяются фактические затраты на выполненные работы;
6. Сравниваются фактические затраты со сметной стоимостью выполненных работ;
7. Определяется экономия или перерасход финансовых средств.[29]
В зависимости от этапа жизненного цикла проекта и целей оценки применяют различные виды и методы оценки стоимости проекта. Исходя из целей оценок, разной бывает и точность таких оценок. В таблице представлены различные виды оценок стоимости проекта с указанием цели оценок и их точности. Чтобы оценить стоимость проекта, требуется знать стоимость составляющих проект ресурсов, время выполнения работ и стоимость этих работ. Таким образом, оценка стоимости начинается с определения структуры ресурсов и работ проекта. [30]
Расходы на закупки и субконтакты должны бать выражены в соответсвующей валюте бюджета. В них должны бать включены расходы на упаковку, транспорт, соответсвующие налоги и пошлины.
Если проект растягивается больше, чем на несколько месяцев, при составлении бюджета, контроле и отчете о расходах необходимо учитывать эскалацию расходов и (для межународных проектов) колебания валютного курса.[31]
Управление стоимостью осуществляется на протяжении всего жизненного цикла проекта, при этом, естественно, процессы управления реализуются поразному на различных этапах. Это находит отражение в современной концепции управления стоимостью проекта — управления стоимостью на протяжении проекта (LCC— lifecycle costing).[32]
Метод LCC используется для учета затрат на производство, сбыт, эксплуатацию и гарантийное обслуживание результатов проекта. В отдельных случаях эксплуатационные затраты могут превышать затраты на производство продукции, поэтому их необходимо учесть еще до реализации проекта.
При использовании метода DTC затраты рассматривают как параметры проекта. Вначале задают фиксированную цену работ (товаров), а затем выбирают подрядчика, который предлагает выполнить наибольшее (или оптимальное) количество работ (поставку товаров) с заданным уровнем качества в установленные сроки.[33]
Основная часть стоимости возникает на стадии реализации проекта. Основные решения, обуславливающие показатели стоимости проекта, принимаются на предынвестиционной фазе проекта. Таким образом, возможность управления стоимостью проекта также распределяется неравномерно на протяжении жизненного цикла проекта.[34]
Для повышения эффективности системы управления затратами проекта в концепции управления стоимостью и финансированием проекта желательно четко определить:
-политику оплаты работ (предоплата, оплата по факту и др.);
-политику оплаты счетов (в день получения, в течение определенного срока и др.);
-принципы списания затрат на рабочую силу, материалы и комплектующие;
-принципы учета затрат в проекте;
-принципы оплаты работ при привлечении субподрядных организаций;
-взаимосвязь графика выполнения работ и списания затрат на рабочую силу и оплату механизмов.[35]
При выборе счетов, используемых для контроля за расходами на проект, необходимо обратить внимание на связь между проектом и бухгалтерским учетом. Количесвто счетов, связанных с конкретным объектом может быть различным, но они должны отражать все сделки, отображаемые в ходе реализации проекта.[36]
Контроль стоимости проекта включает:
- мониторинг стоимостных показателей реализации проекта с целью обнаружения отклонений от бюджета;
- управление изменениями в бюджете с целью обеспечения выполнения бюджета;
- предотвращение ранее запланированных ошибочных решений;
- информирование всех заинтересованных лиц о ходе выполнения проекта с точки зрения соблюдения бюджета.[37]
Используются следующие виды оценки затрат, включаемых в бюджет проекта.
1.Аналоговая оценка позволяет определить затраты на проект на основе фактической стоимости предыдущих проектов, аналогичных по размеру и содержанию текущему проекту. Основной принцип для применения данного метода состоит в том, что проект, взятый за основу оценки должен полностью соответсвовать текущему по размеру, сложности, содержанию, объему необходимых ресурсов, качественным критериям и так далее.[38]
2. Параметрическая оценка — метод, при котором для стоимостной оценки используется статистическая зависимость между стоимостью операции и другими переменными (параметрами), полученная на основе анализа исторических данных (например, величина площади конструкции в строительстве, число строк в коде программы, количество часов рабочего времени). Опытным путем рассчитывается стоимость одной единицы объема работ. Например, стоимость строительства 1 кв. м жилья, 1 часа работы эксперта и др. При расчете стоимости используются различные формулы, а для расчета стоимости полного объема работ исходят из стоимости отдельной единицы объема работ.[39]
3. Экспертная оценка. В качестве экспертов по оценке планируемых затрат могут выступать заинтересованные стороны проекта, поставщики и подрядчики.[40]
4. Оценка «снизу вверх» — технология оценки больших объемов работ суммированием оценок, полученных для более мелких составляющих данной работы. Чем более подробно и точно разработана ИСР проекта, тем точнее и корректнее могут быть получены стоимостные оценки по проекту. Метод «снизу вверх» по праву считается одним из самых точных.[41]
Метод оценки «снизу вверх» нужен для выработки согласованной базовой цены проекта или окончательной оценки затрат проекта. Название метода отражает способ расчета оценки — метод предусматривает оценку затрат на детальных уровнях проекта, а затем суммирование затрат на более высоких уровнях обобщения для получения оценки стоимости (сметы) всего проекта. Для осуществления такой «свертки» затрат можно использовать структуру декомпозиции работ (СДР или WBS) проекта. Преимущество этого метода состоит в точности получаемых результатов, которая в свою очередь зависит от уровня детализации при оценке затрат на нижних уровнях рассмотрения. Из математической статистики известно, что чем больше деталей добавляется в рассмотрение, тем выше точность оценки.[42]
Таким образом, для оценки стоимости проекта необходима следующая информация:
— стоимость составляющих проект ресурсов;
— время выполнения работ;
— стоимость этих работ.[43]
В оценке стоимости работ должны быть учтены все статьи затрат на выполнение работы:
—материалы и комплектующие;
—закупаемое оборудование, транспорт;
—арендные платежи (площади, оборудование, транспорт);
—затраты на лизинг (покупка, взятие в аренду, лизинг);
—производственные мощности;
—стоимость труда персонала;
—затраты на расходные материалы;
—затраты на обучение и стажировки;
—затраты на проведение мероприятий (конференции, семинары);
—командировочные расходы;
—затраты на логистику;
—представительские расходы.[44]
Техника оценки затрат проекта состоит из 13 шагов. Они могут различаться в зависимости от проекта и включают в общем случае следующие:
1.Определение потребностей работы в ресурсах.
2.Разработку сетевой модели.
3.Разработку структуры разбиения работ.
4.Оценку затрат в разрезе структуры разбиения работ[45].
5.Обсуждение структуры разбиения работ с каждым из функциональных управляющих.
6.Выработку основного направления действий.
7.Оценку затрат для каждого элемента структуры разбиения работ.
8.Согласование базовых затрат с высшим уровнем управления.
9.Обсуждение с функциональными управляющими потребности в персонале.
10.Разработку схемы линейной ответственности.
11.Разработку детальных графиков.
12.Формирование суммарного отчета по затратам.
13.Включение результатов оценки затрат в документы проекта[46].
Для управления и контроля за стоимостью недостаточно только фиксировать прошлые расходы. Руководитель проекта должен обратить внимание на будущие затраты. Даже если прошлые расходы были выгодными, они не могут быть изменены в будущем. Например, после завершения какой-то работы, может быть обнаружено, что сделана бесполезная работа, но, к сожалению, ресурсы, потраченные на ее выполнение не могут быть возвращены. Поэтому для контроля затрат необходимо прогнозировать будущее развитие проекта.[47]
Базовыми показателями, используемыми при контроле стоимости проекта, являются следующие:
-необходимо для завершения (НДЗ): устанавливается оценка затрат, которые предстоят для завершения работы или проекта. Оценка НДЗ является наилучшей текущей оценкой того, сколько надо дополнительно вложить на данный момент, чтобы завершить работу;
- расчетная стоимость (PC): наилучшая оценка общей стоимости, которую будет иметь работа или проект при завершении. Расчетная стоимость вычисляется как сумма фактических затрат на текущую дату и НДЗ.[48]
Существует два основных метода контроля стоимости: традиционный и метод освоенного объема.
Традиционный метод дает хороший результат (и потому широко применяется) для определения состояния дел по окончании проекта для определения расхождения фактической и плановой стоимостей проекта.[49]
Традиционный метод контроля использует перечисленные ниже
понятия.
Плановые (бюджетные) затраты (BCWS — Budgeted Cost of Work Scheduled) — это бюджетная стоимость работ, запланированных в соответствии с расписанием, или количество ресурсов, которые предполагается использовать к текущей дате. Текущая дата — это дата, на которую имеется фактическая информация:
BCWS = BC (общий бюджет) × %по плану.[50]
ACWP (Actual cost of work performed) — фактическая стоимость выполненных работ, сумма средств, фактически потраченная на выполнение работ до фиксированной даты, не зависящая от бюджетных плановых показателей.
Сопоставление последних двух величин дает нам расхождение в стоимости, расхождение по затратам (COST VARIANCE) и позволяет определить перерасход или экономию средств:
CV = ACWP – BCWS[51]
Основной недостаток традиционного метода заключается в том, что он не учитывает, какие работы были фактически выполнены за счет потраченных денежных средств. Другими словами, он не оперирует временем или графиком выполнения работ.
Кроме того, традиционные системы управления затратами концентрируются только на результате проекта. Все расходы приписываются продукту, так как считается, что на достижение результата проекта потребляется определенное количество ресурсов. Поэтому в качестве источников расходов используются количественные параметры результата проекта (рабочее время, трудочасы, стоимость материалов и т. п.).[52]
Если традиционные методы вычисляют затраты на некоторый вид деятельности лишь по категориям расходов, то нам нужна стоимость выполнения всех этапов проекта. Поэтому необходимо расширить традиционные методы управления стоимостью и финансированием проекта на оценку расходов по всем областям, этапам и операциям проекта, исследуя все возможные функции для наиболее точного определения затрат на проект, а также для обеспечения возможности модернизации процессов реализации и повышения производительности. Управление стоимостью проекта предполагает, что многие важные ценовые категории будут варьироваться на протяжении всей реализации проекта, при изменениях в содержании, составе операций, ресурсов и окружения проекта.
В рамках традиционных финансовых методов затраты компании можно учитывать при строгой проектной организационной структуре, когда структурные подразделения компании являются центрами затрат по проекту.[53]
Метод освоенного объема основан на определении отношения фактических затрат к объему работ, которые должны быть выполнены к определенной дате. При этом учитывается информация по стоимости, плановому и фактическому графику работ и дается обобщенная оценка по состоянию работ на текущий момент. Выявленные тенденции используются для прогноза будущей стоимости объема работ при завершении и определении факторов, оказывающих влияние на график выполнения работ.[54]