Добавлен: 25.06.2023
Просмотров: 77
Скачиваний: 2
В ценовых войнах проявляется, а нередко реализуется так называемая стратегия «хищника», являющаяся следствием изначально продуманных действий. Заключается она в том, что «хищник» временно снижает цены и закрепляет их, как правило, ниже уровня переменных издержек. При этом предполагается, что конкуренты на некотором этапе не выдержат такого демпинга, недополучения прибыли и покинут рынок. После этого «хищник», разумеется, поднимает цены. Предшествующий этому период, понятно, может быть более или менее длительным – зависит от многих факторов: вида товаров и услуг, насыщенности ими конкретного рынка и т.д.
По существу, заинтересованная фирма несет относительно краткосрочные убытки для получения долгосрочных преимуществ. [7]
Применять такую стратегию может позволить себе только сильная компания с диверсифицированными рынками и надежными источниками финансирования, поскольку ей необходимо выдержать низкие цены дольше своих конкурентов.
Если компания, несмотря на риски и временные потери, все-таки решилась на эту стратегию, ей нужно позаботиться о достаточном количестве товаров, способном удовлетворить спрос на рынке. [3]
Иногда такое ценообразование используется для того, чтобы заставить конкурента продать свое предприятие по низкой цене и занять положение монополиста. В любом случае, если конкурента удалось вынудить объявить о своем банкротстве, заинтересованной компании следует завладеть его производственными мощностями, а затем либо начать их эксплуатировать уже в рамках своего бизнеса, либо вывести из данного рынка – например, перепрофилировать. В противном случае после того как цены будут установлены на прежнем уровне, конкурент может попытаться ими снова воспользоваться.
В целях защиты от «хищников» может быть применена такая превентивная мера, как заключение с основными клиентами долгосрочных контрактов. На сам период возможного либо ожидаемого ценового обвала следует максимально сократить производство данного вида товаров, что позволит снизить издержки. Кроме того, если возможно, то лучше на некоторое время переключиться на другое производство. [2]
Возможно также применение предельного уровня ценообразования – организация устанавливает такую цену и такой объем выпуска продукции, при которых потенциальным конкурентам нерентабельно выходить на рынок. Монополист может не полностью удовлетворять спрос, производить меньше продукции, чем необходимо потребителям, а продавать ее по завышенным ценам. [7]
Гарантией в этом случае будут свободные производственные мощности. Если вдруг какая-либо компания решится на конкурентную борьбу, ее действия легко могут быть пресечены введением мощностей в действие и увеличением производства продукции. При этом монополист снижает цены до такого уровня, при котором вход на рынок другой фирме будет нерентабелен. Иными словами, компания может просто держать в страхе своих потенциальных конкурентов. [9]
Ценовые войны могут привести к реальным негативным последствиям. Дело в том, что ценовое преимущество длится сравнительно недолго, поскольку конкуренты, как правило, быстро реагируют на снижение цен и зачастую мероприятие заканчивается тем, что компания сохраняет прежнюю долю рынка, но на более низком уровне цен в целом по отрасли. Ценовые войны негативно сказываются на том, как потребители воспринимают товар, поскольку они начинают уделять больше внимания цене товара, нежели его качеству. После окончания войны спрос на товары может снизиться, поскольку покупатели привыкают к низкому уровню стоимости продукции и ожидают, что он надолго сохранится. [6]
Производственные мощности могут не выдержать ценовую войну с конкурентами. К тому же в процессе ценовых войн нередко меняются собственники производственных мощностей, но не их количество и возможности, либо сами мощности просто консервируются или перепрофилируются с возможностью возобновления производства. В этом случае рационализации отрасли не происходит. Как только цены повышаются, слабые игроки опять начинают производить продукцию. Поэтому важно лишить конкурентов возможности возобновить производство при повышении уровня цен в будущем. Для этого проводят мероприятия по продаже оборудования, передаче его в долгосрочную аренду, сокращению персонала, перепрофилированию производства и др. [4]
При прочих равных условиях вести ценовые войны рискованно, а оказаться их объектом – опасно. Конкуренция должна быть конструктивной, а не деструктивной. Если вдруг необходимо ответить на действия «агрессоров», то лучше выбрать ход, не связанный со снижением цены. Можно, например, повысить уровень и качество обслуживания, ускорить сроки доставки товаров и т.п., то есть направить свою деятельность на то, чтобы повышенные по сравнению с конкурентом цены были оправданны в глазах покупателя. В рекламе продукции также лучше подчеркивать качественные характеристики, нежели стоимостные. [1]
Никогда не нужно предпринимать снижение цен в ответ на одно только единственное свидетельство снижения цен другой компанией. Потери из-за замедленной реакции могут оказаться ниже, чем при полномасштабной ценовой войне. Ответные действия должны быть взвешенными и просчитанными. Если компания не намерена проводить ценовую войну и, тем не менее, решает снизить цены, руководству необходимо по возможности осведомить своих конкурентов о том, чем это вызвано.
Если же компания намерена увеличить свою долю на рынке, то все действия стоит предпринимать постепенно. В противном случае это скорее вызовет ответную реакцию со стороны конкурентов. [3]
Ценовая война чаще всего является последним приемом, к которому прибегают компании на рынках с низкой дифференциацией товаров и услуг и высокими барьерами для выхода из отрасли. Это приводит к деградации рынков: стремясь любой ценой привлечь потребителей, конкуренты все больше снижают цены и лишают себя доли прибыли. В итоге вложения в развитие компании сокращаются и приобретение конкурентного преимущества, основанного не на цене, а на уникальных свойствах продукта, становится невозможным. Выходов из этой ситуации два:
– попытаться дифференцировать компанию на основе более тонкой сегментации рынка;
– разработать технологические инновации и получить доступ к уникальным ресурсам, которые дадут возможность радикально снизить издержки и цены таким образом, что конкуренты не выдержат давления и покинут рынок. [7]
В любом случае ценовая война как затяжное явление оказывается злом для всех участников рынка.
Есть всего несколько ситуаций, когда ценовая война рациональна и даже полезна, например, на новом, быстрорастущем рынке. Когда снижаются цены, тогда приходят новые клиенты. Рынок получает толчок: растут объемы продаж, производители могут увеличить объемы производства и снизить затраты, а значит – сохранить и даже увеличить прибыль и при более низких ценах. [2]
Кроме того, ценовая война бывает полезной, если компания работает в какой-то узкой нише и имеет достаточно лояльных потребителей. Снижение цен придает импульс покупкам, и клиенты начинают больше и чаще покупать, что опять-таки компенсирует падение прибыли из-за снижения цен.
Третья ситуация: рынок старого умирающего товара. При снижении цен компания, конечно, теряет прибыльность с единицы продукции, но так как резко вырастает объем продаж, она получает рост массы прибыли. [1]
Последствиями ценовых войн могут быть:
• дестабилизация рынка;
• перераспределение долей конкурирующих участников рынка;
• вытеснение слабых конкурентов, прежде всего малых и средних компаний, возможное их банкротство и разорение;
• сокращение объемов продаж, доходов и прибылей ее участников, следовательно, уменьшение средств на развитие, внедрение инноваций и возможное снижение капитализации компаний;
• уменьшение объемов и ухудшение качества предоставляемых услуг;
• сокращение численности работающих и рост безработицы. [4]
Таким образом, основным признаком ведения ценовой войны является резкое снижение цены. Ценовая война может продолжаться до тех пор, пока цена за товар не достигнет среднеотраслевого значения производственных издержек, что означает неизбежную потерю в прибылях конкурирующих компаний.
Для того чтобы локализовать возможные действия конкурента, развязывающего ценовую войну, менеджеры должны попытаться противостоять данному натиску, т.е. они могут постоянно осуществлять особого рода мероприятия, способствующие стабилизации деятельности в отрасли. [2]
Наиболее простым способом ухода от ценовой войны является партнерство с потребителем. Если у фирмы достаточно стабильные отношения с покупателями (они довольны брэндом и товаром, лояльны), то вряд ли она будет стремиться к снижению цены. К слову сказать, на многих рынках это настолько существенно, что иногда компания, много лет работающая на рынке, способна продавать товар по премиальной цене по сравнению с конкурентами. [3]
Но особенно ярко такая закономерность видна в ситуации, когда переключение на другого поставщика влечет за собой опасность больших денежных потерь. Например, заводу надо купить для своей производственной линии оборудование. У него уже есть поставщик, проверенный временем, а потому покупателю хорошо известно, как он обслуживает и ремонтирует проданные станки. Но находится новый поставщик, который предлагает товар дешевле. И у завода появляется очень большой риск: сэкономив на цене при покупке оборудования, при его эксплуатации можно получить несравнимо большие затраты. И разумный покупатель в такой ситуации предпочтет работать со старым поставщиком (хотя, конечно, и надавит на него с целью некоторого снижения цены). [2]
Глава 3. Практика ценовых войн
В 1986 году американские исследователи Эл Райс и Джек Траут задумались: а нельзя ли изобрести что-нибудь лучше фантастически простой и универсальной теории маркетинга Филиппа Котлера? Результатом их размышлений стал бестселлер «Маркетинговые войны», из которого становится ясно, почему, например, PepsiCo – злейший враг компании Coca-Cola, а Apple представляется исчадием ада для IBM. Главный ответ исследователей Котлеру был таков: «Маркетинг – это война». Обобщив богатый опыт кровопролитных противостояний племен, народов, наций, стран и целых материков, Райс и Траут перенесли его в маркетинговую теорию. [6]
На практике у современных военных и маркетинговых сражений много общего, а причины их возникновения часто лежат в одной плоскости. Это борьба за стратегически важные каналы распределения товаров, рынки сбыта и т.д. Сегодня маркетинговые войны являются эффективной стратегией завоевания, удержания и развития конкурентного преимущества.
Враги и союзники. Авторы теории маркетинговых войн утверждают, что в бизнесе главным и единственным противником являются конкуренты. Однако это не совсем так. На маркетинговом поле находятся еще как минимум две значимые силы, оказывающие сопротивление, а в некоторых случаях и противодействие маркетинговой политике компании. [8]
Во-первых, это потребитель. За его доверие нужно бороться, предлагая ему товар или услугу, которых нет у конкурента. Анастасия Птуха, директор маркетингового агентства Step by Step: «Одна из причин маркетинговых войн находится в основе основ маркетинга, а именно, в поиске уникальности своего товара/услуги и построении на ее базе стратегии конкурентной борьбы. Именно вокруг уникальности ведутся основные маркетинговые баталии». [1]
Во-вторых, это властные структуры, формирующие «правила игры», а также различные лоббисты, действующие на рынке. С ними тоже нужно устанавливать определенные отношения. Ведь маркетинг – это не только борьба за клиента. Это еще и борьба за ресурсы, позволяющие компании вести борьбу за потребителя.
Эти ресурсы – инвестиции; возможность влияния на формирование рынка; известность и репутация самой компании и тех товаров или услуг, которые она предлагает потребителю. Обладание хотя бы одним из трех перечисленных ресурсов резко увеличивает конкурентное преимущество. Наличие же всех трех ресурсов в сочетании с правильно выстроенной моделью взаимоотношений с потребителем делает компанию лидером рынка. [1]
Два фронта. Маркетинговая война ведется одновременно на двух фронтах. На первом фронте идет война за ресурсы. Их получение зависит от людей, которые либо могут распоряжаться ресурсами, либо имеют к ним доступ. Сегодня основным средством получения инвестиций и влияния на формирование рынка является близость компании к государству или людям, наделенным властью. Достаточно вспомнить ситуацию с нефтяными месторождениями Вала Гамбурцева. Конкурс на право их разработки в марте 2001 года выиграла компания «Северная нефть», возглавляемая бывшим первым замминистра финансов РФ Андреем Вавиловым. Некоторые конкуренты компании не согласились с итогами конкурса и оспорили их через суд. [3]