Файл: Корпоративная культура в организации (Анализ российской и зарубежной практики управления организацией на основе изменения корпоративной культуры).pdf
Добавлен: 25.06.2023
Просмотров: 116
Скачиваний: 3
Параметр «дистанция власти»,включает в себя следующие факторы:
1) частоту выражения подчинёнными своего несогласия с мнением руководителя;
2) количество работников предпочитающих демократический (консультативный) стиль управления директивному (автократическому);
3) количество работников, считающих, что стиль их непосредственного руководителя все-таки относится к директивному (автократическому).
Определение“дистанции власти”происходит на основе ответов респондентов на следующие вопросы:
1) Как часто вы выражаете несогласие с мнением руководителя? “Часто”, “Редко”.
2) С какого типа руководителем вы предпочитаете работать? “Автократический”, “Консультативный”.
1.2 Моменты, действующие на составление корпоративной культуры
Составление корпоративной культуры– долгие и трудный процесс. Отметим главные его шаги:
1) определение миссии организации;
2) определение ведущих базисных ценностей;
3) формулировка стереотипов поведения членов организации исходя из базисных ценностей;
4) описание обыкновений и символики, отображающих все выше перечисленное.
Все эти шаги и их итоги описывается в корпоративном руководстве. Данный документ тем более может быть полезен в обстановках способа на работу и привыкания новых служащих и разрешает незамедлительно взять в толк, как вероятный работник разграничивает значения организации.
При построении программы культурного построения компании можно отметить 3 сферы работы фирмы:1. Управление персоналом (на уровне руководитель-подчиненный).
2. Управление коммуникациями (на уровне взаимодействия между сотрудниками).3. Управление сервисом (на уровне взаимодействия между работниками компании, покупателями и поставщиками).
Как раз в данных сферах более всего имеет место быть культура компании. Потому что работа и общение появляются сквозь воздействия людей, а воздействия ориентируются стандартами, познаниями и умениями данных людей, то выделяем как объекты управления как раз стандарты, познания и умения служащих и менеджеров компании. Цивилизация или же бескультурье появляются как раз в них. Поменять культуру - означает поменять стандарты, познания и умения служащих и менеджеров компании.
На скрещении 3-х выделенных сфер работы и 3-х объектов конфигурации с целью культурного переустройства компании складываются задачи сего самого культурного построения.Нет сомнения, собственно что предпринятые старания по изменению корпоративной культуры окажутся действенными лишь только в что случае, в случае если не станут упущены эти значимые основы организационных перемен как:
- создание положительного чувственного фона идущих изменений – начать с мелкого и отпраздновать победу;
- создание социальной помощи перемен – втянуть влиятельных и конструктивных сотрудников;
- возведение системы контроля и учета итогов – поддерживать уверенность людей: цели достижимы;
- передача информации – осуществить регулярную оборотную ассоциация о ходе перемен, информировать об успехах;
- осуществление не лишь только вещественных, но и условных перемен – создавать свежую ментальность;
- фокусирование интереса на процессах – готовность к перестройке бизнес - процессов, в случае если это станет нужно.
Источниками формирования корпоративной культуры выступают:
1)система собственных ценностей и индивидуально-своеобразных методик их реализации;
2)способы, формы и конструкция организации работы, которые беспристрастно воплощают кое-каких значения, в что количестве и личностные значения глав предприятия;
3)представление об хорошей и допустимой модели поведения работника а коллективе, которые отображают систему стихийно сформировавшихся внутригрупповых ценностей.
Рис2. Механизм формирования корпоративной культуры
Как видно из рисунка устройство формирования корпоративной культуры заключается во обоюдном воздействии ее источников. Взаимопересекаясь , они ограничивают район возможно вероятных на предоставленном предприятии методик реализации собственных ценностей и что наиболее определяют их преобладающее в коллективе оглавление и иерархию. Иерархическая система выделенных этим образом ценностей порождает более адекватную совокупность методик их реализации, которые воплощаясь в методиках работы создают внутригрупповые общепризнанные мерки и модели поведения.
1.3 Процесс конфигурации и способы управления развитием корпоративной культуры
Термины"ценности", "система"и т.п. ещё не считаются описываемым объектом, над коим возможно исполнять некие воздействия. Важна какая-то модель, которая была бы понятной, описываемой с точки зрения доктрине менеджмента и применимой для практического использования. Эту модель внес предложение Эдвард Шейн см. (Схему 1,. Модель организационной культуры Шейна).Рассмотрим модель организационной культуры Шейна подробнее.
1-ый ,поверхностный степень организационной культуры заметен постороннему наблюдатели сквозь артефакты. Под реликвиями Шейн осознает определенные продукт культуры (устные, письменные, предметы).
К примеру, артефактом компании имеет возможность быть статут, значок, земля, издание, фирменная одежка для персонала и т.д. по воззрению создателя, чем в большем размере у фирмы есть ситуации, зафиксированной в реликвиях, что сильнее организационная цивилизация компании.
2 степень поделен волнистой чертой, как "айсберг" (см. Схему 1).Общепризнанных мерок и значения, которые присутствуют над волнистой чертой, мы можем видать. Это - декларируемые общепризнанных мерок и значения. Впрочем в фирмы довольно нередко есть "двойная мораль", те критерии, о коих ни у кого не беседуют, но все понимают, собственно что возможно создавать, а собственно что - невозможно. Это - латентные, т.е. сокрытые для постороннего наблюдающего общепризнанных мерок, коих уже не видать извне.
3-ий ,глубинный степень модели Шейна демонстрирует нам, собственно что все эти артефакты и общепризнанных мерок и критерии только надстройка, которая ориентируется поведением людей .В американских учебниках под термином "поведение" знают надлежащее: поведение - это наше настоящее базисное допущение, которое мы для себя позволяем и берем на себя. Под термином "мы" знают, для начала, разработчика компании, а во-2-х, ее персонал (в определениях Шейна). По мнению специалистов по психологии, поведением человека на 90% управляет его безотчетное, которое находит выражение в базисных верованиях. Они же, в собственную очередь отражаются в архетипах. Архетипы - это базисные методы поведения, которые ориентируются государственной культурой.
Есть поползновения одолеть архетипы в феминистских организациях: Так, к примеру, по систематизации западных изыскателей корпоративной культуры, все фирмы разделяются на 2 на подобия:
1.мускулинный тип организации
2.фемининный тип организации
Первому типу организации, присущи эти свойства как мощь, строгость, рассудочный интеллект. В определениях восточной философии эти организации имеют мужское начало ( "ЯНЬ"). 2 образ организации характеризуется слабостью, эластичностью, интуитивным интеллектом. Эти организации имеют женское начало (ИНЬ). В случае если образ организации №2 возникнуть на рынке, где все другие организации считаются типами №1, то общая государственная цивилизация станет характеризоваться типом №1. Метод победы - поглощение, когда больше слабенькая цивилизация растворяется в больше крепкой, и, т.о. съедает ее. Урок оценивает культуру организации в рамках государственной культуры, ситуации культуры.
Этим образом, в первом приближении мы уже можем квалифицировать, собственно что имеет возможность считаться объектом нашего управления, исходя из 3-х значений модели Шейна:
1.Артефакты
2.Декларируемые значения, общепризнанных мерок
3.Поведение персонала
Разглядим, каких же итогов мы можем добиться, при воздействии на корпоративную культуру.
Итоги управления организационной культурой (Сильная организационная культура)
В доктрине менеджмента есть термин "эффекты в организационной культуре". При диагностике всякий организации как правило используют наработками западных бизнес - средних учебных заведений, основные знатоки коих подразделяют организационную культуру на 2 облика - мощная и слабая.
Имеется ввиду, собственно что присутствие слабой организационной культуры в фирмы станет указывать о застое, кризисе, об недоступности у компании конкурентоспособности на рынке. И, напротив, мощная организационная культура в фирме станет индикатором ее "благополучия", возможности развиваться.
Основные западные теоретики и практики в управлении определяют картину оргкультуры по 3-м показателям: финансы; производство; психология.
Мощная оргкультура выделяет надлежащие эффекты:
1.денежные характеристики: подъем выгоды
2.производственные характеристики
подъем продуктивности
инновации товаров
адекватная приспособление к находящейся вокруг среде
3.психические характеристики:
преданность персонала
высочайший уровень довольства работой
недоступность напряженности меж управленцами различных значений иерархии
недоступность признаков стресса у сотрудников
Перечисленные выше эффекты крепкой организационной культуры, естественно, не обрисовывают организационную культуру всецело и не имеют все шансы быть прямыми аспектами "силы/слабости" культуры, имеющейся в фирмы. На практике доля характеристик возможно применить как аспект оценки, к примеру, подъем выгоды, иные характеристики имеют все шансы быть взяты за базу для разработки эмпирических критериев.
Для сего инструкция фирмы надлежит квалифицировать:
• Характеристики оценки производственной работы компании.
• Методы оценки подъема продуктивности фирмы.
• То, в чем станет состоять инновация товаров фирмы.
•Способы оценки степени оптимальности привыкания компании к находящейся вокруг среде.
•Критерии оценки психических характеристик работы компании.
•Показатели преданности персонала.
•Критерии оценки степени довольстве работой служащих.
•Методы определения самомнения персонала?
•Наличие задач меж управленцами различных значений иерархии, их проявление (При недоступности задач, методы получения информации руководством).
•Наличие признаков стресса у сотрудников и способы его оценки.
Управляющие влияния на корпоративную культуру
Как возможно увидать, между характеристик есть как вещественная, здравая доля (оценивающая положение денежных и вещественных ресурсов компании), например и нематериальная, иррациональная доля, которая подключает в себя не лишь только психические характеристики состояния персонала, но и, к примеру, инновацию товаров. Ныне, по правилам системного расклада надо выработать управляющие влияния, которые станут находиться в зависимости от итогов диагностики организационной культуры.
Рассмотрим практику конфигурации организационной культуры сквозь призму модели Шейна.
Консалтинговый навык демонстрирует, собственно что почаще всего конфигурации оргкультуры в первую очередь проводят на I уровне, т.к. это проще всего и ясно, собственно что и как создавать.
К примеру, не было письменной ситуации - возможно сделать. Не было фирменных значков и кепок - возможно заказать в маркетинговом агентстве, занимающимся сувенирной продукцией. Впрочем в случае если фирма ограничивается переменами лишь только на данном уровне, то только напрасно издержит деньги и время, т.к. влияние на персонал на оптимальном уровне, на уровне атрибутов считается важным, но не необходимым условием существования действенной оргкультуры. К тексту, хочется обозначить 1 из самых популярных промахов, допускаемых управлением фирмы. Разработка и письменное оформление миссии, корпоративных ценностей, правил поручается 1-2 работникам фирмы или 1 наружному консультанту, которые и разрабатывают их в личном порядке. На выходе директор получает некоторый письменный документ, в котором, вполне вероятно, написаны верные, толковые багаж, но, не нашедшие помощь в душах, сердцах персонала. Итог подобной работы очевиден - документ в изящной папке пылиться в шкафу директора фирмы. Эту историю создатель встречал в нескольких петербургских компаниях. Оплошность, допущенная управлением произведена в том, собственно что к разработке этих подходящих и нужных для компании документов не были привлечены те, для кого они написаны. Конфигурация вербования имеет возможность быть различная. Лестный навык фирм в заключении подобной задачи говорит о том, собственно что довольно эффективен случается выезд менеджеров компании за мегаполис на выходные.
Откровенная корректировка корпоративной культуры сквозь II степень модели Шейна считается трудной задачей. Задача управленческих воздействий на предоставленном уровне - составление совместного видения миссии фирмы, ее целей и стезей стратегического становления. Инструментами для сего работают все вероятные коллективные события (праздники, спортивные конкурса, "капиталистические соревнования", выезды за мегаполис, тренинги, в т.ч. на объединение команды).
Самый трудный степень для влияния -III . Как мы уже гласили, архетипы основаны на государственной культуре и буквально не подлежат изменению. Достичь перемен возможно лишь только одним методикой - подмена носителей государственной культуры. Как раз по данной основанию транснациональный фирмы, выходя на свежие национальные рынки присылают для управления фирмой экспатов. И, лишь только спустя некоторое количество лет, когда главные значения и общепризнанных мерок уже сформированы, на верхнюю управленческую степень назначают районных менеджеров. Подобный же метод используют отечественные концерны, когда инвестируют или приобретают фирмы. Всякий раз случается подмена управленческой команды. Модель Шейна еще разъясняет и аналогичные процессы происходят в банковской сфере, когда свежий начальник заменяет всю команду, при этом, в отличии от иных платных разделов рынка, в банках подмене нередко подлежит целый штат, охватывая среднее звено.
Глава2. Аналитическая часть
2.1 Анализ российской и зарубежной практики управления организацией на основе изменения корпоративной культуры.
Довольно непросто адепту одной культуры сдержаться от критики иной, от применения обычных критериев оценки производительности. Так как за правилами и знаками лежат конкретные ценностные ценности. Ещё сложнее случается сдержаться от копирования, соблазна передвинуть на иную культурную основу, то, собственно что понравилось за границей.
Эти поползновения происходят каждый день и приводят к внезапным эффектам. Раз из популярных примеров обрисовывает попытку использования подобныйпрактики в США. В начале 90-х. Америкосы были поражены эффективностью японской экономики и пытались передвинуть ее основы на собственные фирмы. Для сегоряд компаний приглашали японских консультантов и выделяли им карт-бланш на конфигурации.
В одной из фирм японский консультант всецело поменял пространственные грани. Он снес обычные для американских менеджеров "выгородки", перекрылиндивидуальные офисы топ - менеджеров и посадил всех глав фирмы в одном большенном зале. Все оказались на облику приятель у приятеля.
Логика ясна. Просто возможно подойти к топ - менеджеру и задать вопрос, когда он свободен. Да и контроль над менеджерами среднего звена неизменный, именнозрительный. Но лишь только оказалось, собственно что южноамериканские управленцы например трудиться не имеют все шансы. Им потребуется собственное место, которое возможно обжить, устроить комфортабельным и комфортным. Они настоятельно попросили, но бы низкие препятствия, хоть некое обозначение пределов.
Вобщем, как ведомо, позднее южноамериканский менеджмент вообщем категорически отказался от копирования японской концепции управления, стало возобновилпопулярным развивать собственные южноамериканские обыкновения в управлении.
Похожие примеры дают возможность устроить вывод о том, собственно что перенесение систем и практик из культуры в культуру имеет возможность приводить к не достаточно прогнозируемым итогам, оказывать эффекты замечательные от тех, которые наступают в что культуре, в которой они появились.
К этому выводу приводит и тест навыка работы иностранных консультантов в РФ. Почти все из их прибывали и пытались трудиться с отечественными предпринимателями. В 90-ые годы это было свежим и популярным навыком, и на семинары с ролью западных знатоков собиралось большое количество членов. Но почаще всего они оказывались разочарованными. А сами, знакомую и удачные на Западе консультанты, беседуют о том, собственно что испытывают некий странный препятствие, мешающий им ставить контакт и домогаться в РФ тех же эффектов, собственно что и у себя на родине.
О что же говорит и ныне уже довольно бессчетный навык менеджеров, прошедших изучение в западных бизнес школах. Почти все из их беседуют, собственно чтоэто было довольно любопытно, но приобретенные познания безусловно не применимы, не популярны в РФ.
Германский фонд Кербера в направление нескольких лет организовывал и проводил изучение русских менеджеров в Германии, а вслед за тем категорически отказался от сего плана.
Статистика говорила о том, собственно что 60% выпускников оставалась трудиться в Германии, а другие находили для себя пространства в РФ, но в ведущем в представительствах западных фирм.
Бесспорно, собственно что всевозможные нешуточные проф познания и технологии абстрактно интернациональны, всемирны , но управление подразумевает большущий удельный авторитет работы с людьми, взаимодействия и влияния, и тут цивилизация содержит решающее смысл.
У русских менеджеров лишь только не так давно появилась свежая специализация – управление корпоративной культурой.«Культурные управленцы»появились во множества больших компаниях – до этого всего в структурах, объединяющих разнопрофильные фирмы, которые трудятся во множества ареалах РФ. И но менеджеры сего профиля как правило числятся в составе кадровых отрядов, круг их обязательств гораздо обширнее, чем у простого кадровика.
Являясь вещественным воплощением миссии компании, корпоративная цивилизация регламентирует все формы коммуникации фирмы – как изнутри компании, например и нацеленные вовне.
Произошло так, собственно что большим русским фирмам, показавшимся в последнее десятилетие, довелось делать собственные обыкновения с нулевой отметки. Смена владельцев компаний наложилась на замену финансовых формаций, и обнаружилось, собственно что проверки довелось подвергнуть буквально все: от практики соцсоревнования и досок почета до процедуры способа на работу. Русские обыкновения сохранились в минувшем, а в обмен ничего не было замечено.