Файл: Корпоративная культура в организации (Анализ российской и зарубежной практики управления организацией на основе изменения корпоративной культуры).pdf

6. Культура внешней идентификации включает в себя:

6.1. фирменный цвет;

6.2. товарный знак;

6.3. слоган;

6.4. логотип.

Все эти составляющие определяют фирменный манера фирмы, обеспечивающий зрительное и смысловое согласие продуктов и предложений, всей исходящей от компании информации, ее внутреннего и наружного дизайна.
Корпоративная культура в фирме складывается на базе этих моментов, как лицо начальника, область бизнеса и период становления фирмы. Южноамериканский социолог Ч.Ханди на базе анализа ряда огромнейших американских фирм внес предложение типологию, в базе которой лежит рассредотачивание власти и связанные с ней ценностные ориентации личности, которые обусловливают своеобразный нрав дела индивидуума и организации, структуру организации и нрав ее работы на всевозможных шагах ее эволюции.
По данному аспекту Ч.Ханди выделяет 4 составляющие организационной культуры (в облике метафорического выражения). При этом создатель акцентирует внимание, собственно что цивилизация не статична, а протекает все эти стации в процессе собственного формирования[5].
1.Силовая культура («культура Зевса»).
Силовая культура складывается ключевым образом за это время, когда директор считается не элементарно управляющим, но и владельцем. Данный человек обязан владеть личной мощью, быть постоянным фаворитом. Почаще всего у такового начальника есть вблизи кое-какое численность наиболее приближенных служащих. Лейтмотив отношений в коллективе - администрация и строгий контроль.
Почти все фирмы на рубеже формирования имеют как раз эту структуру. Особая индивидуальность подобный культуры произведено в том, собственно что фирма довольно мобильна и просто адаптируется к хоть каким переменам на рынке. Не все есть одно "но" - вся мобильность фирмы напрямик пропорциональна мобильности самого фаворита.
Неувязка подобной структуры  в том,  что есть предел подъема фирмы. Дело в том, собственно что человек, важный во главе нередко не вожделеет делегировать собственные возможности. В случае если держать под контролем  30-60 человек  вполне вероятно, что при большем числе служащих это делается невозможным. Таким образом,  стремление сохранить администрацию в одних руках производит к сдерживанию подъема организации.
В подобной истории нередко имеется гигантская текучка между менеджерами среднего звена. В отношении данных сотрудников не имеется соотношения их обязательств и  возможностей. Почти все сотрудники имеют все шансы принимать участие в формировании заключения по тому или же иному вопросу. Единый выход для подобной фирмы - сделать холдинг. При этом во главе всякого сформировавшегося звена еще будет стоять лидер.

2. Ролевая (бюрократическая) культура («культура Аполлона»).
Более свойственна для крупных фирм, работающих на довольно размеренном рынке и занимающих твердые позиции на нем. Особая индивидуальность подобный структуры в том, собственно что все права и прямые обязанности безусловно всех служащих внятно определены и расписаны. Люди как бы встраиваются в ячейки.
Эта культура агрессивно ограничивает человека. При подборе сотрудников предусматриваются не столько их проф возможности, сколько возможность такого, как отлично они подходят под определенные должности . Эта конструкция  ручается за постепенный служебный подъем, впрочем осуществление амбиций  служащих окажется неосуществимой, а проявление лишней инициативы станет неподходящим. Более того, работник, не вписавшийся в данную строго регламентированную структуру, отторгается.
Неувязка в том, собственно что в истории резких изменений на рынке, где трудится фирма, ей станет с трудом приспосабливаться к свежим условиям. Люди, которые подбираются в эти фирмы, почаще всего элементарно не готовы преодолевать неожиданные жизненные обстоятельства и не настраиваться 3. Личностная («культура Диониса»). Этот вид встречается довольно редко.
И состоит из людей высококвалифицированных. Они могут обходиться без руководителя.
4. Целевая культура(«культура Афины»).
Данная культура расчитана для решения конкретных задач и направленна на конкретный результат.

Ведущее забота в этих компаниях уделяется мастерству служащих. Мотивированная цивилизация настятельно просит командной работы.
Главный южноамериканский профессионал в области управления У.Оучи внес предложение личный вариант типологии организации, который основывается на различиях в регуляции взаимодействий и отношений. По Оучи, есть  более трёх популярных на подобии культуры: рыночная, бюрократическая, клановая.
Рыночная культура основывается на господстве стоимостных отношений. Инструкция и персонал такового на подобии организаций определяются ключевым образом на рентабельность. Бюрократическая культура базируется ключевым образом на системе власти, осуществляющей регламентацию всей работы фирмы в форме правил, руководств и процедур.
Клановая культура - вещество неформальных организаций и считается дополнение к двум вышеуказанным. Люди в подобной организации соединены какой-нибудь разделяемой всеми системой ценностей.
Т. Дейл и А.А. Кеннеди выделяют 4 ключевых на подобии корпоративной культуры. В качестве анализируемых характеристик они избрали степень риска и скорость получения оборотной связи. На основании сочетания данных характеристик были уделены надлежащие типы организационной культуры.
1. Культура высокого риска и резвой оборотной связи. Вселенная индивидуалистов, которые каждый день рискуют, но получают оборотную ассоциация проворно автономно от такого, правильны их воздействия или же нет (индустрия отдыха, милиция, войско, строительство, управленческий консалтинг, реклама).
2. Культура низкого риска и резвой оборотной связи. Служащие не достаточно, чем рискуют, их поощряют производить активную работу с сравнительно маленьким риском. Все воздействия получают резвую оборотную ассоциацию. Заказчик правит балом и определяет все. Сервис покупателя, влечение потрафить ему считается сущностью данной культуры. Принципиальна команда, а не отдельный человек (организации по сбыту, магазины розничной торговли, фирмы по вычислительной технике, высочайшие технологии, фирмы глобальной торговли потребительскими продуктами, эти как Макдональдс, фирмы по страхованию жизни).
3. Культура высокого риска и неспешной оборотной связи. Возвышенный риск, максимально высочайшие вложения, неспешная оборотная ассоциация, долгий процесс принятия заключений, жизнестойкость и долгосрочная возможность — вот свойственные черты компаний с этим типом организационной культуры. Циклы принятия заключений занимают нередко годы. Лозунгом тут считаются текста «преднамеренность» и «делайте правильно», а не «действия всякой ценой» (нефтяные фирмы, строительные компании, изготовители продуктов производственного предназначения, авиационные фирмы, коммунальные службы).

4. Культура низкого риска и неспешной оборотной связи. Маленький риск, неспешная оборотная ассоциация, забота служащих и управления сосредоточивается на техническом совершенстве, расчете степени риска, подробностях. Недостаток оборотной связи вынуждает служащих сосредотачивать собственную энергию на том, как они что-нибудь проделывают, а не на том, собственно что они проделывают. Забота уделяется памятным запискам, регистрации и подшивке документов, записям и техническим усовершенствованиям. Внятно видимы знаки статуса. Девизом подобный компании имеет возможность быть выражение «стремитесь к техническому безукоризненности в работе» (страхование, банковское дело, денежные предложения, строй общества, правительственные департаменты).
Р. Акофф анализировал культуру организаций как дела власти в группе или же организации. Для изучения он подчеркнул 2 параметра: уровень вербования сотрудников к установлению целей в группе/организации и уровень вербования сотрудников к выбору средств для заслуги установленных целей. На основании сопоставления данных характеристик было удаленно 4 на подобии организационной культуры с соответствующими отношениями власти.
1.Коллективный образ культуры. Невысокая уровень вербования сотрудников к установлению целей, невысокая уровень вербования сотрудников к выбору средств для заслуги установленных целей. Дела автократии (традиционно управляемая компания с централизованной структурой).
2.Совещательный образ культуры. Высочайшая уровень вербования сотрудников к установлению целей, невысокая уровень вербования сотрудников к выбору средств для заслуги установленных целей. Дела «доктор—пациент» (институты общественных и иных предложений, целительные и учебные заведения).
3.«Партизанский» образ культуры. Невысокая уровень вербования сотрудников к установлению целей, высочайшая уровень вербования сотрудников к выбору средств для заслуги установленных целей. Дела автономии (кооперативы, креативные союзы, клубы).
4.Предпринимательский образ культуры. Высочайшая уровень вербования сотрудников к установлению целей, высочайшая уровень вербования сотрудников к выбору средств для заслуги установленных целей. Дела демократии (группы и организации, управляемые «по целям» или же по «результатам», фирмы со структурой «перевернутой пирамиды»).
Крепкие и некрепкие организационные культуры[6].
Незамедлительно идет по стопам выделить: любое предприятие владеет культурой, в том числе и в случае если она проявлена  сквозь взаимное недоверие. Но есть и это соображение, собственно что о культуре идет по стопам говорит только там, где группе получилось добиться прочности и когда возможно адресоваться к совместной ситуации становления. Это мнение содержит право на жизнь в отношении групп, но не больших организаций, которые сами состоят из маленьких сообществ, оказавшихся в одно и тоже время на всевозможных стадиях становления и имеющих что наиболее симптомы мощных или же некрепких организационных культур.

Силы культуры организации ориентируется 3-мя моментами:
1.“толщина” культуры;
2.уровень разделяемости культуры членами организации;
3.четкость ценностей культуры[7].
“Толщина” организационной культуры ориентируется численностью весомых догадок, разделяемых сотрудниками. Культуры со почти всеми уровнями веры и ценностей имеют мощное воздействие на поведение в организации.
В кое-каких культурах разделяемые верования и значения отчетливо ранжированы. Их условная значимость и ассоциация меж ними не сокращают роли всякой из них. В иных культурах условные ценности и связи меж разделяемыми ценностями не например ясны. В первом случае достигается вещий эффект с точки зрения воздействия на поведение людей, например как у их складывается уверенность в том, какая значение обязана доминировать в случае инцидента интересов.
Этим образом,  она делится большущим количеством сотрудников и больше отчетливо определяет ценности, а в соответствии с этим, содержит больше основательное воздействие на поведение в организации.
Мощная культура не лишь только формирует выдающиеся качества для организации. Идет по стопам владеть в облику, собственно что  считается в то же время серьёзным препятствием на пути проведения перемен в организации. “Новое” в культуре вначале всякий раз слабее. В следствие этого является чем какого-либо другого владеть равномерно сильную культуру в организации.
Крепкие культуры, в случае если они незамедлительно опознаваемы, считаются безусловными, раскрытыми, живыми - тем, чем живут люд. Их возможно различить по что, собственно что на предприятии принято кое-какое маленькое количество ценностей, которые понимаются, одобряются и вынашиваются всеми членами организации.
В содержании данных ведущих ценностей каждый день выражаются 2 веяния: гордость и манера. Несомненная культура считается решающей составляющей мотивации: гордость за личное предприятие и чувство, собственно что на базе практикуемого манеры общения ты пребываешь на высочайшем уровне.
Ведомо, собственно что это находится в зависимости от мелочей. В учебной мастерской “Даймлер-Бенц”, обязан , к примеру, висеть на стенке баннер: “Лучший или же никакой”. Качество и обслуживание считаются обязательными ведущими ценностями. Для самосознания индивида это элементарно большая разница, беседует ли он для себя: “Я собираю автомобили” или же “Я тружусь на “Даймлере”.
Наконец, крепкие культуры характеризуются широкой областью общности догадок и ценностей, которые воздействуют на воздействия людей более, чем мотивы несвязанные с культурой[8].
Организационные культуры считаются слабыми, в случае если они довольно раздроблены и несвязанны совместными ценностями и убеждениями. Фирма испытывает трудности, в случае если подкультуры, которые охарактеризовывают её всевозможные отряда не связанны. Копирование общепризнанных мерок поведения в неофициальных группах, имеет возможность достичь весомую роль в развитии данных всевозможных подкультур. Фирма, в которой совместные дела, выражения, действия и ощущения не явны - не содержит чёткой культуры в общем. Слабую культуру возможно различить на базе надлежащих признаков:

1.Отсутствуют ясные представления о ценностях и совместные убеждения сравнительно того, как возможно добиться фурора в определённой ветви, определённой истории или же в определённом деле. Распространяется слабость, выручки отыскивают в постановке короткосрочных производственных целей, долговременные цели отсутствуют, и выяснение всеобъятной философии фирмы рассматривается элементарно как богатство.
2.В целом имеют пространство представления о ценностях и взглядах, но не есть согласия по предлогу такого, собственно что в аутентичный момент считается верным, необходимым и действующим. Это положение перебегает в осложняющую делему за это время, когда недоступность решительности исходит от управления фирмы. Противоречия скапливаются и продлятся на нижних уровнях организации. Следствием сего возможны войны между заместителями и скрытые борение между “сильными на предприятии”.
3.Отдельные части организации неспособны придти к согласию между собой: различие точек зрения, отсутствуетие единой цели 4.Основные фигуры появляются и срабатывают быстрее демотивирующе и ничего не делавают, дабы содействовать развитию совместного осознания,  что считается необходимым, а собственно что нет.
Еще выделяют коллективные культуры по нраву, описываемому системой симптомов, данных по 3 причинам.
1) Уровень взаимоадекватности доминирующей иерархии ценностей и преобладающих методик их реализации. По данной причине культуры возможно подразделить на "постоянные" (высокая уровень адекватности) и "нестабильные" (низкая уровень адекватности). Размеренная,- характеризуется детально данными общепризнанными мерками поведения и обыкновениями. Не размеренная, отсутствием точных представлений об подходящем, допустимом и недопустимом поведении, а еще "шатаниями" социально- психического статуса сотрудников.
2) Уровень соотношения иерархии собственных ценностей всякого из  служащих и иерархической системы внутригрупповых ценностей. По данному причине отличаются "интегративная" (высокая уровень соответствия) и "дезинтегративная" (низкая уровень соответствия). Интегративная характеризуется единством социального понятия и внутригрупповой сплоченностью. Дезинтегративная - отсутствием единственного социального понятия, разобщенностью и конфликтностью.
3) Оглавление доминирующих в организации ценностей. По данной причине корпоративная цивилизация организации имеет возможность быть подразделена на "личностно-ориентированную' и "функционально- ориентированную". Личностно-ориентированная - укрепляет значения самореализации и саморазвития .личности работника в процесса и при помощи воплощения его профессионально-трудовой работы. Функционально-ориентированная - значение реализации функционально данных алгоритмов воплощения профессионально-трудовой работы и статусно- конкретных моделей поведения.
В зависимости от нрава воздействия корпоративной культуры на совместную результативность работы фирмы возможно отметить  "положительную" и "неблагоприятную" корпоративную культуру. Положительная - инициирует результативность работы фирмы (ее симптомы: личностно-ориентированная: интегративная, стабильная) или её становления (личностно-ориентированная: интегративная, нестабильная).
Отрицательная - мешает действенному функционированию фирмы и её становления (ее симптомы: функционально-ориентированная; дезинтегратианая; размеренная, или нестабильная).
Нрав корпоративной культуры имеет проявляется сквозь систему отношений:
а) отношение сотрудников к собственной профессионально-трудовой деятельности;
б) их отношение к предприятию как к беспристрастному условию воплощения профессионально-трудовой работы и реализации собственного дела к ней;
в) активные и межличностные дела служащих,  как личное условие реализации собственного дела и к работы и к предприятию.
Специфичность корпоративной культуры как формы существования заключается в том, что, отражая действительную историю, она наиболее акцентирует веяния ее конфигурации. Механизмы воздействия корпоративной культуры на работа фирмы заключаются в том, собственно что сотрудники предсказывают становлениеистории, сравнительно чего они рассматривают и выстраивают модели собственного поведения. Реализуя их в работы, они увеличивают те или же другие веяния. 
Оглавление корпоративной культуры ориентируется степенью личной значительности  профессиональной Личностно-значимой считается работа, при помощи которой сотрудник: а) продаёт и развивает собственные животрепещущие и вероятные возможности.  б) продаст субъектное (т.е. рефлексивное и буквально преобразующее) отношение к реальности, отражающее специфично человеческий метод жизнедеятельности.
Положительная корпоративная культура укрепляет значение  профессионально-трудовой работы как метода реализации значения саморазвития и субъектности, а еще значение фирмы как обстоятельства реализации такового семейства.  Отрицательная - отображает историю, когда работа на определенном предприятии в разной степени прибыльна, впрочем, не ценна для работника с точки зрения его саморазвития и самореализации.
Положительная культура характеризуется следующим:
1.Восприятием сотрудником себя как субъекта, чья профессионально-трудовая работа воздействует на совместную результативность работы  фирмы и определяет стратегию его становления.
2.Осмысленным принятием собственной ответственности за артельный продукт общей работы организации. Это в совокупности,порождает честное отношение к собственным производственным обязательствам как норму поведения сотрудника, регулируемую публичным воззрением, отрицательно настроенным к проявлениям фиктивно-трудовой активности;
3.Ориентацией работника на разведку, разработку, выбор и воплощение более подходящих методик воплощения собственной работы. Реализаций такового семейства ориентации создает у сотрудников чувство собственной ответственности за качество продукта личной работы и порождает заинтригованность в его увеличении. Проофессионально-трудовая работа покупает креативный нрав, в том числе и в случае, если беспристрастно она таким и не владеет, собственно что делает совместную атмосферу увлеченности собственным трудом;
4.Положительной оценкой воздействия профессионально-трудовой работы на личностное развитие;
5.Чувством взаимоадекватности собственных и коллективных критериев личной значения. Удачливость работника в итоге делается базой и для самоуважения и для почтения со стороны сослуживцев. Увеличивается эффективность делового взаимодействия, собственно что считается беспристрастным условием установления благожелательных межличностных отношений в коллективе.