Файл: Конкурентные стратегии фирм на внутреннем и/или мировом рынках (Понятие конкурентной стратегии организации).pdf

Таким образом, основными покупателями являются региональные оптовые фирмы. Для постоянных покупателей разработаны системы скидок, в зависимости от объема партии. Самым большим по емкости среди округов является рынок Центрального федерального округ, его емкость составляет 1 214 млн. руб. Доля компании «Имола-Моторс» на данном сегменте 5%. Такая низкая доля обусловлена тем, что большинству мелких посредников выгоднее приобретать товар именно там по более высокой цене, чем по низкой в Тольятти, но тратить средства и время на доставку.

2.3. Анализ конкурентной позиции ООО «Имола-Моторс»

ООО «Имола-Моторс» относится к категории малых предприятий и соответственно проведение маркетинговых исследований, является для него достаточно дорогостоящей процедурой.

Также следует отметить отсутствие закреплённой функции по выполнению работ по маркетинговым исследованиям, связанных с изучением спроса на услуги, анализу рынка, что негативно сказывается.

Оценим подход к сбытовой деятельности. (таблица 2.6).

«Имола-Моторс» к сбытовой деятельности

Таблица 2.6 - Сравнение маркетингового подхода и подхода ООО

Необходимость проведения данной оценки вызвана тем, что сбытовые и сервисные факторы влияют на конкурентоспособность товаров через качество.

Анализируя данные таблицы можно сделать вывод о том, что в целом подход ООО «Имола-Моторс» к сбытовой деятельности характеризуется как «традиционный». В связи с этим необходимо маркетинговой службе, акцентировать внимание на вопросах изучения спроса на различные виды предлагаемых услуг, что, в свою очередь, позволило бы изменить взаимосвязь производства и сбыта в сторону маркетингового подхода, т.е. производить то, что можно реализовать.

Одним из важных направлений маркетинговой деятельности предприятия является формирование имиджа фирмы и ее товаров и услуг в глазах потребителей. Высокий положительный имидж выступает значительным конкурентным преимуществом, поэтому необходимо утвердить фирму и ее товар на определенном сегменте рынка с целью помочь покупателю воспринять товар или услугу этого предприятия как нечто отличное от других аналогичных товаров и услуг, нечто лучшее.

ООО «Имола-Моторс» осуществляет работу по формированию эффективного имиджа предприятия и его продукции в трех направлениях:

Формирование внешнего имиджа. Осуществляется через формирование осведомленности потребителей о ООО «Имола-Моторс», о его товарах и услугах с помощью средств массовой информации:

публикуются рекламные сообщения в газетах «Вечерок», «ТУ- Press»;

рекламный текст оформлен в бегущей строке на телевизионном канале Лада - ТУ.

Формирование внутреннего имиджа связано с отношением сотрудников к руководителям и политике предприятия. В ходе неформальных бесед с работающим персоналом анализируемой организации выяснилось, что сотрудники довольны деятельностью предприятия, работой и сложившимися отношениями в коллективе. Это позволяет установить благожелательное и позитивное отношение к покупателям.

Формирование осязаемого имиджа направлено на создание положительного восприятия деятельности организации покупателем при помощи его пяти чувств. Реализовано данное направление формирования имиджа предприятия через:

фирменную символику, оформленную на ценниках в магазинах;

благоприятное, отзывчивое отношение менеджеров-консультантов в магазинах.

Таким образом, осуществляемое ООО «Имола-Моторс» в трех направлениях формирование имиджа позволит сохранить имеющуюся клиентную аудиторию, но для привлечения покупателей и сохранения конкурентных позиций на рынке строительно-отделочных материалов необходимо усилить рекламную кампанию.

В настоящее время ООО «Имола-Моторс» придерживается стратегии ограниченного роста. Для разработки эффективной конкурентной стратегии предприятия необходимо определить конкурентов и оценить уровень конкурентоспособности предприятия.

Для предприятия, как для оптового продавца кузовными запчастями основными конкурентами являются компании ООО «Терминал», ООО «Правит» и ООО «Вента» (рисунок 2.5).

Таблица 2.7 - Основные конкуренты ООО «Имола-Моторс»

Из числа многочисленных методик оценки конкурентоспособности предприятия нами предлагается применить наиболее подходящий для данной организации метод анализа иерархий \

В качестве экспертов выступали сотрудники ООО «Имола-Моторс» в лице коммерческого директора и главного бухгалтера. Эксперты обсуждали и сравнивали с помощью шкалы относительной важности относительную важность элементов матрицы с элементами наверху.

То есть, происходит попарное сравнение критериев конкурентоспособности между собой (таблица 2.8).

Таблица 2.8 - Матрица попарных сравнений

После того как проблема иерархически воспроизведена и поставлены результаты субъективных парных суждений экспертов, производится расчет «локальных» приоритетов - векторов приоритетов, которые выражают относительное влияние критерия на критерий более высокого уровня, - конкурентоспособность.

Значения векторов приоритетов рассчитываются следующим образом:

а = (1*1/3-5-7)1/4 = 1,848 b = (3-1-7-6)1/4 = 3,350

c = (1/5d/7^2)1/4 = 0,489 d = (1/71/61/21)1/4 = 0,331

Находится сумма компонент:

= 1,848+3,350+0,489+0,331 =6,018

Рассчитываются вектора приоритетов:

= 1,848 / 6,018=0,307;

Х2 = 3,350 / 6,018=0,557;

Х3 = 0,489 / 6,018=0,081;

X4 = 0,331 / 6,018=0,055.

На третьем этапе составляется матрица попарных сравнений применительно к конкурентам.

На четвертом этапе реализуется принцип синтеза: локальные приоритеты конкурентов умножают на приоритет соответствующего критерия (весомость критерия конкурентоспособности). В результате получают значения обобщенных или глобальных приоритетов - обобщенные критерии конкурентоспособности (таблица 2.9).

Таблица 2.9 - Синтезирование локальных приоритетов

Из таблицы видно, что наибольшую конкурентоспособность (без учета стоимости) имеет ООО «Имола-Моторс».

ООО «Имола-Моторс»: 0,307- 0,381 + 0,557-0,621+0,081-0,295+0,055-0,455 =0,512

ООО «Вента»: 0,307-0,107+0,557-0,171+0,081-0,209+0,055^0,141=0,153 ООО «Правит»: 0,307-0,167+0,557-0,157+0,081^0,248+0,055^0,263 =0,172 ООО «Терминал»: 0,307-0,344+0,557-0,051+0,081^0,248+0,055^0,141 = 0,162

На пятом этапе определяются относительные стоимости услуг (С) в сравниваемых объектах.

ООО «Имола-Моторс» занимает среднюю позицию среди конкурирующих фирм. Цены здесь немного ниже, однако, в ООО «Имола- Моторс» предоставляют более широкий комплекс дополнительных услуг.

Таким образом, наибольшее значение интегрального показателя качества ООО «Имола-Моторс» что позволяет сделать вывод о том, что данное предприятие на рынке г.о.Тольятти является более конкурентоспособным и занимает лидирующее положение по сравнению с ООО «Терминал», ООО «Правит» и ООО «Вента».

Однако, несмотря на полученные результаты, целесообразно оценить конкурентный потенциал ООО «Имола-Моторс», для того, чтобы выявить «слабые» и «сильные» места в деятельности предприятия, в целях дальнейшей разработки эффективных направлений по совершенствованию конкурентной стратегии.

2.4 Разработка мероприятий совершенствования конкурентной стратегии

В свете стабилизации российской экономики и частых изменений законодательства, рекомендуемый срок планирования составляет не более трех лет. Для фирмы ООО «Имола-Моторс» конкурентная стратегия разрабатывается на период 2017 - 2019 гг.

Общая стратегия ООО «Имола-Моторс» должна быть направлена на мотивацию покупок группы механика, выход на региональный рынок, которая позволит добиться финансового эффекта от внедрения маркетинговых стратегий. Для кардинального улучшения ситуации необходимо проведение внутренней реструктуризации организационной структуры предприятия.

Деятельность компании в планируемый период можно условно разбить на два этапа:

Этап внедрения на рынок. На данном этапе предполагается решение следующих задач:

мотивация существующих клиентов по группе «механика»;

увеличение объемов продаж;

завоевание лидерства по показателям доли рынка конкурентов;

укрепление имиджа поставщика механики

На этом этапе решается также ряд задач организационно -технического характера, которые должны обеспечить выход на рынок и подготовить реализацию стратегии «глубокого проникновения», которая составит содержание второго этапа.

Этап глубокого проникновения. Этот этап предусматривает реализацию следующих мероприятий:

повышение качества продукции;

расширение ассортимента продукции;

проникновение на новые географические рынки.

Решение этих задач будет осуществляться с помощью комплекса взаимосвязанных мероприятий по товарной политике, ценообразованию, распределению продукции и активизации рекламных усилий, что приведет к повышению конкурентоспособности предприятия на рынке автокомпонентов.

С учетом анализа состояния и тенденций развития внутреннего и внешнего рынков в основу разрабатываемой конкурентной стратегии положена концепция концентрированного маркетинга на первом этапе, с постепенным переходом на стратегию дифференцированного маркетинга на втором этапе.

По нашему мнению, основные маркетинговые цели предприятия на период до 2019 г. должны состоять в следующем: