Файл: Традиционный метод контроля затрат.pdf

Введение

Управление проектами, как самостоятельная дисциплина сфоримровалась в 30-е годы прошлого века в США. Американский ученый Гулик осуществил первую разработку по матричной организации и осуществления сложных проектов. А в 1958 году компанией “Дюпон де Немур” была образована группа для разработки методов и средств управления проектами.

Сейчас управление проектами является одной из самых востребованных и перспективных методологий менеджмента во всем мире, имеющая свою систему международных профессиональных организаций и стандатров, а также сложившуюся терминологию и совокупность методов и инструментов.

Одним из важных аспектов управления проектами является управление стоимостью проекта. Управление стоимостью проекта включает в себя:планирование ресурсов, оценку стоимости, разработку бюджета и контроль затрат.

В данной работе будет рассмотерна сущность традиционного метода контроля затрат и показано его применение на примере проекта “ПСК Жуковский”.

При написании этой работы было использовано учебное пособие “Управление проектами”, составленное авторами Мазур И.И., Ольдергге Н.Г., Шапиро В.Д., Полковников А.В. Материал, изложенный в книге базируется на прогрессивных методах управления проектами.

Учебник “Управление проектами”, написанный А..В.Алешиным, В.М.Аньшиным, К.А.Багратиони и другими авторами помог болле детально изучить традиционный метод контроля затрат и узнать его ключевые особненности.

Большую роль в написанни работы сыграл сайт forpm.ru —этот сайт посвящен управлению проектами и содержит много релевантной информации, посвященной этой теме.

Глава 1. Контроль стоимости проектов

Стоимость проекта определяется совокупностью стоимостей ресурсов, стоимостью и временем выполнения работ проекта. Для строительных проектов определяется стоимость строительства, которая представляет собой часть стоимости проекта, куда входят денежные средства, необходимые для капитального строительства.^[1]

Общая стоимость проекта зависит от стоимости выполнения каждой операции (прямые затраты), а также от любых косвенных переменных или постоянных затрат.

Нередко выполнение работ проекта можно ускорить путем выделения бóльшего количества ресурсов. Последствием такой меры является увеличение стоимости данных операций, однако если операция критическая, то экономия времени ее выполнения может привести к общей экономии времени выполнения проекта в целом, а следовательно, и к снижению общей стоимости проекта (за счет сокращения косвенных затрат). В таких случаях существует много различных комбинаций продолжительностей работ, при которых может быть получена некоторая требуемая плановая продолжительность проекта в целом. Однако каждая комбинация может давать различные значения прямых затрат. Процедуры выбора компромиссного соотношения между сроками и затратами имеют целью составление календарного плана, обеспечивающего минимальные общие затраты при данной продолжительности проекта.^[2]

---

Задачи контроля состоят в том, чтобы получив фактические данные о ходе выполнения проекта, сопоставить их с плановыми характеристиками и выявить отклонения, вырабатывая, тем самым так называемые сигналы рассогласования.^[3]

Управление стоимостью проекта включает процессы, необходимые для обеспечения и гарантии того, что проект будет выполнен в рамках утвержденного бюджета.

Цели системы управления стоимостью (затратами) — разработка политики, процедур и методов, позволяющих осуществлять планирование и своевременный контроль затрат.^[4]

Различают три вида затрат:

• обязательства;
• бюджетные затраты (сметная стоимость работ, распределенная во времени);
• фактические затраты (отток денежной наличности).

Обязательства возникают, например, при заказе каких-либо товаров или услуг заблаговременно до момента их использования в проекте. В результате выставляются счета, оплата по которым может производиться либо в момент готовности товаров к поставке, либо в момент его получения, либо согласно принятой в организации политики оплат. В любом случае при заказе бюджет уменьшается на сумму этого заказа.^[5] В ряде случаев она не учитывается до момента получения счета, что некорректно отражает текущее состояние бюджета. В связи с этим возникает потребность в системе планирования и учете обязательств проекта. Кроме выполнения своих основных функций, данная система позволит прогнозировать будущие выплаты.

Бюджетные затраты характеризуют расходы, планируемые при производстве работ. Фактические затраты отражают расходы, возникающие при выполнении работ проекта, либо в момент выплаты денежных средств.^[6]

Процессы управления стоимостью проекта обеспечивают:

-понимание менеджером проекта, заказчиком и инвестором проекта прогнозной стоимости отдельных работ, пакетов работ и всего проекта (процесс оценки стоимости);

-четкое понимание менеджером проекта, когда, сколько и на что будут израсходованы денежные средства в проекте (процесс разработки бюджета);

-отсутствие в проекте непредвиденных расходов, снижение количества изменений и отклонений фактического бюджета от утвержденного базового бюджета (процесс контроля стоимости).^[7]

Как для управления организацией в целом, так и для управлением стоимостью, ключевым понятием является бюджет. Прежде всего, введем понятие сметы. Под сметой понимается перечень доходов и расходов, структурированный по разделам, называемым статьями доходов и расходов. В отличие от сметы, буджет представляет собой распределение статей расходов и доходов по периодам времени.^[8]

---

Задачи контроля определяются тем, что 90% работ оканчиваются с опозданием и сверх бюджета.

Контроль за расходованием средств на проект заключается в постоянном сравнении фактических затрат с бюджетом. Сравнение запланированных расходов с реальными дает возможность руководителям прогнозировать расходы на ближайшее будущее и выявлять возможые проблемы.

Система контроля за бюджетом должна быть простой, но в то же время обеспечивать всех лиц, принимающих решения своевременной и полной информацией. Сущность контроля состоит в том, чтобы объективно выявить существующие дестабилизирующие факторы и прогнозировать возможность их возникновения.^[9]

Как и любой план, бюджет является основой для контроля. При этом данные о фактических расходах и доходах структурируются аналогично плановым, что позволяет формализовать их интеграцию и определение отклонений.

Под бюджетированием будем понимать процесс формирования, учета и контроля выполнения бюджетов.^[10]

Одним из способов, позволяющих управлять затратами проекта, является использование структуры счетов затрат (планов счетов). Для выполнения работ требуются ресурсы, которые могут выражаться как в труде рабочих, материалах, оборудовании, так и в виде позиций денежных затрат, когда нет необходимости или возможности знать, какие конкретно ресурсы их составляют. На стадии формирования бюджета работы все ресурсы, привлекаемые для ее выполнения, списываются на различные статьи затрат.^[11]

Основными задачами бюджетного контроля являются:

-получение точных оценок затрат;

-распределение расходов во времени;

-подтверждение затрат;

-своевременность отчета по затратам;

-выявление ошибочных затрат;

-подготовка отчета о финансовом состоянии проекта;

-прогноз затрат.^[12]

Бюджет может быть сформирован в рамках традиционного бухгалтерского учета. В зависимости от стадии жизненного цикла проекта бюджеты могут быть:

— предварительные (оценочные);

— утвержденные (официальные);

— текущие (корректируемые);

— фактические.^[13]

По отношению к проекту или портфелю проектов все затраты можно разделить на:

-прямые, относящиеся непосредственно к проекту или портфелю, которыми распоряжается руководитель проекта или центр ответственности за портфель проектов (например, зарплата участников проекта, командировки по проекту);

---

-накладные, которые не находятся в распоряжении руководителя проекта или центра ответственности за портфель проектов, но как-то соотносятся с проектом и портфелем проектов (например, зарплата руководства, бухгалтерии, аренда офиса компании).^[14]

Общие и административные накладные расходы (постоянные расходы)  — затраты, не связанные с каким-то конкретным проектом. Они относятся к расходам компании, но при этом имеют отношение и к проекту. К общим и административным расходам обычно относятся расходы на содержание аппарата управления, поддерживающих подразделений (бухгалтерия, секретариат, охрана и др.)^[15].

Определение прямых издержек осуществляется в две фазы: сначала определяют расход ресурсов в натуральных единицах, например человеко-часах, литрах, метрах, кВт-часах и т.д., а затем их стоимость.

Достоинством такого подхода является то, что минимальная единица проекта – работа (рабочий пакет) – является одновременно носителем ин-формации о сроках, длительности, необходимых ресурсах и издержках. Это улучшает последующую их фиксацию и контроль во время выполнения проекта. При этом отдельные работы могут подвергаться оптимизации.^[16]

Точная оценка расходов по проекту является существенной частью обоснования, необходимого для того, чтобы руководство могло принимать решения и осуществлять контроль.^[17]

Так как структура счетов затрат разрабатывается по принципам декомпозиции, то путем агрегирования информации со счетов нижних уровней структуры можно получить данные о затратах на требуемом уровне детализации, вплоть до верхнего, характеризующего бюджет проекта.^[18]

Бюджетные затраты представляют собой сметную стоимость работ, распределенную во времени. Это график расходов проекта. Иногда его называют планом затрат. Он содержит информацию о величине и сроках планируемых расходов проекта при производстве работ.^[19]

После принятия, согласования и утверждения бюджет и смета становятся эталоном, с которым сравнивают фактический результат, и основным документом проекта.^[20]

Фактические затраты показывают реальный отток денежной наличности в проекте. Отчет о фактических затратах содержит информацию о реальных расходах проекта. При этом они могут произойти:

-во время выполнения работ проекта;

---

- в момент выплаты денежных средств;

-в момент списания денежных средств со счета.^[21]

В первую очередь, процедура контроля направлена на определение отклонений от плана, поэтому бюджетный контроль проекта сконцентрирован на выполнении первоначального бюджета и нахождении отклонений от него, а не на поиске экономии расходов.

Сравнение фактических затрат с запланированным бюджетом ведется по заранее устанавливаемым контрольным точкам, по которым можно определить, все ли идет так, как намечено. Как правило, планы и бюджеты составляются на год вперед, но это не означает, что нужно целый год ждать, чтобы выяснить, выполнен ли план или нет. Поэтому контроль за выполнением плана и бюджета осущетсвляется регулярно.^[22]

Следует отметить, что на уровне компании все расходы являются прямыми- компания распоряжается всеми ими.

Посмотрим, как можно определить структуру затрат портфеля проектов и входящих в него проектов.

Шаг 1. Выделить прямые и накладные расходы портфеля проектов.

Шаг 2. Установить, какие из прямых расходов портфеля являются прямыми расходами для проектов, а какие-накладными.

Шаг 3. Установить правила распределения накладных расходов на портфели проектов.

Шаг 4. Установить правила распределения накладных расходов на проекты.^[23]

Для определения прямых издержек используются разные источники информации:

- стандартные справочники;

- базы данных предприятия;

- материалы ранее выполненных проектов;

- знание и опыт сметчиков ^[24]

Каждый элемент бюджета и соответсвующий ему набор операций должны иметь уникальный одинаковый код затрат, в соответствии с которым собираются и суммируются данные по затраченному количеству рабочей силы, величине материальных затрат и других прямых издержек.^[25]

При осущетсвлении бюджетного контроля, данные о расходах на проект берутся из бухгалтерских счетов. Расходы, приходящиесы во времени на отчетный период, называются затратами. Затраты могут носить характер производственных (если они связаны с производсвенным процессом) и непроизводственных (выбитие основных фондов, списание невостребованной дебиторской задолженности и пр.)^[26]

Бюджет может составляться в виде: календарных план-графиков затрат; матрицы распределения расходов; столбчатых диаграмм затрат; столбчатых диаграмм кумулятивных затрат; линейных диаграмм распределенных во времени кумулятивных затрат; круговых диаграмм структуры расходов  и пр.^[27]

---